平衡计分卡与战略地图
平衡计分卡—战略落实与业绩管理的工具(PPT 60页)
数据来源
20% √
√ √ √ 财务报表
10% √ 30% √ 20% √ 10% √ 10%
√ √ √ 满意度调查表
√ √ √ 总裁评估
√
√
√
绩效管理委员会通过审 核工作记录评定
√ √ √ 员工满意度调查表
√ √ √ 部门培训记录表
被考核部门 负责人签字：
日
上一级部门
日
期
负责人签字：
期
备注：考核指标时所用到的表格由人力资源部负责组织、与相关部门共同设计。不同部 门使用的内（外）部客户满意度调查表应体现各自部门的服务职能特点，分别进行设计 ，一般设计10到15个问题为宜。部门员工满意度调查表可以统一设计，主要反映部门内 员工在部门内部管理及个人成长等方面的满意度。重要工作的计划与实施等应有详细记 录。
以将目标渠道定位于印度、越南、中东、北非/南非、南美等地区 ，发展一批有持续生命 的顾客；
开发新产品28大系列66款 ，提升燃气具产品对市场的领导地位；
公共关系建设 恢复和加强与政府部门、行业协会、新闻媒体的联络沟通，营造有利于公司发展的外部
产能利用
要将提高零部件自制率、提高设备使用率、提高车间开工率作为重点工作。
• 同时，公司以外的品质和生产交期以及售后服务，经常 无法保障，这是引起经销商和销售片区投诉的一个非常 重要的原因。这也是年内工作的一个重点。
• 另外，公司由于历史比较长，冗员较多，而且很多员工 都不熟悉公司的产品与行业知识，打造一只良好的员工 队伍也非常重要，另外，公司计划在年内推进绩效管理， 通过绩效管理加强激励。
平衡计分卡——
战略落实与业绩管理的工具
指标体系设计的三个难点
• 怎样让大家接受——认识的问题；
战略地图读后感
《战略地图》读后感企业的战略管理无法直接创造有形成果，平衡计分卡和战略地图作为战略管理工具之一，做出了突破性贡献，使战略管理可以衡量、可以描绘。
在平衡计分卡中，罗伯特·卡普兰与大卫·诺顿创造性地提出“如果你不能衡量，那么你就不能管理。
”在战略地图中二位大师再次创造性地提出“如果你不能描述，那么你就不能衡量。
”平衡计分卡（BalancedScorecard）和战略地图（strategymap）是十倍大师为战略管理提供的有力工具。
平衡计分卡关注战略衡量，战略地图关注战略描述。
战略地图是两位大师在过去12年里与300多家组织合作的基础上，创造出的新战略工具，是平衡计分卡的延展工具，它可以让员工清楚地看到他们的工作与组织的总体目标有何联系,并能使他们在工作中协调合作，朝着公司既定目标前进。
本书从分四篇介绍战略地图的概念、流程、构建和实现。
一、总论企业的战略描述了它想如何为股东、客户和国民创造价值。
如果企业的无形资产占75%以上的市值，那么它的战略制定和执行需要清晰地说明无形资产的运用与协调，必须发挥无形资产的杠杆作用，以实现持续性的价值创造。
战略不是一个独立的管理系统，将高高在上的企业使命陈述变成一线和后勤员工可执行的工作是一个逻辑上的连续体，战略就是其中的一环。
战略地图：描述组织价值创造战略的财务、客户、内部、学习与成长这四层面模型，为管理团队提供了一种讨论事业发展方向和优先任务的语言。
他们不是将战略指标看成四个孤立层面的业绩指标，而是看成平衡计分卡四个层面目标之间的一系列因果联系。
战略地图是对组织战略要素之间因果关系的可视化表示方法，它有像平衡计分卡一样深刻的洞察力。
二、战略地图的流程1、运营管理流程。
运营流程为客户生产和提供产品与服务，是任何企业战略最关键的。
企业应将关键运营流程的再设计、再造和持续改进放在极其优先的地位。
运营管理包括开发并保持供应商关系、生产产品和服务、向客户分销和提供产品和服务、管理风险四个重要流程。
战略地图(2021整理)
战略地图一、战略地图概述战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标〔财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面〕为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。
战略地图由罗伯特·卡普兰〔Robert S. Kaplan〕和戴维·诺顿(David P. Norton)提出。
他们是平衡记分卡的创始人，在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，两位大师发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。
“平衡计分卡〞只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。
2004年1 月，两位创始人的第三部著作?战略地图——化无形资产为有形成果?出版。
战略地图是在平衡计分卡的根底上开展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。
二、战略地图核心内容战略地图的核心内容包括企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产〔学习与成长〕，才能创新和建立战略优势和效率〔内部流程〕，进而使公司把特定价值带给市场〔客户〕，从而实现股东价值〔财务〕。
三、战略地图绘制程序1、确定股东价值差距〔财务层面〕，比方说股东期望五年之后销售收入能够到达五亿元，但是现在只到达一亿元，距离股东的价值预期还差四亿元，这个预期差就是企业的总体目标；2、调整客户价值主张〔客户层面〕，要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析，调整你的客户价值主张。
客户价值主张主要有四种：第一种是总本钱最低，第二种价值主张强调产品创新和领导，第三种价值主张强调提供全面客户解决方案，第四种是系统锁定；3、确定价值提升时间表。
针对五年实现四亿元股东价值差距的目标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，将提升的时间表确定下来；4、确定战略主题〔内部流程层面〕，要找关键的流程，确定企业短期、中期、长期做什么事。
战略地图 平衡计分卡 案例
客户满意度调查 产品毛利率 客户获利率
战略地图客户层面
提高市场份额战略
改善服务态度
改善营业时间
客户满意度调查 市场占有率 客户获得率 客户保持率
提高客户盈利战略
增加产品种类 完善产品组合
客户满意度调查 产品毛利率 客户获利率
精品课件！
精品课件！
Thank You!
