企业管理时代海尔的生存之道
海尔不能回避的三道坎
景下， 规模经营 、 规范 管理、模式创新 将是未 来房地产 企业 的惟 一生 存之道。 万通要想持续 、 安全和稳 定增长 ， 就必
须 坚持和发扬 （ 下无贼》中的 “ 《 天 傻根 精 神” ，说 白了就是立 在根上 ，傻 向前 我们的 “ 傻 在于 ， 两年前提 出 “ 美 国模式 ” ，而在 “ 傻 的背后却有一条 非常理性 的 “ 。我们深 信 ，市场 经 根
客 户 是 否 给 你 提 供 最 好 的 位 置 ，完 全 取 决 于 你 的 产 品 能 否 比 它 现 在 销 售 的 产 品 赚 得 更 多 。 用 户 也是 一 样 ， 的 对 你 产 品能 否变 现取 决于 用 户是 否 掏钱 ， 而 用 户是 否 掏 钱 则 取 决 于 你 的 产 品 是 否 比其 它 产 品具 有 更 优 的 性 价 比 和 更 大 的 附 加 值 。 所 以 全 资源 。工作
作 风 是 “ 单 合一 ，速 决 速 胜 ” 人 ，人 单 合 一 就 是 要 解 决 速 度 与 精 准 统 一 的 问
从企业的全球竞争力上看入 围及决 赛 的问题 ，我们 则要提升 产品和企 业 运营的竞争 力。 产品的竞争力包括产品质量和产品
第 二道 坎是进入决赛 后， 机遇 利 从 润到双赢利润 。
产品的竞 争 力和营销 的竞争 力 ，所体
现 的是系统整体的能 力。
进 。 谓 “ ”就是前瞻 、创新 、有为 所 傻 ・ 理想献身的 勇气 ， 而所谓 “ 根”就是根 植于理 想深处 的价值观 以及 被理想激
发 出的无限 的勇气与毅力 。
两年来万通 坚决推 动公 司的美 国模式 战略转型 ， 初战告捷 ， 胜利 在望。即便 是 被业 内认 为很傻 的定制 服务业 务也 已大幅盈利 ，成为 国内绝对 创新和领
海尔企业文化的结构、功能分析与启示
海尔企业文化的结构、功能分析与启示海尔企业文化的结构、功能分析与启示海尔的超速发展与壮大，得益于以创新为典型特征的海尔文化。
海尔的企业文化作为一种强势亚文化，是通过对国内外优秀文化成分的借鉴、改造，不断进行观念创新、管理创新的成果，是具有典型中国文化特色的中国式管理模式。
张瑞敏把海尔管理模式总结为12个字：“兼收并蓄、创新发展、自成一家”。
一、因应民族文化心理，改造利用儒家文化（一）儒家文化价值观的三个层次1.注重群体价值、强化统一意识，“以和为贵”“和”是孔子思想中占有终极地位的概念。
孔子追求的社会乃是以“和”为特质，人与人之间相互配合协调，各守其位：“不在其位，不谋其政”、各尽其责：“君君，臣臣，父父，子子”；个人还要与社会和谐一致，这种和谐是指个人的思想、行为与社会思想、行为之间的交互作用和协调一致。
儒家认为，社会是人群组合而成的集合体，每个人只有在群体中才能生存、发展，群体高于个体，个体利益应服从集体利益。
儒家文化十分注意处理和调整群体内部的人际关系，群体内部有不同的等级区别，每个人只有恪守分位，安分守已，各司其责，各得其所，才能维系群体的稳定和实现自身的价值。
孔子主张君臣父子的等级隶属关系，孟子提出：“父子有亲，君臣有义，夫妇有别，长幼有序，朋友有信”。
，把社会人际关系，分为五个层次，不同身份的人具有不同的义务，并且相应地有一整套严密的等级规范，以维护封建等级秩序。
儒家追求“和为贵”的理想，渗透到了人们生活的方方面面：社会和谐、家庭和睦、性情和顺、纠纷的和解与和好、协作中要和衷共济、国家之间要和平相处等等，是儒家文化“和为贵”在社会生活各个层面的最高目标与追求。
2.主张人性本善、强调以仁为本，“仁者爱人”儒家主张，人之初，性本善。
“孟子曰：“人皆有不忍人之心。
先王有不忍人之心，斯有不忍人之政矣。
以不忍人之心，行不忍人之政，治天下可运之掌上。
所以谓人皆有不忍人之心者，今人乍见孺子将入于井，皆有怵惕恻隐之心，非所以纳交于孺子之父母也，非所以要誉于乡党朋友也，非恶其声而然也。
海尔高绩效oec管理
海尔高绩效oec管理海尔高绩效OEC管理是一种面向未来的组织管理方式，它的核心理念是管理的高效性和绩效的优化。
该管理方式以员工为中心，以创新为动力，注重激励和培养人才，以实现企业的自我发展和可持续发展。
在本文中，我们将介绍海尔高绩效OEC管理的背景、原则、理念和实践，并探讨其对企业发展的影响。
一、背景海尔高绩效OEC管理起源于中国的海尔集团，是海尔集团在全球化竞争中积累的一种创新实践。
海尔集团是一家全球知名的家电和电子产品制造商，其高绩效OEC管理模式已经成功地运用在企业的各个管理领域中，并在全球范围内产生了很大的影响。
海尔高绩效OEC管理的基本思想是：以员工为中心，以创新为动力，以实现企业的可持续发展为目标。
该管理方式引领企业实现了从传统的高层管控到普及化管理的转变，其主要目的是提高员工的自主性和企业可持续发展的效率。
二、理念和原则海尔高绩效OEC管理的核心理念是坚持以员工为中心。
该理念体现了企业对员工的尊重和信任，以及对员工个性发展的关注与支持。
基于这一理念，海尔高绩效OEC管理建立了三个工作原则：1.员工的自主性员工的自主性指的是企业为员工提供自由、自主的工作环境和管理方式，让员工有更多选择和决策的自由。
这种自主性不仅仅可以激励员工的积极性和创造力，还可以推动企业的发展和创新。
2.员工的利益员工的利益是企业管理的一项主要关注点。
企业应该通过多种手段为员工提供更好的福利、更高的工资以及更多的培训和发展机会。
企业应该建设一个良好的管理环境，让员工感受到企业的尊重和支持，增强员工对企业的忠诚度和归属感。
3.员工的合作员工的合作是企业管理的另一个重要原则。
