ERP实施中IT角色的变化：从支持业务到驱动转型
2025年公司IT计算机主管个人工作总结（5篇）
2025年公司IT计算机主管个人工作总结尊敬的领导和同事们：我要衷心感谢你们对我的信任与支持，使我能够担任公司IT计算机主管一职。
在过去的一年里，我既感受到了工作的快乐和挑战，也遇到了各种困难和问题。
通过积极学习和不断努力，我成功地完成了公司交给我的各项工作，实现了个人与团队的目标，并为公司的发展做出了积极的贡献。
1. 工作内容及成果作为公司IT计算机主管，我的主要工作职责是负责IT部门的日常管理和运维工作，以及为公司提供全面的计算机技术支持。
在过去的一年里，我主要完成了以下几个方面的工作：1.1 IT部门管理：我带领团队进行IT部门的组织架构调整，优化人员配置，提高工作效率和绩效。
制定并实施了一系列管理制度和流程，规范了部门的运作，并建立了良好的团队合作氛围。
1.2 系统运维：加强了公司内部服务器和网络设备的运维工作，确保系统的稳定运行。
通过完善的监控机制和预警系统，及时发现并解决了各种潜在的问题和风险，有效降低了系统故障率和出现故障的时间。
1.3 技术支持：我与团队积极响应公司内部各部门的需求，提供及时高效的计算机技术支持。
我们通过远程协助、人员培训和问题解答等方式，解决了公司员工遇到的各种计算机问题，提高了工作效率和满意度。
1.4 项目管理：我参与了公司IT项目的规划和执行工作，确保项目按时、按质量和按成本完成。
通过有效的项目管理和团队协作，我们成功交付了多个重要项目，并为公司节约了大量的成本和时间。
2. 自我提升和团队建设在过去的一年里，我意识到只有不断提升自己的能力和水平，才能更好地担当起IT计算机主管的职责。
因此，我积极学习相关的专业知识和技能，不断更新自己的技术能力和管理能力。
我也注重团队建设和人员培养。
我与团队成员建立了良好的沟通和信任关系，鼓励团队成员发挥自己的优势，共同解决问题。
我定期组织团队活动和技术分享会，促进团队成员之间的交流和学习，提高团队整体的水平和凝聚力。
3. 遇到的问题和改进措施在过去的一年里，我也遇到了一些问题和挑战。
企业数字化转型管理的实践案例
企业数字化转型管理的实践案例随着信息技术的不断进步和发展，数字化转型已成为了企业不得不面对和解决的重要问题。
数字化转型不仅能够提高企业的运营效率，降低成本，还能打通内部的信息壁垒，加强办公协作，促进业务创新和发展。
因此，如何实现企业数字化转型管理成了企业家和经理们关注的焦点。
本文将以一家中型企业数字化转型为案例，探讨如何实现数字化转型管理的过程和方法，以及实现数字化转型所带来的收益。
一、企业数字化转型管理的现状和需求这家中型企业主要从事机械制造和零部件加工，其经营理念注重质量和效率。
然而，在实际运营中，这家企业存在一些瓶颈和问题，例如生产和运营中信息孤岛问题，部门间信息不协调导致生产效率低下，管理效率低下等等。
这都说明了这家企业需要进行数字化转型。
数字化转型的目标是利用各种数字技术，实现信息化、智能化、网络化、数字化等，提高企业的竞争力和运营效率。
数字化转型的关键在于管理，因此，企业需要根据实际情况，采用合适的管理方法和技术工具来实现数字化转型。
二、数字化转型管理的方法和工具为了实现数字化转型，这家中型企业采用了以下方法和工具：1.ERP系统。
ERP系统是企业信息化建设的核心工具，能够集成企业内部各个部门的数据和信息，统一管理企业内外部的业务流程，从而提高管理的效率和准确性。
经过选择和实施后，ERP系统已经成为了这家企业数字化转型的重要工具，能够提供更好的管理支持和决策分析。
2.智能设备。
智能设备是指可以自动识别和处理数据的设备，如智能手机、智能手表、智能家居等。
