海尔集团企业管理
海尔企业文化
海尔企业文化一、概述海尔集团是一家全球率先的家电和消费电子产品创造商，总部位于中国青岛。
作为一家具有悠久历史和卓越成就的企业，海尔向来致力于打造独特的企业文化，以推动企业的发展和员工的成长。
本文将详细介绍海尔企业文化的核心价值观、管理理念、员工培养和社会责任等方面。
二、核心价值观1. 创新海尔坚信创新是企业持续发展的关键。
通过不断探索和创新，海尔不仅满足消费者的需求，还在行业中保持率先地位。
海尔鼓励员工勇于创新和尝试，提供良好的创新环境和资源支持。
2. 用户至上海尔始终将用户需求放在首位，致力于提供高品质、高性能的产品和服务。
海尔通过深入了解用户需求，不断改进产品设计和服务体验，以满足用户的期望并超越其预期。
3. 团队合作海尔强调团队合作的重要性。
团队合作能够激发员工的潜力，促进信息共享和知识交流，实现协同创新。
海尔鼓励员工之间互相支持、协作，共同实现个人和团队目标。
三、管理理念1. Rendanheyi模式Rendanheyi是海尔独特的管理理念，强调以员工为中心，以市场为导向。
该模式通过建立以用户需求为核心的市场导向机制，激发员工的创造力和责任心，实现企业的快速发展。
2. 自主创业海尔鼓励员工拥有自主创业的精神和能力。
员工可以通过创新和创业来实现个人价值和企业发展。
海尔提供良好的创业环境和资源，支持员工的自主创业行动。
3. 平台化组织海尔倡导平台化组织架构，通过建立开放、灵便的组织结构，激发员工的创新和创业能力。
平台化组织促进信息的流动和共享，实现快速决策和高效执行。
四、员工培养1. 海尔大学海尔大学是海尔为员工提供的终身学习平台。
通过培训、学习和交流，海尔大学匡助员工提升技能和知识水平，以适应不断变化的市场需求。
2. 职业发展海尔注重员工的职业发展和成长。
海尔为员工提供广阔的发展空间和机会，通过内部晋升、跨部门培训和国际交流等方式，激励员工实现个人职业目标。
3. 激励机制海尔建立了完善的激励机制，以激励员工的积极性和创造力。
海尔管理面面观
海尔管理面面观1. 引言海尔是一家中国知名的家电制造企业，成立于1984年。
多年来，海尔以其卓越的管理能力和创新的企业文化而闻名。
本文将从海尔的管理理念、管理体系、管理创新等多个方面来探讨海尔的管理面面观。
2. 管理理念海尔的管理理念可以概括为“用户至上、员工满意、社会认可”。
这一理念体现了海尔对于用户需求的重视，以及对员工和社会责任的关注。
海尔始终将用户的满意度放在首位，通过深入了解用户需求，不断提升产品质量和服务水平。
同时，海尔注重员工的参与和满意度，鼓励员工发挥自己的创新能力和潜力。
此外，海尔还积极参与社会公益事业，履行企业社会责任，赢得了社会的认可和支持。
3. 管理体系海尔的管理体系以“四个链条”为核心，分别是用户链条、雇员链条、渠道链条和股东链条。
这些链条相互关联，形成了一个有机的管理体系。
用户链条是指海尔与用户之间的关系链条，通过对用户需求的研究和提供个性化的产品和服务，来满足用户的需求。
雇员链条是指海尔与员工之间的关系链条，通过建立健康的工作环境和激励机制，激发员工的创新和工作热情。
渠道链条是指海尔与渠道商之间的关系链条，通过建立合作伙伴关系，实现产品的销售和分销。
股东链条是指海尔与股东之间的关系链条，通过合理的公司治理和股东权益保护，实现公司的可持续发展。
4. 管理创新海尔一直以来都非常注重管理创新。