客户满意度调查产品毛利率客户获利率提高市场份额战略提高客户盈利战略改善营业时间增加产品种类完善产品组合客户满意度调查市场占有率客户获得率客户保持率客户满意度调查产品毛利率客户获利率改善服务态度10thankyou
小卖部简单介绍
1 位于女生宿舍楼下 2 大约15平方米，长条形 3 营业时间：7-11，14-17，19-22 4 主要卖小吃，冷饮
解决代理问题，将日营业额与服务人员工资挂钩。
b.改善营业时间
将营业时间张贴于小卖部门口 延长营业时间，如饭点需营业 营业时间内不得随意关门
衡量指标：
客户满意度调查 市场占有率 客户获得率 客户保持率
战略地图客户层面
提高客户盈利 a.增加产品种类
增加日化用品，如洗衣粉，肥皂等。
b.完善产品组合
减少销售量小的产品 减少不盈利的产品
小卖部“特点”
营业时间不固定
经询问工作人员，得知小卖部 有固定营业时间，但是亲身体验发 现在营业时间内，小卖部也经常紧 闭大门。饭点时间关门，但此时恰 恰是同学上下课回来需要购买东西 的时间。
小卖部“特点”
营产业品时种间类不单固一定
小卖部主要卖冷饮，方便面， 面包，零食等，还有些无人购买的 豆制品，没有日用品，如洗衣粉等。
小卖部“特点”
服务态度奇差
战略地图(2021整理)
战略地图一、战略地图概述战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标〔财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面〕为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。
战略地图由罗伯特•卡普兰〔RobertS.Kaplan〕和戴维•诺顿(DavidP.Norton)提出。
他们是平衡记分卡的创始人，在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，两位大师发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。
“平衡计分卡〞只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。
2004年1月，两位创始人的第三部著作?战略地图——化无形资产为有形成果?出版。
战略地图是在平衡计分卡的根底上开展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。
二、战略地图核心内容战略地图的核心内容包括企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产〔学习与成长〕，才能创新和建立战略优势和效率〔内部流程〕，进而使公司把特定价值带给市场〔客户〕，从而实现股东价值〔财务〕。
三、战略地图绘制程序1、确定股东价值差距〔财务层面〕，比方说股东期望五年之后销售收入能够到达五亿元，但是现在只到达一亿元，距离股东的价值预期还差四亿元，这个预期差就是企业的总体目标；2、调整客户价值主张〔客户层面〕，要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析，调整你的客户价值主张。
客户价值主张主要有四种：第一种是总本钱最低，第二种价值主张强调产品创新和领导，第三种价值主张强调提供全面客户解决方案，第四种是系统锁定；3、确定价值提升时间表。
针对五年实现四亿元股东价值差距的目标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，将提升的时间表确定下来；4、确定战略主题〔内部流程层面〕，要找关键的流程，确定企业短期、中期、长期做什么事。
战略地图平衡计分卡案例(PPT 54张)
12
腾讯的愿景——最受尊敬的互 联网企业
13
13
腾讯的战略地图
中国领先的互联网服务和电信即移动增 值服务供应商，公司市值逐年攀上
案例总结
财务层面
提高组织管理效率
高效的组织管理能 力
•高级管理人员培训费
提高经营业务收益
高效的组织管理能力 •管理费用占息税前收益 即时通信领域的 “根据地”战略 •即时通信业务占主要收 互联网业务的相关多元 化战略 •现金流量 未来发展 的在线生 活战略
腾讯的神话