这些设备可以为企业提供更好的工作支持，例如监测生产线的状态，远程查看和操作设备等，从而提高企业的生产效率和管理水平。
3.云端应用。
云端应用是指基于云计算的软件应用，可以在任何地方随时随地通过互联网访问。
这些应用可以为企业提供更好的协作和管理支持，例如在线沟通和协作，数字化在线人事管理等。
这些应用可以降低企业的人力和物力成本，提高企业的管理效率。
数字化转型成熟度评估指标
数字化转型成熟度评估指标数字化转型是企业在信息技术的支持下，通过改造和创新商业模式、产品和服务，实现数字技术与业务的融合，从而提高经营效率、降低成本、优化用户体验，并开拓市场和实现盈利的一个过程。
数字化转型的成熟度评估指标对于企业决策和战略的制定具有重要意义。
以下是数字化转型成熟度评估指标的一些参考内容：1. 战略规划和领导力：评估企业的数字化转型战略是否清晰、明确，并能够引领组织变革。
评估企业领导层对数字化转型的理解和支持度，以及他们在数字化转型过程中的角色和职责。
2. 组织和文化变革：评估企业是否具备改变现有组织结构和文化的能力，并能够适应数字化转型所带来的变革。
评估企业组织内部的沟通、协作和创新能力，以及对技术和数字化的接受度。
3. 信息和数据管理：评估企业对于信息和数据的收集、存储、分析和利用能力。
评估企业是否具备有效的数据管理策略和数据治理规范，以及能否将数据转化为有价值的信息和洞察力。
4. 技术基础设施和应用系统：评估企业的技术基础设施是否能够支持数字化转型的需求，包括网络、云计算、安全等。
评估企业的应用系统是否满足数字化转型的需求，包括ERP系统、CRM系统、生产管理系统等。
5. 业务流程和服务创新：评估企业是否通过数字化技术对现有业务流程进行改造和优化，以提高效率和客户体验。
评估企业是否能够通过数字化转型创新产品和服务，开拓新的市场和增加收入。
6. 人才和技能培养：评估企业的人才是否具备数字化转型所需的技能和知识。
评估企业是否有培养和引进数字化人才的计划和机制，并是否进行了有效的培训和知识分享。
7. 客户体验和营销：评估企业的客户体验是否通过数字化转型得到提升，包括个性化服务、多渠道交互等。
评估企业的营销策略是否能够利用数字化技术实现精准营销和市场推广。
8. 风险管理和合规性：评估企业是否具备对数字化转型过程中的各种风险进行识别、评估和管理的能力。
评估企业是否能够遵守相关的法律法规和行业标准，确保数字化转型的合规性。
服务数字转型考核试卷
B.技术应用
C.组织结构
D.市场策略
2.以下哪些技术是数字化转型中的关键技术？（）
A.人工智能
B.大数据
C.云计算
D.物联网
3.数字化转型的目标包括以下哪些？（）
A.提升客户体验
B.优化内部流程
C.降低运营成本
D.增强创新能力
4.以下哪些行业正在进行数字化转型？（）
A.制造业
B.银行业
C.零售业
A.金融行业
B.制造行业
C.零售行业
D.教育行业
17.数字化转型过程中，以下哪项措施可以降低企业风险？（）
A.强化数据安全
B.增加研发投入
C.扩大市场份额
D.提高员工素质
18.以下哪个因素会影响数字化转型的效果？（）
A.企业规模
B.行业特点
C.市场竞争
D.政策环境
19.在数字化转型中，以下哪个角色至关重要？（）
3.论述数字化转型中，企业如何通过技术创新来提升客户体验。
4.分析数字化转型对员工技能和角色的影响，以及企业应如何应对这些变化。
标准答案
一、单项选择题
1. B
2. D
3. A
4. C
5. B
6. A
7. D
8. B
9. B
10. A
11. A
12. D
13. C
14. A
15. D
16. B
17. C
A.首席执行官
B.首席技术官
C.首席财务官
D.首席人力资源官
20.以下哪个概念与数字化转型密切相关？（）
A.新零售
B.工业互联网