海尔提出了“放权、合作、共享、创新”的管理模式，通过放权来激发员工的主动性和创新能力，通过合作来实现资源的共享和优势互补，通过共享来促进信息流通和知识共享，从而实现企业的创新和持续发展。
海尔还通过推行“互联网+”战略，将物联网和大数据技术应用于管理和生产过程中，提高了管理效率和产品质量。
5. 管理实践海尔的管理实践体现了其独特的管理理念和创新的管理思维。
海尔实行的“OD+OO”模式将组织发展和个人发展结合起来，通过打造开放的组织文化和自我约束的组织机制，激发员工的创新和潜力。
海尔还注重团队建设，鼓励员工进行跨部门合作和知识共享，提高团队的绩效和创新能力。
海尔的综合管理体系
海尔的综合管理体系一、PDCA管理法海尔在管理模式的设定上，不仅严格按照ISO9000（2000版）的标准建立程序文件，而且严格按照标准执行。
保证工作得到迅速执行的理论基础是PDCA管理方法。
以销售任务的计划、组织、控制为例：每年年终，集团商流、各产品本部根据本年度的销售额完成情况，结合各产品的发展趋势及竞争对手分析等信息，制定下一年度的销售计划，然后将这一计划分解至全国11个销售事业部。
销售事业部长根据各工贸上年的完成情况、市场状况分析等信息再将销售额计划分解至其下属各工贸公司。
工贸公司总经理将任务分解至各区域经理，由他们将任务下达至区域代表，区域代表将自己的销售额任务分解至其所管辖的营销网络。
从时间纬度进行分解：年度计划分解至月度，月度计划分解至每日。
处于管理层的每一位管理者就可以对其下属每日的工作状况进行监督，并及时进行纠偏控制，使管理者最终控制至每一个具体网点。
这就区别于国内的一些公司只是将任务分解至每月，下达至相关责任人处，仅仅依靠对相关责任人的月度提成激励、而不对其如何完成任务的过程进行控制的管理方法。
海尔集团在新产品开发、新品上市、质量管理等所有方面都是遵循PDCA管理方法的。
通过这种做法就可以保证“人人都管事，事事有人管”，避免出现管理的真空。
二、OEC日清体系PDCA管理方法运用于每日的事件管理，就形成了比较有海尔特色的OEC日清体系。
每人均处于相应的岗位上，每一岗位均有不同的岗位职责，并定出相应的指标，每人均处于指标的考核之下，激励直接与指标挂钩。
指标又可分为主项指标与辅项指标以及临时任务指标等。
每人在当日晚上分析当天的各项任务完成情况，并找出差距原因及纠偏，以使以后的工作质量得到提高，形成了持续不断的改进过程。
在做完今日的总结后，对明日工作做出计划。
然后将该OEC日清表交至主管领导处，由主管领导进行审核控制并对属下的当日工作进行评价和激励。
下面以工贸公司品牌经理的OEC日清表为例说明上述过程。
海尔集团内部控制分析
海尔集团内部控制分析作为全球领先的家电制造商和供应商，海尔集团一直致力于提供高品质的产品和卓越的服务。
为了保证企业运营的顺利进行和对各种风险的有效管理，海尔集团实施了一系列的内部控制措施。
本文将对海尔集团的内部控制进行分析，并探讨其对企业发展的重要性。
首先，海尔集团内部控制的目标是确保企业的运营在法律、规章和政策的框架内进行。
通过建立并执行内部控制政策和程序，海尔集团能够遵守相关的法规要求，防范和减少可能的违规行为。
内部控制还可以保护企业的财务利益，防止财务欺诈和滥用资产的行为发生，维护企业与投资者之间的信任关系。
其次，海尔集团的内部控制体系涵盖了诸多方面的内容。
首先是风险管理方面的内部控制措施。
海尔集团通过建立风险识别和评估机制，及时发现和应对各种潜在风险，确保企业的可持续发展。
其次是内部监督和审核方面的控制措施。
海尔集团设立了独立的内部审计部门，对企业各项业务进行监督和审核，确保业务流程的合规性与合理性。