通过员工之间的合作和交流，企业可以促进创新和协作，创造更高的协同效应。
同时，企业还应该鼓励员工与上级领导、同事的沟通和合作，以推动和完善企业管理和发展。
三、实践海尔高绩效OEC管理实践围绕着员工的自主性、员工的利益和员工的合作展开。
企业倡导员工尽可能地自我管理和掌控工作，建立了一套完整的自我评价和自我管理的机制。
海尔总裁杨绵绵的故事(一)【精选】
海尔总裁杨绵绵的故事（一）海尔总裁杨绵绵的故事（一）几乎所有的人都知道，海尔背后站着张瑞敏；但并不是所有的人都知道，张瑞敏的背后站着杨绵绵。
作为张瑞敏的“黄金搭档”和助手，杨绵绵为海尔倾注了自己的全部心血。
海尔从濒临倒闭到成长为中国家电第一品牌，凝聚着她的贡献；海尔更新管理模式、锻造企业文化、实行国际化战略的新跨越，她又站在了最前头。
虽然功勋在身，但杨绵绵仅仅把自己看作是一个参与者，这就是杨绵绵的品格：平和而执著。
在她身上，艰苦奋斗的美德、爱岗敬业的忠诚和开拓创新的魄力同时闪光，而所有这些的背后，是一位不甘平庸的女性的心灵真实：追求卓越，努力创造人生的最大价值。
杨绵绵的故事再一次令人对中国女性的内在能量刮目相看，我们期待出现更多这样的中国新女性，也呼唤社会为她们施展才华提供更广阔的舞台。
2002年的9月7日，北京，人民大会堂。
一位女性健步走上演讲台，全场与会者爆发出热烈的掌声。
杨绵绵，海尔集团的总裁，再一次用自己的风采，倾倒了与会者。
单单看一下这次会议的名字———中国企业女性风云人物、促进中国经济发展企业成功女性表彰大会———我们就可以掂量出它的分量，而杨绵绵正是戴着“中国企业女性风云人物”的桂冠走上演讲台的———当然，类似的演讲台，她已经登上过许多次。
我们可以把那些热烈的掌声，看作是对一位杰出女性的喝彩，当然也可以看作是对海尔———这一中国企业巨擘的喝彩，我们更可以将其看作是对海尔的领头人———首席执行官张瑞敏、乃至对三万余敬业报国的海尔人的喝彩。
在中国的千百万女性中，杨绵绵无疑是一种象征，在中国的女性企业家中，杨绵绵无疑是一种标志，而在海尔的三万余员工中，杨绵绵无疑已经成为一种符号———那种符号的解释便是：敬业报国、追求卓越。
参与是一种荣耀、一种荣幸。
只要专心致志咬住自己的目标而且不犹豫、不走神，我看什么都能做好，就像打井一样，打到一半深度可能没有水，这时你转移方向，就可能前功尽弃，而只要你坚持下去、再深挖一下，这口井就能打成。
海尔总裁杨绵绵的故事一精选
海尔总裁杨绵绵的故事（一）海尔总裁杨绵绵的故事（一）几乎所有的人都知道，海尔背后站着张瑞敏；但并不是所有的人都知道，张瑞敏的背后站着杨绵绵。
作为张瑞敏的“黄金搭档”和助手，杨绵绵为海尔倾注了自己的全部心血。
海尔从濒临倒闭到成长为中国家电第一品牌，凝聚着她的贡献；海尔更新管理模式、锻造企业文化、实行国际化战略的新跨越，她又站在了最前头。
虽然功勋在身，但杨绵绵仅仅把自己看作是一个参与者，这就是杨绵绵的品格：平和而执著。
在她身上，艰苦奋斗的美德、爱岗敬业的忠诚和开拓创新的魄力同时闪光，而所有这些的背后，是一位不甘平庸的女性的心灵真实：追求卓越，努力创造人生的最大价值。
杨绵绵的故事再一次令人对中国女性的内在能量刮目相看，我们期待出现更多这样的中国新女性，也呼唤社会为她们施展才华提供更广阔的舞台。
2002年的9月7日，北京，人民大会堂。
一位女性健步走上演讲台，全场与会者爆发出热烈的掌声。
杨绵绵，海尔集团的总裁，再一次用自己的风采，倾倒了与会者。
单单看一下这次会议的名字———中国企业女性风云人物、促进中国经济发展企业成功女性表彰大会———我们就可以掂量出它的分量，而杨绵绵正是戴着“中国企业女性风云人物”的桂冠走上演讲台的———当然，类似的演讲台，她已经登上过许多次。
我们可以把那些热烈的掌声，看作是对一位杰出女性的喝彩，当然也可以看作是对海尔———这一中国企业巨擘的喝彩，我们更可以将其看作是对海尔的领头人———首席执行官张瑞敏、乃至对三万余敬业报国的海尔人的喝彩。
在中国的千百万女性中，杨绵绵无疑是一种象征，在中国的女性企业家中，杨绵绵无疑是一种标志，而在海尔的三万余员工中，杨绵绵无疑已经成为一种符号———那种符号的解释便是：敬业报国、追求卓越。
参与是一种荣耀、一种荣幸。
只要专心致志咬住自己的目标而且不犹豫、不走神，我看什么都能做好，就像打井一样，打到一半深度可能没有水，这时你转移方向，就可能前功尽弃，而只要你坚持下去、再深挖一下，这口井就能打成。
管理与管理的基本职能--海尔
《孙子兵法》
《孙子兵法》标志着我国古代兵学研究的最高成就，其中管理思想不但适于领兵打仗，也同样适 于今天的和谐管理，这里选择八条，或许有所补益。 1．道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生，而不畏危。 意思为：所谓道，就是制定出与人民同心同德的政策、制度，就能使人民任劳任怨、赴汤蹈火， 愿与君主同呼吸共命运。 只要能反映群众心愿的制度、政策便是真理，因为道不远人、远人非道。但是，需要提醒大家注 意的是，这里的道一定是群众整体心愿，不是某个成员的心愿、更不是领导者的意愿。如果只体 现了某个成员的意愿，将有失公允，会以私废公，群众就会消极对抗，集体会呈现无组织状态， 让管理者失去权威，最终危害我们的事业。如果说以管理者意愿替代群众意愿，由于立场不同， 需求不同，看问题的角度不同，会导致群众的愤怒。 2．卒未亲附而罚之则不服，不服则难用也；卒已亲附而罚不行，则不可用也。 意思为：未取得士兵信任时，或制定制度不被士兵理解时，便施加刑罚，士卒不会服从；当已经 取得信任，为士兵所理解时，却不施加刑罚，那样的军队是不能作战的。 任何制度的出台，必须要有探讨论证的过程。经过论证，认为政策不得人心，便应立即废至。如 果制度是英明的，那么耐心的理解说明则不可少。少了以上环节，却要强制执行，不但不能执行， 反而导致人心涣散、纠纷四起，甚至连常规都得不到落实。较为困难的是“卒己亲附”这个度不 好把握。往往在处罚的时候顾虑重重：认为对模范典型的处理会造成不良影响，偶尔失误便即处 罚会影响工作积极性，甚至基于惯例对享有特权的阶层豁免……凡此种种，长此以往，使制度变 为一纸空文。相反，当政策定得过高，虽尽力而不能完成时，却严加惩处会引起公众叛逆。