C.共享经济
D.网络安全
用友ERPNC操作系统使用手册课件
要点二
详细描述
系统运行问题可能由于硬件配置不足、系统资源占用过高 、软件冲突等原因导致。解决方案包括升级硬件配置、优 化系统资源、检查软件冲突等。
数据导入导出问题
总结词
数据导入导出问题是指在使用用友ERP-NC系统进行数据 导入导出时遇到的问题，如数据丢失、格式不匹配等。
详细描述
数据导入导出问题可能由于数据格式不正确、文件损坏 、权限不足等原因导致。解决方案包括检查数据格式、 修复损坏文件、提升权限等。
生产管理模块
总结词
提高生产计划与执行能力
详细描述
生产管理模块通过生产计划、生产订单、车间管理等功能的整合，帮助企业实现生产过程的精细化管 理，提高生产效率和产品质量。
人力资源管理模块
总结词
提升人力资源管理水平
详细描述
人力资源管理模块提供人事管理、薪 酬管理、绩效管理等功能，帮助企业 实现人力资源的合理配置和有效激励 。
详细描述：根据采购订单，录入入库单、发票等单据，确保采购数据准确无误。
日常业务处理流程
总结词：销售管理
详细描述：根据销售合同，录入销售订单、发货单、发票等单据，确保销售数据准确无误。
日常业务处理流程
总结词：库存管理
详细描述：进行库存出入库管理，实 时更新库存数据，确保库存信息准确 无误。
日常业务处理流程
零售业
在零售业领域，用友 ERP-NC系统主要应用 于商品进销存管理、门 店运营管理、会员管理 等，提升企业的销售业
绩和客户满意度。
金融业
在金融业领域，用友 ERP-NC系统主要用于 银行的资金管理、信贷 风险管理等方面，帮助 金融机构实现风险可控
和业务高效运营。
服务业
主数据管理解决方案
主数据管理解决方案目录一、内容简述 (2)1.1 背景与意义 (2)1.2 目的与范围 (3)二、主数据管理概述 (5)2.1 主数据的定义 (6)2.2 主数据管理的重要性 (7)2.3 主数据管理的内容 (9)三、主数据管理解决方案架构 (10)3.1 总体架构 (11)3.2 关键组件 (13)3.2.1 数据源层 (14)3.2.2 数据处理层 (15)3.2.3 数据管理层 (16)3.2.4 数据应用层 (17)四、主数据管理解决方案设计 (18)4.1 设计原则 (20)4.2 设计方法 (21)4.3 设计步骤 (22)五、主数据管理解决方案实施 (24)5.1 实施策略 (25)5.2 实施步骤 (27)5.3 实施风险及应对措施 (28)六、主数据管理解决方案评估与优化 (30)6.1 评估指标 (31)6.2 评估方法 (32)6.3 优化建议 (34)七、案例分析 (35)7.1 案例背景 (36)7.2 解决方案实施过程 (38)7.3 成效评估 (39)八、总结与展望 (40)8.1 解决方案总结 (41)8.2 发展前景展望 (42)一、内容简述本文档旨在详细介绍主数据管理解决方案，包括其定义、目标、功能模块、实施步骤和成功案例。
主数据管理(Master Data Management,简称MDM)是一种对企业核心数据进行集中管理和维护的方法，以确保数据的准确性、一致性和可用性。
通过实施有效的主数据管理解决方案，企业可以提高数据质量，降低数据错误率，从而提高业务流程的效率和客户满意度。
本文档首先对主数据管理的概念进行阐述，然后详细描述了主数据管理的目标和价值。
我们将介绍主数据管理的主要功能模块，包括数据采集、数据清洗、数据存储、数据分析和数据维护等。
在实施步骤部分，我们将提供详细的操作指南，帮助企业了解如何规划、设计和实施主数据管理解决方案。
我们将通过一些成功案例，展示主数据管理解决方案在实际应用中的效果和成果。
金蝶erp管理系统
金蝶ERP管理系统的后期支持