此外，海尔集团还强调员工教育和培训，提升员工的风险意识和遵法意识。
内部控制对于海尔集团的发展具有重要意义。
首先，内部控制能够提高企业的运营效率。
通过规范化的流程和程序，企业能够更加高效地运作，降低成本，提高利润率。
其次，内部控制有助于提升企业的竞争力。
良好的内部控制体系可以增加对外部风险的应对能力，提高企业的抗风险能力，增强海尔集团在市场竞争中的优势。
此外，内部控制还可以促进企业的可持续发展。
通过有效地控制风险和防范财务欺诈，海尔集团能够提高企业的信誉度，吸引更多的投资和合作伙伴，推动企业不断壮大和成长。
然而，海尔集团的内部控制体系依然有一些问题和挑战需要克服。
首先是信息技术方面的挑战。
随着科技的快速发展，企业面临着越来越多的网络安全威胁和信息泄露风险。
海尔集团需要加强对信息技术的管理和保护，确保企业的信息资产安全。
其次是激励机制的建立。
良好的内部控制需要员工的支持和参与，海尔集团应该建立激励机制，激励员工积极参与内部控制的执行和监督，确保内部控制的有效实施。
浅析企业管理会计应用--以海尔集团为例
浅析企业管理会计应用--以海尔集团为例
企业管理会计是一种能够对企业管理活动进行监控、评估和改
进的管理工具。
海尔集团作为中国最著名的企业之一，在其管理中
广泛应用了管理会计的概念和方法。
首先，海尔集团采用了全面成本管理系统，通过对企业的每一
个环节进行成本分析，以便在管理中提高工作效率，并保证产品的
质量和生产成本的控制。
通过监控和管理成本，海尔集团能够更好
地管理企业的生产和销售活动，提高企业的盈利能力。
其次，海尔集团采用了标准成本会计，通过确定每个产品的单
位成本，以确保企业的利润最大化，并将成本与价值分析紧密结合
在一起，以便更好地了解物品所提供的实际价值。
此外，海尔集团还采用了目标成本会计，将成本作为一个目标，通常通过定价战略、研发和生产的某些改变来达到这个目标，并进
一步增加盈利空间。
目标成本会计能够通过更有效地使用研发和生
产资源，立足于市场竞争中。
最后，海尔集团采用了生命周期成本会计，这是从产品策划角
度来看待产品的价值。
每个产品有一个完整的生命周期，从开始研发，生产与销售，特别是该产品的盈利方面，而这种方法考虑了这
些方面，所以它可以帮助企业更好地推销产品并获得更多利润。
总之，海尔集团通过多种管理会计工具，实现了对企业各个方
面的精确监控和控制，有效提升了企业的盈利能力和核心竞争力。
以海尔集团为例思考管理会计在我国企业当中的运用
以海尔集团为例思考管理会计在我国企业当中的运用
海尔集团是中国知名的白色家电企业，其在管理会计中运用了
不少的技术和方法，凭借着管理会计的优势，不断提升企业的管理
水平和经营效益。
1. 成本管理：海尔集团通过实施精益生产，不断降低成本、提
高效率。
它采用了成本核算、成本控制等方法，对生产成本进行科
学的把控，确保企业的毛利率不断提升。
2. 预算控制：海尔集团在预算控制方面采用了量化和专业的方法，通过建立全面、科学而严密的预算体系，帮助企业科学组合各
项资源，实现企业的经济效益最大化。
3. 绩效管理：海尔集团采用成果导向管理思想，强化绩效评估，通过绩效考核、绩效分析等方法，不断激励员工、改进业务流程，
提高企业的经营效益。
4. 决策支持：海尔集团采用了多种管理会计技术，如成本-收
益分析、经济价值增值等方法，为企业的决策支持提供了科学的保障。
总的来说，海尔集团在管理会计方面的应用还有很大提升空间，它可以进一步积极运用各种新型会计技术和应用，提高企业的管理