执行企业组织政策， 指挥一线管理人员或 操作人员工作
一般只限于督导操作 人员的工作，不会指 挥其他管理人员 返回
品质意识培训
二.品质的重要性
质量----利润之源
获取巨额利润对每一个渴望生存和发展的公司来说都是至关重要的，利润是 企业生存的基础，为了取得更好的利润，企业通常采取不同的手段，其一，扩大 营销，增加产能；其二，通过合理安排活动降低成本； 通过提高产品质量来提高公司利润的方法通常被忽视。 对于很多公司来说，因质量问题而造成的成本是非常可观的，这种成本不仅包 括检验、试验活动，以及废品、返工和投诉等明确应计入的成本，而且还包括发 生在经理、设计人员、采购人员、监督者、销售人员等身上的未能明确计入的成 本，因质量的失败他们不得不耗费大量的时间，如重新计划、同顾客磋商、改变 设计、召开会议等等，这些不明确的或隐含的成本很高。这就是我们所说的质量 成本。 一般地说，质量成本约相当于销售额的10％到30％，10%较正常，15%差，20%以 上很差。GE，MOTORALA等公司一般在5%。 利润=销售额-（质量成本+制造成本+管理成本） 所以降低质量成本就能获得巨额利润，质量--利润之源！ 另外，提高质量可以增加产品售价来获取更多利润 盖洛普民意测验公司调查顾客愿意为高质量额外支付多少钱？ 车：1/3； 电视机：2/3 ；鞋：一倍； 品质管理部
品质管理部
二.品质的重要性
日本行，我们为什么不能?
中国人不缺乏勤劳智慧， 缺乏的是做细节的精神，细节决定成败! 缺乏的敬业 精神，责任心！ 邓小平说过，“产品质量的问题从一个侧面反映出 民族素质”
品质管理部
二.品质的重要性
海尔张瑞敏曾举过一个经典例子：
如果让一个日本人每天擦6遍桌子，他们会一丝不苟每天 擦6遍，而我们中国的员工第一天擦6遍，第二天也会擦6遍， 第三天擦5遍，第四天4遍……
品质管理部
三.品质意识理念
关于海尔实习报告范文
海尔实习报告关于海尔实习报告范文艰辛而又充满意义的实习生活又告一段落了，相信大家这段时间来的收获肯定不少吧，需要回过头来对这段实习经历认真地分析总结了。
但很多人说起写实习报告都是毫无头绪吧！以下是小编为大家收集的关于海尔实习报告范文，仅供参考，希望能够帮助到大家。
这一个月很值得我们去回忆、去回味，我们需要进一步总结，以期得到进一步的提高，交流所得，弥补不足，为即将踏上的工作做好思想准备。
也希望我能提供一些好的实习建议给老师去更好的组织我们行销专业学弟学妹们的生产实习。
现在我对我实习情况进行一个总结！一、实习公司的信息海尔是世界白色家电的第一品牌，1984年创立于中国青岛。
目前海尔在全球建立了21个工业园，24个制造工厂，10个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过7万人。
20xx年海尔品牌价值已达207.65亿，连续六年蝉联《中国品牌500强》。
海尔品牌旗下的冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个品牌被称为中国名牌，其中海尔洗衣机、冰箱还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。
海尔27年的发展共经历了四个阶段：名牌战略阶段、多元化发展战略阶段、国际化发展战略阶段和全球化发展战略阶段。
海尔具有创新先进的市场观、服务观、用人观等。
海尔的市场观：1、海尔营销的本质是“买”而不是“卖”；2、先卖信誉，再卖产品；3、打价值战而不打价格战；4、只有淡季思想，没有淡季市场；5、专注于客户需求，而不是专注于竞争对手；6、市场不变的法则就是永远都在变；7、客户的难题就是我们的新课题。
海尔的服务观：1、创造感动，对工作用心，对产品用心，对用户用心；2、用户永远是对的；3、紧盯市场创美誉；4、绝不对市场说不；5、用户的抱怨就是最好的礼物；6、用户的满意就是我们的工作标准。
海尔的质量观：高标准、精细化、零缺陷，有缺陷的产品就是废品。
海尔的用人观：人人事人才，赛马不相马，你能翻多大的跟头，就给你多大的舞台。
没有成功的企业只有时代的企业
张瑞敏:没有成功的企业只有时代的企业近日,集团首席执行官在沃顿商学院全球论坛发表演讲,以海尔自身的转型试错为样本,探讨互联网时代的商业模式创新;在瞬息万变的互联网时代,海尔经历了从组织、战略到薪酬体系的全方位变革;一种亘古未有的崭新商业形态正在被创造;以下是张瑞敏口述：非常高兴在今天这个论坛上做这个演讲,谈一下海尔的一些体会;我今天演讲的题目是“互联网时代商业模式创新探索”;为什么要提这个呢因为我认为在互联网时代,对所有的企业都是一个非常大的挑战,如果大家不能够在这个互联网时代进行创新探索,就会被这个时代所抛弃;演讲内容主要有三点：第一个,没有成功的企业,只有时代的企业;所有的企业都要跟上时代的步伐才能生存,但是时代变迁太快,所以必须不断的挑战自我、战胜自我；第二个,我们海尔在这个过程中,特别在互联网时代里,做了哪些创新探索；第三个,直到今天我们也没有很好解决的问题,因为这个挑战非常危险,可以自我颠覆,但是自我颠