一直在模仿，从未被超越 OR 一直在模仿，从未被起诉
从跟随到超越
从跟随到超越
优势
SWOT分 析
• 拥有高度粘性的海量客户数据 • 即时通讯用户天然的SNS属性是的腾讯拥 有海量用户关系数据 • QQ品牌对网民的强大影响力，QQ已经成 为一种文化影响着整个一代中国人 • 丰富的产品线及产品间的整合拉动 • 强有力的内部企业文化和培训体系
“建立经销优势”
“建立作业优势”
过程与结果目标 衡量指标
“提升企业形象”
过程与结果 目标
内部流程 层面
过程与结果 目标 衡量指标
衡量指标
通过帮助员工提升工作绩效和个人能力，推动员工与公司的共同成长
学习与成长 层面
员工核心能力与发展 优越的专业能力 完善的职工发展体系和激励机制
组织资源 精英管理团队 利于员工施展才能和发展的企业文化 不断优化组织结构 指标
提高管理及营销效率
1、高效的组织管理能力 战略目标：建立适应企业高速发展的组织管理体系，以缩 减管理成本 衡量指标：管理费用与息税前收益之比的增减率。 2、提高营销效率 战略目标：在提高销售收入的同时尽量不增加或减少增加 销售费用。 衡量指标：销售费用占销售收入的比重增减率
某地产金地战略地图及平衡计分卡绩效管理应用
平衡计分卡“平衡什么” ：平衡计分卡反映了财务、非 财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平 衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经 营业绩的平衡等多个方面。
值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。
8
描述战略：战略地图
财务方面
提高股东价值 收入增长战略
利润战略
建立长期独特的优势 新收入来源
增加客户价值 客户利润率
改善成本结构 提高资产利用率
单位成本
资产利用
客户方面 内部方面
价格
客户价值法则
产品/服务特性
关系
质量 时间 可选择性 功能 服务 关系
客户满意
11
什么是平衡计分卡（BSห้องสมุดไป่ตู้）（2）
财务维度
要在财务方面取得 成功，我们应该向 股东展示什么？
客户维度
为了达到愿景， 我们应该对客 户展示什么？
愿景与战略
学习与成长维度
为了达到愿景，我们如 何维持变革和改进的能 力？
内部业务 流程维度
为了满足客户 和股东，哪些 流程必须表现 卓越？
12
万科平衡计分卡简介
战略管理的三大问题是：我是谁？到哪去？如何去？
5
战略执行的障碍
只有10％的企业执行它们的战略
战略执行的障碍
理解障碍
只有5％的 员工理解战 略
人的障碍
只有25％的 经理的奖励 与战略相联 系
BSC规划战役-战略地图和平衡计分卡及行动方案的对接-good
量化目标值和行动完成时间线
公司战略地图为规划整个战役提供了宏 观经济模型。我们在战略主题中量化目 标值和建立行动完成时间线的原则，同 样也可运用到整个战略地图。
如果没有量化，战略目标就仅 仅是企业意向的消极声明
例如，“缩短产品开发周期”，表明如果战略要得 以持续，产品开发是需要改善的关键流程之一。
“把产品开发周期从3年缩减为9个月”，表明公司 要求有激进的、超出常规的思想，来实现这一突破。
“到第4年把产品开发周期从3年缩短到9个月”， 表明这是一个长期计划，目标要在从现在起4年以 后实现。
1．确定股东／利益相关者的价值差距： 设定挑战性目标值和必须缩小的价值差 距。
2．调整客户价值主张：确定能提供客户 价值新来源的目标客户群和价值主张。
3．为持续性结果规划时间表：在规划范 围内说明如何缩小价值差距。
基于战略地图的因果关系的规 划战役六步骤
4．确定战略主题(少数关键流程)：把价 值差距分配到各战略主题。
5．确定和协调无形资产：确定在人力资 源、信息和组织资本方面的准备度差距。
6．确定执行战略所要求的战略行动方案 并安排预算：为战略行动方案安排预算。
每个战略都有一组行动计划
这些流程为企业战略地图和平衡计分卡 中的每个战略，提出了一组包括目标值、 行动方案和资源在内的行动计划。
第一步：确定股东价值差距
BSC规划战役
战略地图和平衡计分卡及行动方案 的对接
战略地图：价值创造的静态模型
战略和价值创造的构造模块 内部流程如何为目标客户创造和传递多