• 提供技术支持：为企业提供技术咨询服务，解决系统使 用过程中的问题 • 提供定期检查：定期检查系统运行状况，确保系统正常 运行
04
金蝶ERP管理系统的优势与不足
金蝶ERP管理系统的优势分析
• 金蝶ERP管理系统的优势 • 功能全面：金蝶ERP管理系统涵盖财务管理、供应链管理、生 产管理等多个模块，满足企业多方面需求 • 易操作性：金蝶ERP管理系统界面友好，操作简便，易于企业 员工使用 • 个性化定制：金蝶ERP管理系统可以根据企业实际情况，进行 个性化定制，提高系统适用性 • 技术支持：金蝶ERP管理系统提供全面的技术支持，确保系统 稳定运行
金蝶ERP管理系统在集团企业的成功应用
金蝶ERP管理系统在集团企业的应用
• 实现集团内各子公司的信息共享与协同，提高集团整体运营效率 • 提供集团财务管理功能，实现集团财务的集中管控与决策支持 • 提供集团人力资源管理功能，实现集团人力资源的优化配置与绩效管理
金蝶ERP管理系统在集团企业的成功案例
供应链管理模块的优势
• 协同性：供应链管理模块实现企业与供应商、客户之间的信息共享与协同 • 实时性：供应链管理模块可以实时获取供应链数据，为决策提供有力支持 • 易操作性：供应链管理模块界面友好，操作简便，易于企业供应链管理人员使用
生产管理模块：提高企业生产效率与质量
生产管理模块的核心功能
• 生产计划：帮助企业编制生产计划，提高生产效率 • 生产排程：实现生产线的自动化排程，提高设备利用率 • 质量管理：实现生产过程中的质量检测与质量控制，提高产品质量
05
金蝶ERP管理系统成功案例分享
金蝶ERP管理系统在制造业的成功应用
金蝶ERP管理系统在制造业的应用
IBM Maximo_ITSM
IBM 服务管理解决方案-新一代服务管理平台Maximo 软件简介议程服务管理平台的总体定位IBMIBM 对对IT IT服务管理平台的总体定位新一代服务管理平台–Maximo Service Desk IBMIBM 新一代服务管理平台服务管理解决方案带来的好处IBMIBM 服务管理解决方案带来的好处IBM Maximo 管理软件–新一代服务管理平台成熟的企业级应用平台–不仅仅是一个单纯的IT 平台–真正满足服务管理的内涵•业务整合，价值体现独特的服务管理理念–IT 服务管理方面，全球增长率第一–战略资产管理，全球占有率第一先进的技术体系架构–J2EE 组件平台，体现其开放性–真正的BS 结构，体现其便捷性–SOA 应用架构规范，体现其可适应性–Web 服务标准–体现其可集成性适应快速变化的管理环境适应快速变化的管理环境，，简单方便的日常使用完善的基于ITIL的IT服务管理流程平台Maximo ITSM的应用情况•2004年，Maincontrol技术融入Maximo管理平台•2006年，Maximo ITSM与IBM服务管理实现融合•至2007年2季度，超过150多个独立客户.•67% 客户是在过去的三个季度内增加的.•45% 客户是在2006年完成并购MRO公司后增加的.•25% 客户是在2007年第一季度内完成的.•大约30%的客户集中在欧洲，50%集中在美国.•中国客户：长安福特汽车，杭州公安，世纪互联，内蒙古电力，华为，天宇立宇等•金融企业：日本Financial Service，美国State Street，瑞士Swiss Re等Customers acquired over time5 priorquarters33Q30622Q40620Q1072520406080100120167% 45%25%Total: 100 customersCustom er Base by GeographyE ME A29%Rest of World23%North Am erica48%Maximo流程管理器的强大功能图形化工作流设计器图像化方式建立相关流程使用流程过程中，查看到流程流转图，可对业务流程进行全面的跟踪在程序中对流程执行情况进行监控随时查看流程历史和任务分配随时掌握IT业务状态方便地了解当前工作单的状态。