覆不好的话可能会颠倒;我不知道我们企业到底到了什么程度,虽然我非常有信心,但是这个时代非常难以让人把握;没有成功的企业,只有时代的企业所谓成功的企业,是因为踏准了时代的节拍,但是不可能永远踏准时代的节拍,因为我们是人,不是神;企业就像冲浪者,今天冲上这个浪尖,并不能保证明天还在浪尖上;举一个例子说,手机行业,摩托罗拉曾是手机业的老大,但它很快被超越,原因就在于时代的变化,摩托罗拉是模拟时代的霸主,而是抓住了数码时代的机遇;但是,诺基亚很快又被所超越,因为苹果抓住了互联网时代的机遇;所以说,如果你跟不上时代,就会被淘汰,这是非常快的;特别是在互联网时代,我觉得这会是彻底的颠覆;有200年传统的管理也会被互联网所击碎,因为200年传统管理理论的基石是亚当斯密的分工理论,论分工里面谈到了小作坊如何变成了现代企业;三位古典管理先驱的思想即源于此：第一位是泰勒,科学管理理论的提出者,生产线就源于科学管理理论；第二位是组织理论之父马克斯.韦伯,他提出了科层制,也叫做官僚制,现在大家还在用；第三位是法约尔,他提出了一般管理理论,一般管理理论说到家就是企业内部各种职能的应用以适应外部的市场;现在到了互联网时代,这些理论我认为都被颠覆了;首先第一个原因是零距离：企业和用户之间是零距离,从原来企业大规模制造变成大规模定制,所以生产线要改变；第二个是去中心化：互联网时代每个人都是中心,没有中心,没有领导,因此科层制也需要被改变；第三个是分布式管理,全球的资源我都可以利用,全球就是我的人力资源部;可见,这些原来的一般管理理论,在今天并不适用了,这一切都给我们带来非常非常大的变化;古希腊哲学家赫拉克利特曾说“人不能两次踏入同一条河流”,原因在于这条河流流得太快,而时代就是这么一条川流不息的河流,这也是为什么海尔一定要改变的一个很重要的原因;海尔在商业模式创新中的探索试错马歇尔教授在十年以前到海尔去的时候,就听到我说要进行这种改变,但是他当时说如果你改变成了,你可能是全世界很好的企业,但是我认为你改变不成,因为这个颠覆的力度太大了;其实这也是我们搞了这么多年但到今天还没有搞成一个很重要的原因;我们现在正在探索的,由于时间关系,我主要讲三点：第一个讲战略的改变,第二个讲组织结构的改变,第三个讲薪酬的改变;第一,战略：转型为以用户为中心的人单合一双赢模式;过去,所有企业都是以企业自身为中心,但是在互联网时代现在改变了,而是必须以用户为中心,我们为了适应以用户为中心,提出了现在称为“人单合一双赢理论”的战略,人就是员工,单是用户资源,把每个员工和它的用户资源连在一起;所谓“双赢”是为用户创造价值的同时体现你的自身价值;这个之所以搞了好多年,难在什么地方难就难在让员工找到他的用户;管理大师德鲁克有一句话,所有企业都要问自己几个问题,第一个问题是你的客户是谁第二个问题是为客户创造的价值是什么让企业里的每一个员工找到自己的客户,难度是可想而知,这个我们做了很长时间;现在我们把原来组织结构颠覆了,原来是金字塔式,最底层的员工上面有很多领导,很难自主做出决策;现在把他们解放了,你只要有创意,只要能找到你的用户,就可以自己来创业,最底下的员工出来之后可以自己创业;这里讲了一个例子,我们有三个青年人,二十多岁,他们自己发现在市场里有一个机遇,就是笔记本中的游戏本,游戏本很多是发烧友,他们对游戏本有很多意见,有很多专业的要求,这个三个年轻人在网上找到了大体有3万多条意见,然后把这3万多条意见归纳成13类的问题,由此创造了一个新的游戏本;其它的资源在社会上就有,包括设计的资源、研发的资源、制造的资源,因为只要你有用户,那些人都会来给你做制造,所以他自己搞了一个商标叫“雷神”,这是比较游戏化的一个东西,资源也是社会化的,用半年的时间,从零到了现在成为游戏本这个行业里的前列;就这三个青年人,给他们的权力是什么第一个是决策权,第二个是用人权,第三个是分配权,就是薪酬权;这三个权力他们都有,所以他们就可以把这个做起来;现在有一些风投进来给他们投资,我们想把它完全市场化;现在有很多员工也自己出来创办公司,我们经常召开创客大会,所谓的创客大会是让社会上的风投进来,看你这个项目可以不可以;这样就相当于把原来的组织打破了;我们现在的理念叫“我的用户我创造,我的超值我分享”,如果这个员工自己找到了用户,那你自己就可以为这个用户创造价值,而创造出来的价值有你的一部分;现在我们企业叫“企业即人,人即企业”,每个创业者都可以创造一个新的企业,这和传统的管理理论完全不一样;传统的管理理论它是三个要素,第一是管理的主体,第二个是管理的客体,第三个是管理的手段;管理的主体是管理者,管理的客体是被管理者,管理的手段是那些管理的模式、工具,被管理者拿来管理被管理者,它是一个封闭性的系统;但是现在我把它变成开放的系统,每个人都可以出来创业,这样,原来的组织就被颠覆掉了;第二,组织：转型为可实现各方利益最大化的利益共同体;原来的企业组织是串联式的,现在变成并联式的;为什么要这么改变美国企业史学者钱德勒有一种说法非常好,他说企业的成长主要是依赖于两个变量,这两个变量决定企业的成长,第一个是战略,第二个是组织;而且他有个“从属理论”,就是战略是从属于时代,战略是根据时代的变化来设计,但是组织又根据战略的变化来变化;现在我们的战略改变了,这个组织也要进行改变,所以现在的组织从原来串联式的,从企划到设计、营销,一直到最后是用户,企划与用户之间有很多传动轮,但这些传动轮并不知道用户在哪里,这也是企业里头的中间层;还有一些社会上的中间层,比如供应商、销售商,企业也要和它去打交道;所以总而言之,是企业和用户之间连得很远,现在把企业和用户之间连在一块,其他的资源也变成为创造用户最佳需求,这就变成一个利益共同体;利益共同体首先是要求资源可以无障碍进入,如果你可以进来,你必须能够创造用户资源,第二个是所有的合作方在里边,应该是利益最大化;过去企业和供应方之间是搏弈关系,比如采购材料,谁的材料便宜我用谁的,但是现在是谁能够参与我的前端设计,我就用谁的;比如钢铁厂,它也可以参与前端设计,我对我的产品非常清楚,但是用什么样的钢材我不如他清楚,他参与前端设计,可以给我提出更好的方案,这就是各方利益的最大化;有一句话说的非常好,就是“不管做什么事,如果不是参与方都得到利益,这件事就不会获得成功,即便成功也不能持久”;我们把它从搏弈关系变成为合作关系,而且它不是固定的,谁做得好都可以参与过来;改变之后,我们称为“外去中间商,内去隔热墙”,要中间商没有用了,隔热墙就是中层管理者;查尔斯.