能力素质模型
各层级职业能力及素质胜任模型
能力模型说明能力层次分能力项目类学历工作年限条件与经验身体条件职业培训道德观价值观职业操守责任观过往评价通用知识一般认知社会认知职业认知性格特点先天环境影响日常运用知识的掌握程度，必须具备适应从业的心智条件，理解一般事物的基本规律。
人是社会化的，作为社会人，对于社会上普遍存在的基本现象、对事物理解认识的客观程度，行为模式与社会需要是否相适应。
须符合职业化的行为，对职业化的行为准则需要有相应程度的了解，知道自身任职的具体岗位做什么，如何做，上下平级级关系，工作目的，流程标准等。
性格开朗，正面积极，不偏激，没有心理缺陷，性格特点可能对工作的影响或促进程度！正常的家庭背景，没有影响成长的不良因素，家庭条件不会过于优越。
一般职业能力主要是指一般的学习能力、文字和语言运用能力、数字运算能力、空间判断能力、形体知觉能力、颜色分辨能力、手眼协调、灵巧度相关能力等。
此外，任何职业岗位的工作都需要与人打交道，因此，人际交往能力、团队协作能力、对环境的适应能力，以及遇到挫折时良好的心理承受能力都是我们在职业活动中不可缺少的能力。
通过霍兰德职业倾向理论测试分析，个人从业类型应基本与该理论相符，具有相关性，与岗位所需人才类型相吻合的程度将决定实质的工作表现。
管理者应该能够快速的学习各种知识，对工作中知识的欠缺及时补缺，不断自我成长，信息化时代的管理者必须具有快速学习的能力，不断学习吸收新的知识。
能够适当地控制、调节自己的行为，抑制冲动，抵制诱惑，延迟满足，坚持不懈地保证管理目标实现的一种综合，控制情绪的能力的高低能够反映人的具体管理能力。
高高高高高高高高高高高高高高中中中中中中中低低低低低低低高高高高中高高高中中中中中低低低各管理层次的能力要求能力状态描述决策层管理层执行层操作层高高中中中中低低细分项目心理特质综合素质一般职业能力高高中低心理倾向匹配度高高中低学习能力自我管理能力高高高高中中低低能力模型说明能力层次分能力项目类行为表现责任敬业宽容大度所属行业产品知识各管理层次的能力要求能力状态描述决策层管理层执行层操作层高高高高高高高高中高高高高高高高高高中高中中中中中中中中中低低低低低低无要求无要求无要求无要求无要求细分项目对本职工作认真负责，能够主动对管理工作进行分析并及时做出决策，深入理解企业的管理政策。
华为能力素质模型
华为能力素质模型一、背景与目的华为是一家全球率先的信息与通信技术（ICT）解决方案提供商，致力于为客户提供创新的技术和产品，满足不断变化的市场需求。
为了实现华为的愿景和使命，华为需要拥有高素质、高能力、高绩效的人材队伍，以应对激烈的竞争和快速的发展。
能力素质模型是一种描述员工在工作中所需具备的知识、技能、态度和行为特征的工具，它可以匡助企业明确人材标准，评价人材水平，指导人材培养和激励。
能力素质模型是华为人力资源管理体系中的一个重要组成部份，与价值创造体系、价值评价体系和价值分配体系相互配合，形成为了华为人力资源管理的“铁三角”。
二、能力素质模型的基本理念明确人材标准。
能力素质模型可以将企业战略和职位要求转化为员工所需具备的具体的能力素质要求，从而为招聘、培训、评估和激励等人力资源管理活动提供明确的参照标准。
评价人材水平。
能力素质模型可以通过设定不同等级的能力素质标准，对员工的能力素质水平进行客观、公正和有效的评价，从而为人材选拔、晋升、调配等决策提供依据。
指导人材培养。
能力素质模型可以根据员工当前的能力素质水平和目标职位所需的能力素质水平，制定个性化的培养计划，从而提高培训效果和效率。