通过ERP项目实施作为信息化整体框架设计与实现
办公自动化杂志一、引言自2015年下半年至今，公司处于退城进郊、转型升级的关键时期，随着首列地铁车辆的正式下线，该项工作已经取得了阶段性成果。
为了更好的配合城轨业务，公司组织实施SAP ERP 项目，旨在固化技术平移、管理平移成果，优化产业结构，积极向优势企业学习；同时，在既有SAP ERP 系统平台下，努力引入、开发相关外围专业系统，将业务做精做专，为更好开拓新兴市场做好管理储备及人才储备；进而，以产业园建设项目和SAP ERP 系统平台为契机，用更高的标准、更尖端的技能和更长远的眼光，为公司的腾飞做好信息化支撑。
二、SAP ERP 系统规划通过对轨道交通装备制造产业化发展及业内最佳实践的深入分析，深知ERP 系统对业务全过程进行支撑和管理，系统实施涉及面广、业务改进点多、技术复杂度高，是一项涉及企业组织架构、运营模式、流程规范、技术方案、数据标准的具有挑战性的系统工程。
城轨业务是公司全新的业务领域。
为了快速、有效地承接该业务模式及ERP 系统应用，此次ERP 系统实施在业务模式和系统实现方式上采用“管理平移、系统复制”的方法，即在管理方面，采用与母公司新造业务相一致的组织架构、运营模式和业务流程，培养自身具有懂业务、懂技术的人才队伍；在系统建设方面，ERP 系统将在母公司既有SAP ERP 平台上采取子公司标准实施方案进行实施，并做相应的调整、实现本地化要求。
1.项目目标根据公司管理和信息化现状，参考母公司ERP 实施经验及效果，ERP 项目的总体目标为：（1）支撑新产品新业务的运营搭建支撑城轨产品线，围绕项目管理、采购、仓储、生产、财务、质量管理、售后服务全过程的一体化信息化管理平台。
完善企业基础数据库，实现信息集成共享，消除信息孤岛，提高公司新产品新业务信息化水平。
通过ERP 项目实施作为信息化整体框架设计与实现李宪李冀蔡颖博(中车成都机车车辆有限公司成都610051)摘要：本文通过对SAP ERP 项目实施过程进行分析，配合公司退城入园、产业升级计划的实施。
智邦国际erp
• 采用多层次安全策略，包括网络隔离、访问控制、加密等
• 定期进行安全审计和漏洞扫描，及时发现并修复安全隐患
• 建立应急响应机制，确保系统在遇到安全事件时能够快速恢复
数据保护：
• 采用数据备份和恢复策略，确保数据的安全和完整
• 对敏感数据进行加密存储，防止数据泄露
• 建立数据生命周期管理制度，确保数据的合规性和有效性
行业应用：
• 智邦国际ERP系统在流通业中的应用包括进销存管理、财务管理、人力资源管理、
物流管理等
• 能够帮助流通企业提高运营效率，降低运营成本，优化资源配置，提高盈利能力
智邦国际ERP系统在服务业的客户案例与应用
客户案例：
行业应用：
• 某大型餐饮企业成功应用智邦国际ERP系统，实现点餐、
• 智邦国际ERP系统在服务业中的应用包括点餐管理、收银
业实现目标Leabharlann • 利用数字技术，创新产品和服务，满
• 优化资源配置，提高生产效率，降低
足客户需求
生产成本
• 实现数据驱动的决策，提高企业管理
和决策水平
智邦国际ERP系统的发展前景与市场机遇
发展前景：
• 随着企业数字化转型的推进，ERP系统将继续发挥重要作用
• 智邦国际ERP系统将不断创新，满足企业发展的新需求
• 智邦国际ERP系统将在全球范围内拓展市场，提高市场份额
市场机遇：
• 随着新兴技术的发展，ERP系统将迎来新的市场机遇
• 企业数字化转型的推进，为ERP系统提供了广阔的市场空间