汉迪有一句话说企业里面的中间层就是一群烤熟的鹅,他们没有什么神经,他们不会把市场的情况反映进来;所以去年我们去掉万人,海尔去年年初是万人,去年年底变成7万人,所以去掉了18%;今年预计再去掉1万人,主要就是中间层,还有是一些业务变成智能化之后,就不需要这么多人了;第三,薪酬：转型为与本人所创超值相联的人单酬合一;战略和组织改变之后,能不能可持续优化,就在于薪酬;每个人薪酬是怎么来的过去我们用的是全球比较通用的宽带薪酬,宽带薪酬也是一个非常着名的国际化大公司帮我们设计的,设计完之后,我们感到这个有很大的问题,因为宽带薪酬计算的主要是依据每个人的职位、每个人的工作岗位;换句话说,它是以工作岗位和工作时间来计算劳动报酬;现在我们变成两维点阵：一个横轴,一个纵轴,横轴是企业价值,所谓企业价值就是比较传统的,比如销售收入、利润、市场份额等等;但重要的在纵轴,纵轴我们的依据是梅特卡夫定律Metcalfe's Law,他的定律提出了“网络价值”的概念;网络价值的定义是什么就是网络价值与网络规模的平方成正比;网络规模的内容是什么主要是两个变量,第一个是网络的节点,第二个是联网的用户,所以我们把企业所有员工都变成网络的一个节点,你这个节点就要接到市场上的用户,谁连的用户最多,谁就可以获得更大的成就;所以在某种意义上,比如说在市场上有销售收入、利润,但是没有联网的用户,呢么这个销售收入和利润都不能成立;这一个质的改变,每个人都必须联到市场的用户;更重要的是原来传统360度考评,这是很多国际化大公司普遍都在用的,你的上级、下级、同事都来考核你,但是我认为这个到了中国是完全没有用,为什么因为中国讲关系;比如他跟张三说“我给你打的分是很高的”,那张三肯定给我打很高的分,互相串通起来;360度关系没有用,现在我们变成用户直接考核;过去我们360度考核也有一个很大的班子,但是我觉得这是事倍功半;现在是用户考核,用户说你好你就好;比如我们提出来个“按约送达,超时免单”,比如规定7点钟给你送,如果超过7点给你送的货,就不要钱了;这个钱谁出谁造成的责任谁出,这个体系自动的就很好运转起来了;我们去年送了78万笔的货,但索赔的只有58笔,不到万分之一,整个体系就运作起来了;现在我们提出来,如果用户有点赞你可以受到加奖,如果用户对你提出投诉,你就要受到批评;战略、组织和薪酬完了之后,目标是什么呢就是我们企业的三化：第一个是企业平台化,第二个是员工创客化,第三个是用户个性化;第一,企业平台化;企业原来是什么原来企业就是管控,管理和控制;现在的企业变成一个平台;对平台的定义非常多,我认同的是“平台是快速配置资源的框架”,所谓的平台是很多的资源可以马上进到这个平台上来,其实就是变成一个生态圈,可以自循环的生态圈,这个生态圈其实是开放的;说起来企业平台化,就是企业从原来封闭的变成开放的生态圈,你就可以整合全球的资源来完成你的目标;第二,员工创客化;原来从被动的执行者变成主动的创业者,这个和原来也是完全不一样的;第三,用户个性化;用户的个性化,因为在移动互联网时代,所有的用户不是去购物,而是在购物,不是到商场去购物,而是在任何地方都可以购物;但更重要的是他已经是一个中心了,他可以成为一个发布者,可以把购物体验在第一时间为全球直播,那你就必须以他为中心;所以用户个性化是满足每个用户个性化的需求;最后就是从哲学角度上来讲,就像康德所说的,人是目的,不是工具;康德那句话说的非常好,他说无论是谁,不论在任何时候、任何时间,你本人和所有的人,都不能把你本人和所有的人当成工具,因为人自身就是目的;所以其实比方流水线是把人当成工具,现在就要真正以人为目的;创新探索中需直面的悖论美国连线杂志的创始主编凯文.凯利,前一些日子到海尔去作了一个演讲,我和他作了一个探讨,他说在互联网时代,传统的企业就像到了高峰一样,你必须抛弃你原来的思路,落到了谷底,然后再爬到互联网这个新的高峰;但是我认为这个很难,为什么呢比如说海尔,如果我落到谷底,现在差不多300亿销售收入,如果我到了谷底,那些工人开工资都没办法,我不能这个企业全部不要了,新开张;但我如果不这么做,只是维持原来的局面,修修补补,我又爬不到互联网那个高峰;所以我们现在做的叫边破边立,破一部分,立一部分,然后整个的企业结构改变;我们希望变成一个生态系统,就是刚才所讲的,比方说每个员工都在创业,他就好像是一棵树,很多很多树就变成了森林;这个森林里头,可能今天有生的,明天有死的,总体上来看,这个森林是生生不息的;刚才和文森特教务长在交谈的时候我说到,中国企业跟美国企业最大的不同,是美国有创业机制,而中国的创业机制有很大的问题,但是美国的创业机制它总归是有企业生就有企业死,所以我们希望我们的企业也是做到这一步,最后变成一个生态系统;最后,我用3100年前的中国易经里头的一句话作为结束语：“倾否,先否后喜;”否的意思就是封闭、闭塞,所谓倾否,就是说自我改变封闭的状态,变成开放的状态;倾否,而非否倾;否就是封闭了,封闭到最后就把自己给窒息了,封闭到最后就是死亡;所以说,最好的办法就是自我颠覆,最后的结果是先否后喜：一开始是封闭的局面、闭塞的局面,但是经过很艰苦的工作,最后达到了欣喜的局面,达到了成功的局面;最后,我也希望我们所有的企业在互联网时代都能先否后喜,都能自我颠覆成功,谢谢张瑞敏：鸡蛋从内部打破是新生2014-06-27 