和经营水平。
青岛海尔集团企业管理调研报告
青岛海尔集团企业管理调研报告一、引言青岛海尔集团是一家以家用电器及相关服务为核心的世界知名企业，其在全球范围内拥有广泛的市场份额和良好的品牌声誉。
本报告旨在对青岛海尔集团的企业管理进行深入调研，以了解其管理模式、战略规划和组织文化等方面的特点，并提供建议以进一步优化企业管理。
二、管理模式分析1. 战略规划与目标设定青岛海尔集团以“生活美好家”为使命，坚持创新与国际化发展战略。
该集团通过不断投入研发、市场推广和品牌建设，不断提升产品竞争力和国际影响力，以实现在全球市场的领先地位。
2. 组织架构与层级关系青岛海尔集团采用扁平化组织架构，注重公司内部协作与沟通。
各部门间相对独立，同时建立有效的交叉部门合作机制，以确保信息流通和决策的快速执行。
3. 市场营销与销售策略海尔集团在市场营销和销售策略方面具有较高的灵活性和个性化定制能力。
通过根据市场需求及时调整产品线，提供符合各个细分市场需求的产品，并加强线上线下渠道的整合，以提升销售业绩和市场份额。
三、战略规划与执行青岛海尔集团注重长期发展战略的制定和执行。
为了实现企业战略目标，集团充分利用内外部资源，进行项目投资、合作伙伴关系的建立和并购重组等手段，推动市场拓展和转型升级。
四、组织文化与员工管理1. 企业文化建设青岛海尔集团积极倡导以开放创新、学习型组织为特点的企业文化。
通过建立具有海尔特色的企业价值观和文化符号，塑造员工对企业发展的认同感和归属感。
2. 员工培训与发展海尔集团注重员工培训与发展，为员工提供多层次、全方位的培训机会。
通过内外部培训、海外交流等方式，提升员工的专业能力和创新思维，提高员工的满意度和忠诚度。
五、风险管理与企业社会责任1. 风险管理青岛海尔集团建立健全的风险管理体系，注重控制和应对市场、供应链、人力资源等方面的风险。
通过定期的风险评估和信息共享，及时应对可能出现的风险，提高企业的稳定性和可持续发展能力。
2. 企业社会责任海尔集团积极履行企业社会责任，通过推进绿色环保、公益慈善等行动，关注员工的福利和社会的可持续发展。
浅谈海尔的企业管理
合肥学院Hefei University现代企业管理题目: 浅谈海尔的企业管理系别:专业:_学号:姓名:指导教师:浅谈海尔的企业管理摘要海尔不是靠一两个管理秘诀搞管理，而是靠“管理制度与企业文化紧密结合”构成的管理体系。
这一体系运行的具体模式是“提出理念与价值观；推出代表理念与价值观的典型人物与事件；在理念与价值观指导下，制定保证这种人物与事件不断涌现的制度与机制”。
正是最后形成的制度与机制，保证了员工对“理念与价值观”广泛接受并认同。
暂且把这一运行模式称为“海尔管理三步曲”【关键词】海尔；企业管理；三部曲；营销；观看海尔的企业管理经验之后，我的思想也随着主持人在海尔走了一圈：走入海尔，呈现在眼前的除了整洁而又忙碌的车间，还有车间里随处可见的各种标语如“第一是质量、第二是质量、第三还是质量”和各种看板如“SBU自我经营成果展示”等等，但我想许多到过海尔参观的人都会反映：“海尔的许多口号我们都提过，很多制度我们也有，甚至我们还在努力的向海尔公司学习各种管理理念和方法，为什么在我们企业没有效果，在海尔却这么有效呢？”，所以探询海尔成功的真正内涵，是每一个到访者最为关心的课题。
总体感受：海尔不是靠一两个管理秘诀搞管理，而是靠“管理制度与企业文化紧密结合”构成的管理体系。