• 智邦国际ERP系统将加强与企业的合作，提供定制化的解决方案，满足客户需求
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ERP实施中IT角色的变化：从支持业务到
驱动转型
如果把时光拉回五六年前,在与CIO谈话时,我们最常
听到的问题是,IT部门在企业里不受重视,CIO对企业经营
没有发言权。但随着中国经济的飞速发展和企业逐渐壮大
成熟,信息化的作用逐渐凸显出来,成为企业运营提升乃
至业务创新不可或缺的推动力。这一点从2012年IBM全
球CEO调查的结果可以看到,在思考这个问题时,全球有超
过70%的CEO认为,在未来的三到五年,技术因素将影响并
帮助企业实现自身业务流程、商业模式的转变,是企业完
成新一轮转型的主要动因。
因此,在信息技术高速发展的今天,更多的企业管理
者开始以战略眼光来审视、部署IT系统。他们认为,IT部
门完全可以发挥更重要的作用,甚至可以成为业务创新的
源泉。从当初的配角纵身一跃成为企业业务部门的重要合
作伙伴,IT的作用被前所未有地重视和广泛利用。
然而,在CIO们感受激励的同时,巨大的压力也应运而
生。传统的以单个项目或系统为导向的建设方式,在响应
业务需求的同时,也导致了大量问题的产生,诸如业界经
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常讲的“信息孤岛”、“应用烟囱”、“组织山头”现象;更
为可怕的是,当企业对IT定位提升到推进转型时,这种建
设方式难以真正表现出与其投资相匹配的业务价值来,其
结果必然是以CIO为首的IT部门饱受质疑。
因此,为匹配“驱动转型”的角色定位,IT部门必须首
先完成自身的转型,即所谓的IT转型,通过建立业务价值
导向的IT战略,融合转型管控机制、企业架构和IT能力
三大领域的建设,真正实现业务和IT的完美结合,并推进
转型蓝图和计划的切实落地。
IT转型的前提:价值导向的IT战略
值得注意的是,对于不同的行业,IT所处的战略地位
是不同的,这一点在进行IT转型过程中应首先予以甄别。
其中,对于“工厂型”行业,如连续型制造业等企业的IT
转型,通常会有相对固定的解决方案可以应用。IT运营可
以考虑外包等降低成本的手段。对于“战略型”行业,如
银行和金融服务业,需要重点研究IT策略与业务策略的匹
配,以满足业务需求,制定完整的IT转型计划并坚持实施,
对于IT需求的实现及整体IT架构应加以严格管控。
对于“转变型”行业,如零售、物流行业的IT转型,
需要重点关注业务运营的部分领域,进行局部创新,强调
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灵活性和创新的持续性。
对于“支持型”行业来说,通常企业转型不会由IT驱
动,IT方面更多考虑的是用尽量低的成本提供必要支持,
借助IT优化业务模式,并建立更加完善的反馈系统,使系
统、组织、合作伙伴力量并重。
IT转型的特征一:从系统架构向企业架构的转变
毋庸置疑,相对于单个或几个项目的建设来说,转型
是一个复杂而长期的过程,因此,IT转型需要一个综合的、
完整的蓝图来指导转型历程,这个蓝图就是企业架构。
区别于传统意义上的系统架构,企业架构最重要的一
个特征就是对业务架构的描述,这一点在过往以IT系统建
设为导向的方式中是严重缺失的。事实上,包括IBM自身
在内的很多企业,已经把基于企业流程框架
(EntERPriseProcessesframework)作为企业架构的重要
组成部分,IT部门也从单纯的管理IT系统转变为管理业务
流程及其在系统中的“落地”,从而实现从转型战略举措
到业务流程变革再到IT系统固化的无缝连接。
IT转型的特征二:从多项目管理向转型管理转变