19:17:52 来源:分享到张瑞敏网易财经6月27日讯张瑞敏在6月27日举行的“首届中国创新发展论坛”上演讲时引用一个比喻,鸡蛋从外面打破一定是人们的食物,如果从内部打破则一定是新的生命;对海尔而言,一直在探索试错的人单合一双赢模式创新进入深水区,触及到最难做也是最应该做的事——组织调整;张瑞敏最新的讲话透露出三个信息点：一、这是一个必须自我颠覆的时代;二、为什么一定要自我颠覆三、怎样进行自我颠覆以下是现场演讲内容：第一,这是一个必须自我颠覆的时代;为什么呢因为经济发展的驱动力被颠覆了;传统时代经济发展的原动力和驱动力是规模和范围钱德勒;规模就是做到最大,范围就是做到最广,由此来提高门槛让竞争者很难进入;而互联网时代,经济发展的驱动力是平台;平台就是快速配置资源的框架,在互联网上,各种资源可以无障碍沟通;现在电商就是最典型的平台,阿里可以在很短的时间做到一万亿的规模,实体店也有做到一万亿的,比如,但是经过了很多年的时间;电商之所以可以快速颠覆传统连锁店,就是资源在网上可以快速配置的结果;这是一个什么样的时代就像英国作家狄更斯在双城记的卷首语说的一样,这是最好的时代,也是最坏的时代;如果跟得上它就是最好的时代,如果跟不上就是最坏的时代;有一个比喻非常好,鸡蛋从外面打破只是人们的食物,但从内部打破就会是新的生命;对海尔来讲,需要的就是从内部打破,即自我突破、自我颠覆、自我挑战;第二,为什么一定要自我颠覆因为从来都是企业必须适应时代,而没有时代去适应企业的;所以海尔有一句话,没有成功的企业,只有时代的企业;如果你认为你成功了,那一定是踏准了时代的节拍,但是你不可能永远踏准时代的节拍;我们现在要踏上的节拍是互联网的节拍,踏准这个节拍很难,因为互联网把传统的很多经典管理理论都颠覆了;传统管理理论的基础是分工理论;亚当·斯密在1776年国富论第一章讲的就是分工,用的是制针的例子,一个人可能一天也做不了一根针,但是分工就可以做很多;分工理论指导着小作坊向大工业转化;现在面临着大工业向互联网转化,原来的基础理论被颠覆了,同时在这个基础理论上成长起来的三位古典管理理论先驱也会被颠覆;第一个是泰勒;泰勒的科学管理理论以动作时间研究着称,动作时间研究的结果形成今天的流水线,在流水线上,人是没有创造力的,完全变成机器的附庸;颠覆它的是互联网的零距离,用户和企业之间必须零距离,只有零距离才能满足用户的个性化需求;流水线代表着大规模制造,而互联网上用户要求大规模定制;海尔现在正在探索的让用户参与前端设计,过去企业是先制造后销售,那是为库存生产,现在必须变成先有用户后制造;这就颠覆了传统的科学管理理论;第二个是马克斯·韦伯;他号称组织理论之父,科层制又叫官僚制的发明者;这种金字塔式的组织现在仍在沿用;我去美国访问的时候曾问他们有多少层级,接待的人告诉我14层,我跟他开玩笑,如果五年升一级,你退休之前也没有机会升到最高级;但现在它被颠覆了,颠覆它的是互联网的去中心化;所谓去中心化就是每个人都是中心,对内部而言,每个员工都是中心,因为信息不对称的关系变化了,过去领导掌握信息多,现在在互联网上,你的员工掌握的信息可能比你还多;外部每个用户都是中心,他可以把自己的消费体验瞬间变成全球直播;员工没有领导了,用户也不以企业为中心了,整个组织就要变成扁平化;海尔的组织现在变成很多的自主创新的小团队,在海尔现在只有三类人,第一种是“平台主”,他的单是快速配置资源,第二种是“小微主”小微即小微企业,每一个创业团队就是一个小微,第三种人是“小微成员”;员工的去留在小微,小微需要你你就留,不需要就离开;原来的金字塔压扁了,员工没有领导了,过去听上级的,现在听用户的;第三个是法约尔;他提出的一般管理理论,强调的是企业内部职能的再平衡,但无论怎样平衡都是内部封闭起来做一件事;现在它被颠覆了,颠覆它的是互联网的分布式;着名的乔伊法则,说的是最聪明的人永远在企业外部;公司再大也不可能覆盖全世界最聪明的人;怎么找到这些人呢在网上;比如我们的研发中心,过去非常神秘,不是谁都能进去;现在它是开放的系统,内部的人变成接口人,接入全世界最好的资源;“分布式”把封闭变开放,世界就是我的研发部,世界就是我的人力资源部;互联网的三个特征：零距离、去中心化、分布式,分别颠覆了古典管理理论三位先驱泰勒、韦伯和法约尔的理论;第三,怎样进行自我颠覆对企业来讲,变革到最后,最难做也最应该做的就是组织变革;组织扁平化是非常繁重的任务;前年的时候,我和原总裁郭士纳在佛罗里达交流过,我把海尔扁平化的事讲给他,他说我在IBM的时候朝思暮想的一件事也是扁平化,但始终没有做,为什么你敢做,因为整个系统要变,涉及到20几万人,一旦出事,整个企业荡然无存;我们也是思考了很多年,准备了很长时间;从2013年开始,从起初的8万6千人减到7万人,今年预计还要减少1万人;很多人对此议论纷纷,认为太不可思议了,非常危险,也有很多反对意见;但如果认真解析来看,就会发现不但必须做,而且减少的人数一点都不多,因为这是互联网逼着你必须这么做;第一、外包;聚焦主业,其余外包;我自己做的不如别人做的就外包;比如,电脑的制造我不如台湾代工商的,那就外包出去;第二、智能化制造;我们有一个车间,原来108人,现在没有人了,只有,这样也就不用开灯了,这种车间在德国叫黑灯车间;这也是必须要做的,今天不做明天可能就不