这一体系运行的具体模式是“提出理念与价值观；推出代表理念与价值观的典型人物与事件；在理念与价值观指导下，制定保证这种人物与事件不断涌现的制度与机制”。
正是最后形成的制度与机制，保证了员工对“理念与价值观”广泛接受并认同。
暂且把这一运行模式称为“海尔管理三步曲”。
这一规律，在海尔管理的每一个方面几乎都有体现，对海尔的成功起到了至关重要的作用。
下面用海尔本身的案例说明：一海尔管理三步曲“三步曲”现象在海尔管理的每一个方面都有所体现。
拟选择质量管理、市场创新、营销创新几个方面进行分析。
1质量管理三步曲第一步：提出质量理念：有缺陷的产品就是废品海尔在转产电冰箱时，面临的市场形式是严峻的：自己在规模、品牌都是绝对劣势的情况下，靠什么在市场上挣得一席之地？只能靠质量。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
•
张瑞敏立即召集全体员工到仓库现场开会， 他问大家对质量不合格的电冰箱该怎么办？ 当时多数人都提出，这些电冰箱都只有小 问题，并不影响使用，建议作为福利便宜 一点卖给厂里的职工以挽回企业的损失。
• 1988年，海尔获得了中国冰箱行业历史上 第一枚质量金牌。 • 1989年，冰箱市场发生“雪崩”的时候， 冰箱厂纷纷降价以求生存，海尔反而做出 了将价格提高10％的大胆决策，结果消息 公布以后，海尔冰箱厂门前车水马龙。 • 1990年，海尔就把运过去的4台冰箱跟德 国冰箱放在一起，然后都把商标揭掉，让 经销商认哪是海尔的，哪是德国的。结果， 没发现任何问题的大都是海尔的。一下子， 德国人服气了，纷纷订货。 • ISO9001等各种质量认证
器、微波炉、彩电、VCD、电话机、传真机、洗碗机、电熨斗、吸尘器等27
个门类,共7000余个规格品种。
国际化战略（1998--2005）
市场环境 1.买方市场特征明显 2.价格竞争激烈 3.家电企业多领域延伸倾向增强 4.家电企业集团联合倾向越来越 明显 5.国产名优家电成为市场主体 2003年开 始，联合中 建电讯集团 于香港借壳 上市
海尔在全球
欧 盟 亚 太
中 东
美国
给我们的启示：
1、打造强势品牌是企业发展的必由之路。 2、品牌核心价值是品牌资产的主体部分,必须以水 滴石穿的定力长期维护。 3、在中国市场情况下是可以迅速打造出一个强势品 牌。 4、用品牌核心价值统帅企业的一切营销传播活动 。 5、品牌是资产必须科学管理、逐步累积。 6、理性品牌延伸是企业发展的加速器，充分利用品 牌资源获取更大的利润 。
多元化战略阶段（1992--1998年）
乡镇企业改制，以顺德为 代表的民营企业蜂拥而入
国外品牌大量进入中国市 场，家电市场面临洗牌
实行产品 多元化和 集团规模 化
本土家电企业: 高举振兴民族品牌大旗 大打价格战
家电市场由卖方市场进入 买方市场，竞争越趋激烈
外国品牌: 技术先进 资本雄厚 知名度高 来势凶猛
•
海尔集团 首席执行官张瑞敏
•
目标：使海尔成为世界名牌
海尔企业发展总战略图
名牌战略之一：高质量的产品（1984--1991）
质量战略：
消费者的核心利益：高质量、稳定 品牌目标：高质量、稳定 质量口号：有缺陷的产品就是废品 事件：A、张瑞敏砸冰箱 B、质量金牌 C、外协厂的不合格配件当场砸掉 D、出口德国
· · · · · · · · · · · · ·
案例：砸出来的世界品牌
•
1985年12月的一天，张瑞敏的一位朋友要买一台电冰箱，但挑了很多
台都有毛病，最后他只能勉强拉走了一台。同时，张瑞敏收到一封用户来 信，反映海尔生产的电冰箱存在着严重的质量问题。