以往我们一谈起复杂变革的管理,总会想到通过
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PMO(多项目管理)来协调管理多个进程,然而,传统意义上
的PMO更多地关注于项目和多项目的平稳执行,在保证业
务价值最大化方面相对比较薄弱,这一点已经不能适应转
型的需要。因此,在推进转型时,我们更多地会提出转型管
理办公室(TransformationManagementOf.ce,简称TMO)的
概念。
相对于传统的PMO,TMO增加了关注战略方向和管理转
型总体架构的职能,这两个职能一方面保证了每个项目的
方向严格遵从企业战略,另一方面也保证每一个具体项目
的输出成果符合企业的总体业务或IT架构,从而实现投入
价值的最大化。
IT转型的特征三:IT战略寻源
从前面两个特征,我们已经可以清晰地感知到IT转型
的复杂性,对于CIO而言,立刻就会想到IT的能力是否胜
任转型的要求。很明显,依靠内生的方式逐步培养企业的
IT能力,已经不能适应业务发展对于IT转型的时间要求;
另一方面,如果单纯地依赖采购手段,IT部门又很快陷入
管理大量供应商的复杂局面。现实中,多数情况下,企业IT
系统并不具备同时管理和协调多个优秀供应商的能力。
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因此,我们认为,作为企业战略性举措的IT转型,企业
需要寻找一个值得信赖的,并能够长期提供企业自身所需
各种转型相关服务的战略合作伙伴。企业可以利用战略结
盟的方式实现与该伙伴的利益共享,从而既能够实现能力
的快速飞跃,又可以控制采购风险。
IT转型对CIO的要求
为保证IT转型的成功,以CIO为首的企业IT部门自
身也必须做出相应的转变。
第一,从关注业务需求转为关注业务战略
转型的复杂性在于企业如何应对未来具体业务需求
的不确定性。过往依赖业务输入的需求分析方法已经不能
够适应转型前瞻性的要求,IT甚至无法得到所需的输入。
因此,企业IT部门必须建立起理解甚至参与制定企业业务
战略的能力,在共同的战略方向指引下,和业务部门共同
制定未来的企业业务架构,从而形成IT系统的需求输入。
第二,从关注局部解决方案转为关注总体业务价值
关注业务价值主要体现在两个方面:一是企业总体价
值,二是企业长期价值。以往IT建设的教训是过于关注某
个系统或某个项目本身,或是罔顾总体标准化而选择局部
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最优方案,或是专注当期投资而忽视总拥有成本(TCO)。这
些短期、局部决策方式的结果导致企业架构复杂度增加,
运维成本增加,从而大大削弱了IT投入的业务价值。
正如前文所述,多数企业无法通过内生方式建立起支
持转型的IT能力,因此,内外部资源的战略整合能力将是
未来IT部门需要打造的重要能力之一。基于IT能力模型,
通过分析战略影响力和成本优势两个维度,对各种IT能力
的寻源策略进行区格,充分利用自建、共建、内包、外包
等多种方式,实现转型所需的IT能力。
最后我们想说,IT转型的策略选择决定于企业业务特
征和业务转型要求。企业不仅要充分把握行业的特点及自
身所处的发展阶段,明确IT应扮演的角色、使命及发挥的
作用,更要认可IT转型是一个持续的过程,不同发展阶段
IT转型有不同的关注点。对于应用建设方案、新技术引入、
IT组织优化等主要IT转型策略的选择,应紧紧围绕各企业
不同的IT定位及特定战略发展阶段展开,可以借鉴但不能
生搬硬套所谓的最佳实践模式。
随着信息技术的进一步发展,IT必将为企业带来更多
机遇,如何把握住这些机遇,利用IT帮助企业更好地应对
变革和冲击,是值得CEO和CIO们仔细考虑的问题