存在了;现在都在学德国的工业,机器人可以和生产线对话,这并不仅仅是效率的问题,主要是满足用户的个性化需求;美国去年从中国回迁的企业有200多家,在我们这个行业里,美国把在中国制造的热泵式热水器回迁到美国路易斯维尔制造,根据他们发布的文章,他们在美国的制造成本比中国还低20%,而且售价更高了,因为更加满足当地用户需求;文章的题目更加让人触目惊心——让中国制造一边去吧;如果不转型,不是减少一些人的问题,明天你的企业可能都不存在了;要么转型,要么成为下一个“底特律”;第三、去中间层;我刚才说了企业从金字塔变扁了,中间很多管理层都要去掉,不是说你必须要去掉,而是互联网逼着你使他感到他没有用;举个例子,过去我们全国三万多个店;这三万多个店所有的信息是一层层的上来,像行政体系一样从县到市,到省,到总部;但是现在有互联网了,我一下子连到每个店,何必要这些人呢;何必要他把上面的意图贯彻下去再把下面情况收集上来,而且这个信息还不准;所有的颠覆减人,并不是目的;目的是什么目的是把企业每个人变成创业者,颠覆原来的观念;原来企业的每个人就是一个执行者,企业是一个管控体系,就是管理和控制;现在企业应该是什么现在企业应该是一个创业的平台,每一个人都可以在上面创业;我们有3个80后的小孩,自己创业,搞了一个雷神的电脑游戏笔记本,半年以前我们在这个领域默默无闻,就3个人一下子创起业来,现在成为这个行业的前几名;除了这一类以外,其他人并不是推给社会,可以创业,给你创造条件,比如管销售的,自己脱离出来成立一个创业公司,可以为海尔服务也可以为社会服务,空间更大,实际有一些做的比较好的现在他们的收入有了大幅度的提高,创造的价值更高;这其实是非常非常重要的;同时还有一个非常重要的观念,我们现在内部把员工分为在册和在线,在册是在企业花名册上,在线是整合全球资源;企业创造更多的创业机会,创造更多的平台,因此只要企业在发展,在增长,内部不管是否减人,整体而言对社会就是创造就业,创造价值;不能以过去封闭的观念来看待;比方我们现在全国物流有9万辆卡车,每辆车2个人装卸工和安装工,加起来就是18万人,这18。
管理大师张瑞敏管理思想精髓：海尔将迎来第五个发展阶段 网络化战略阶段
张瑞敏：海尔将迎来第五个发展阶段网络化战略阶段1984年12月26日，我们来到小白干路上的青岛电冰箱总厂创业。
当时的冰箱厂亏空147万元，产品滞销，人心涣散。
在过去的28年，海尔经历了四个发展阶段：名牌战略（1984-1991年）、多元化战略（1991-1998年）、国际化战略（1998-2005年）、全球化品牌战略（2005-2012年），如今海尔要迎来第五个发展阶段，我将它称为网络化战略阶段。
1984年12月26日，我们来到小白干路上的青岛电冰箱总厂创业。
当时的冰箱厂亏空147万元，产品滞销，人心涣散。
在过去的28年，海尔经历了四个发展阶段：名牌战略（1984-1991年）、多元化战略（1991-1998年）、国际化战略（1998-2005年）、全球化品牌战略（2005-2012年），如今海尔要迎来第五个发展阶段，我将它称为网络化战略阶段。
探索战略的历程28年来，不管在什么战略阶段，海尔的战略思路一直有一条主线：永远为用户创造价值。
彼得·德鲁克（Peter F. Drucker, 1909-2005）有句名言：“企业的目的只有一个正确而有效的定义，那就是创造顾客。
”海尔之所以有竞争力，就是因为守住了“永远为用户创造价值”这一方向没有偏移。
人类经历了农业经济、工业经济、服务型经济为主导的时代，现在人们强调体验经济。
所谓体验经济，就是用户可以在虚实网上随时随地享受到自己可以享受的体验。
时代在变化，海尔的战略要跟随时代进行调整。
在1984年到2005年三个战略阶段，海尔的管理方式还是传统经济的思路：遵循的基本理论是分工理论，生产方式以生产线为主，组织管理以科层制为主。
在全球化品牌战略阶段（2005-2012年），海尔向互联网时代的企业转型，人单合一双赢模式就是为了这次转型。
如今，海尔要做的是，坚定不移地在互联网时代把人单合一双赢模式做好。
在名牌战略（1984-1991年）阶段，我们抓住改革开放的机遇，以“要么不干，要干就干第一”的观念，为当时的用户提供高质量产品。
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企业管理时代海尔的生存
之道
e时代海尔的生存之道
海尔的B2C网站设计分析
朴华
徐先生是壹位艺术家，家里的摆设都非常富有艺术气息。徐先生壹直想买台冰箱，
他虽然信任海尔的品牌服务，可是他更想要壹台外观上见起来像艺术品而又实用
的冰箱，这在传统的商场是买不到的。今年4月18日，随着海尔的B2C网站（）
的开通，徐先生的愿望终于能够实现了。徐先生上网后，进入网站的“冰箱定制”
模块，自己设计了壹款冰箱。他的杰作很快得到了海尔的回复：壹周内把货送到。
国内家电行业的著名厂商海尔集团是国家经贸委确定的中国六家首批技术创新
试点企业之壹。国际化是海尔目前发展的壹个重要战略，而电子商务是全球经济
壹体化的产物，因此，企业e转型成为海尔走向国际化的必经之路。海尔具有进
军电子商务的优势，那就是“壹名俩网”：“名”指名牌，品牌的知名度和顾客
的忠诚度是海尔的显著优势；“俩网”指海尔的销售网络和支付网络，海尔遍布
全球的销售、配送、服务网络和和银行之间的支付网络，解决了实施电子商务的
俩大难题。为了实施电子商务，海尔对整个集团进行了重组，业务分成三大部分：
商流本部、产品本部和物流本部。2000年3月10日，在业务流程重组的基础
上，海尔投资成立了电子商务有限X公司，且向各大X公司进行公开招标，正