•
张瑞敏立即带领管理人员去仓库检查，发现仓库里同一批次的400多
海尔还处于一个刚刚崭露头角的企业
• 为创名牌而发展多元化，张瑞敏总裁说 :“要创一个国际名牌,我们现在的 规模还太小,确实太小。打一个比方说,几个跨国大公司就是泰森,我们就是 一个刚刚出道的轻量级选手。要具备与国际跨国大公司抗衡的实力 ,我们就 应该加大规模，如果跨国大公司的压力强大到我们所有企业都顶不住的话 ,海尔应坚持最后一个倒下!”同时张瑞敏认为,海尔要选入世界500强,一个 很关键的问题是要实行产品多元化和集团规模化。 • 从此，海尔的家电产品开始由电冰箱、冷柜、空调、洗衣机扩展到了热水
三项国际认证： 质量认证 环保认证 等级认证
国际化战略
全球化品牌战略（2006年— ）
打造全球化品牌，向世界宣扬自身品牌文化 ● 2006年4月10日，海尔成为NBA战略合作伙伴，标志着海尔 成为第一个赞助NBA的全球家电品牌。牵手美国文化的象征性 赛事，海尔加快成为美国主流品牌的步伐。
● 2008年8月，海尔为北京奥运会提供6万多件绿色产品，包括 自然冷媒冰箱、太阳能空调、不用洗衣粉的洗衣机、静音冰箱 等。海尔为绿色奥运所作的贡献受到了绿色和平组织的赞赏， 绿色和平组织将海尔集团列位“对绿色奥运有突出贡献的赞助商 ”，获得该殊荣的只有三个奥运赞助商，海尔、可口可乐与三星。
名牌战略之二：真诚的服务
• 服务战略： 服务名称：五星级服务 服务口号：用户永远是对的 品牌目标：最优质的星级服务 路径：消费者的认可、国家的认可、国外的认可 推动：事件A、B、C、D
消费 者认 可的 最优 Байду номын сангаас服 务
服务品牌形象
整 合 传 播
A
传 播
B
传 播
C
D
传 播
X
传 播
• A、青岛的一位老太太，在购买空调后，被出租 车司机拉跑，海尔得知些事，导出服务的理念。 • B、1996年，海尔的服务荣获“美国金规五星钻 石奖”。 • C、海尔的送货人员毛宗良，送货时因出租车被 查，把一台滚筒洗衣机背了二公里，按时送到用 户家。 • D、海尔的服务人员为了及时到用户家服务，在 风雨中步行了一夜。 ……….
走进张瑞敏
山东省莱州人，中国科技大学工商管理硕士， 高级经济师，现任海尔集团总裁兼党委书记。 • 历任班组长、车间主任、厂长、家电公司副 经理。1984年，张瑞敏由青岛市原家电公司副 经理出任青岛电冰箱总厂厂长。他带领员工抓 住机遇，加快发展，创造了从无到有、从小到 大、从弱到强的发展奇迹。使得海尔集团从一 个亏空147万元的集体小厂，发展成为如今中国 家电第一品牌，并在全世界获得越来越高的美 誉度。 • 获得殊荣：“全国劳动模范”、“全国优秀企 业家”、“全国优秀青年管理专家”、“中国 经营管理大师”、“全国环保先进工作者”、 “美国优质服务科学协会”五星钻石个人终身 荣誉”等称号。
海尔品牌成功之路
Connie
• 海尔集团是世界白色家电第一品牌， 1984年创立于中国青岛，现任董事 局主席、首席执行官张瑞敏是海尔 的主要创始人。截至2009年，海尔 集团在全球建立了29个制造基地，8 个综合研发中心，19个海外贸易公 司，全球员工超过6万人。2009年， 海尔集团全球营业额实现1243亿元 （182亿美元），品牌价值812亿元， 自2002年以来连续8年蝉联中国最有 价值品牌榜首。海尔积极履行社会 责任，援建了129所希望小学，制作 了212集儿童科教动画片《海尔兄弟 》，是2008年北京奥运会全球唯一 白色家电赞助商。