式启动电子商务工程，包括B2B和B2C俩部分。B2C网站主要面向直接消费者
的在线交易，目标是成为海尔和用户保持零距离的平台。3月20日，CAX公司
中标，成为海尔电子商务B2C系统的总集成。经过短短的壹个多月的时间，CAX
公司的技术顾问帮助海尔集团搭建了B2C电子商务的基础框架平台，且于4月
18日开始试运行。
■系统设计：
模块化、集成化、可视化、个性化
海尔B2C网站采用了CA智能化集成的电子商务平台
Jasmineii(JasmineIntelligentInformationInfrastructure)，使多媒体技术、对
象数据库技术和Web技术相结合，构成了壹个含有大量文字、图像、录像信息、
且可和三维虚拟场景交互的多媒体数据库应用系统，实现了基于Web的产品定
制和导购功能。
Jasmineii为建立、测试和部署智能化电子商务应用提供了完整的解决方案。它
将应用服务器、对象业务监控、企业应用、动态个性化和门户技术集成到同壹个
平台上。Jasmineii提供的集成工具套件包括对象浏览器、应用创建工具、报表
工具、发布器、建模器和管理工具等。
模块化程序设计
海尔B2C网站的功能模块包括前台和后台俩部分。面向客户的前台有商品查询
模块、购物管理模块、用户订单跟踪模块、用户信息登记模块、用户帮助模块、
客户投诉、售后服务登记功能、电脑定制、冰箱定制、空调导购、未上市新品预
订、招商银行电子支付和中国人民建设银行电子支付等模块。后台管理部分包括
管理员账户管理、订单管理、用户管理、缺货管理、产品管理、折扣管理、用户
建议管理、新产品预订订单管理、电脑定制管理、冰箱定制管理、商务日报表管
理和商务售后登记表管理。
开放的系统结构
海尔集团在进军电子商务的过程中，不同的厂家和合作伙伴为海尔提供了不同的
关键应用，比如SAPX公司承建的海尔B2B网站、CAX公司承建的海尔B2C网
站、东大的呼叫中心、用友的财务软件、建设银行和招商银行的支付网关等，海
尔最迫切的需求就是把这些不同的业务流程集成到同壹个无缝的联机环境中。
CAX公司的Jasmineii提供了基于标准的开放平台和集成的开发环境，绑定是
Jasmineii的关键。利用JasmineiiLanguageBindings应用软件，能够提供对
XML、EJB、COM/COM+和CORBA的本地支持，以确保和电子商务合作伙伴
之间的互操作性。开发人员既能够利用Java、XML、C++和VB等主流Internet
技术，也能够继续使用自己的工具套件来建立电子商务应用系统。借助于
Jasmineii，通过无缝地集成现有系统和实现和多家合作伙伴计算平台的互操作
性，可快速实施电子商务应用。
可视化技术
传统的消费习惯使顾客对以平面图像展示的网上商品有种不信任的感觉，而
Jasmineii的可视化技术能够消除这种不信任感。Jasmineii提供了壹个对象数据
库JasmineObjectDatabase，能高效存储和管理XML文档、多媒体信息、企
业应用对象以及它们之间的关系等复杂内容，且能有效地分析多媒体数据。
图1海尔B2C网站主页
Jasmineii的工具JasmineiiBuilder提供可视地建立多媒体和三维应用的功能。
CAX公司为海尔的主要产品创建了三维模型，所有三维模型都保存在面向对象
的数据库服务器JasmineODB中，三维对象可旋转且能从任何角度展示。客户
在挑选海尔的冰箱或空调时，能够像在传统商店壹样从不同的角度观察产品，也
可放大观察产品的某个细部，这种可视化技术可激发客户的购买欲望。
个性化的设计
个性化的产品和服务是提升网站吸引力的关键。Jasmineii能够提供动态个性化
门户，该门户具有和客户、供应商和合作伙伴的客户化交互能力。Jasmineii能
够为访问所有应用服务提供符合个人独特要求的、生动的可视化Web界面。
CAX公司的技术顾问用智能化和个性化的设计思路，把海尔的产品分为14类、
1000多种产品。借助于Jasmineii，用户能够方便地在网上按照个人需要，实现
各种产品的自行组配。海尔B2C网站除了推出产品的在线订购销售功能外，最
大的特色就是面向用户的四大功能：个性化定制、网上智能专家导购、未上市新
产品在线预订和用户的设计建议等，这些模块为用户提供了独到的信息服务，使
网站成为海尔和用户保持零距离的平台，最大限度地满足用户的个性化需求。
系统配置
系统结构和配置如图2所示。
■系统安全性
系统的安全性从三个方面得到保证。
网络安全系统中配置有网络防火墙和网络会话检测防护，以保证网络安全。
系统安全系统中仍加入了CA的UnicenterTNG、eTrustAccessControl和
eTrustIntrusionProtection组成的系统安全解决方案。CA的UnicenterTNG
可提供对电子商务基础设施的管理，包括有保证的质量服务（QoS）、Internet
安全性、存储管理和服务台。eTrust是端对端的电子商务解决方案，
eTrustAccessControl访问控制技术可制定政策，防止发生未经授权的系统访
问。eTrustIntrusionProtection入侵探测技术则结合能阻止袭击和滥用的监视
和报警功能。
支付安全银行的支付网关支持SET、SSL协议。
■应用效果
从2000年4月18日试运行以来，到7月中旬，海尔B2C网站实现电子商务交
易总额达400万元，月交易额超过120万元。对海尔来说，交易额仍不是最重
要的，最重要的是注册的大量用户信息，用户对海尔的信任和忠诚度是海尔最大
的财富。海尔的个性化定制改变过去的批量生产为批量定制。用户在海尔网站上
进行采购和个性化定制的数量和日剧增。
图2海尔B2C网站配置图