激励人材发展。
能力素质模型可以根据员工的能力素质水平和绩效表现，赋予相应的奖励和反馈，从而激发员工的积极性和主动性，促进员工持续发展。
三、能力素质模型的基本构架能力素质词典。
能力素质词典是对所有能力素质要项进行总括和定义的一个列表，它包括通用能力素质要项和基于职位族的专业能力素质要项。
能力素质定义。
能力素质定义是对每一个能力素质要项进行详细说明的一个描述，它包括该要项在工作中所体现出来的含义、特征和表现。
分级标准。
分级标准是对每一个能力素质要项进行不同等级划分的一个标准，它包括该要项在不同等级下所需具备的水平和能力。
标准描述。
标准描述是对每一个能力素质要项在不同等级下的具体表现进行描述的一个文本，它包括该要项在不同等级下所展现出来的行为、结果和影响。
后备干部通用素质能力模型
后备干部通用素质能力模型素养要素名称诚实正直素养要素类别核心素养定义：遵守职业道德，坚持原则，重视个人诚信，公平、公平地处理咨询题。
行为表现＞坚持原则，按公司治理各项制度和治理程序办事；＞言而有信，讲到做到，不“当面一套，背后一套”；＞坚持诚信，把组织利益放在第一位，敢于禁止他人不符合诚信原则的行为；＞廉洁自律，自觉抵制工作中显现的诱惑。
素养要素名称学习创新素养要素类别核心素养定义：树立终身学习、连续创新的观念，主动学习新的知识和技能，发挥制造性思维，持续提升工作质量和效率。
行为表现＞具有强烈的学习愿望，并快速付诸于行动；＞连续学习，钻研新的业务知识，追求一专多能；＞把学习成果运用于工作中，改进工作方法或流程，提升工作质量；＞敢于开拓创新，充分发挥想象力和制造力，杰出地完成工作任务；＞支持他人的创新行为，主动营造学习型组织的良好氛围。
素养要素名称团队合作素养要素类别核心素养定义：与团队成员相互配合、相互支持，共同实现组织目标。
行为表现＞服从团队领导，以实际行动支持团队工作，成为可靠的团队成员；＞在团队内，主动沟通与合作，推进团队目标的实现；＞化解团队中的冲突，爱护和加大团队的名誉；＞对团队成员的能力和奉献表示确信及认同；＞资源共享，创建相互依靠的团队合作精神。
素养要素名称I成就愿望素养要素类别I综合治理能力定义：期望成功，追求杰出，持续给自己设定更高、更新的目标。
级别行为表现素养要素名称打算能力素养要素类别综合治理能力定义：工作中能够区分轻重缓急，制定、调整并完善行动打算的能力。
行为表现对具体工作任务做出安排，按时完成任务。
素养要素名称应变能力素养要素类别综合治理能力定义：|顺应环境或条件的变化并调整做事策略和行为方式的能力。
级别行为表现面对变化，对工作和思维方式做出小的调整。
1■能够在一定程度上觉察到形势的变化；■面对客观形势的变化，能够对工作和思维方式做出小的调整。
主动应对变化，对工作和思维方式进行调整。
培训个人能力素质模型
执行与监控
实施培训
按照计划执行培训活动，积极参 与学习和实践，不断提升个人能
力素质。
监控进展
定期评估个人能力素质提升的进展 ，及时调整培训计划和策略，确保 目标的实现。
记录与总结
记录个人在培训过程中的表现和收 获，及时总结经验和教训，为后续 的培训提供参考。
反馈与调整
反馈意见
及时收集来自上级、同事、客户 的反馈意见，了解自己在能力素
培训个人能力素质模 型
THE FIRST LESSON OF THE SCHOOL YEAR
目录CONTENTS
• 培训背景与目的 • 个人能力素质模型概述 • 个人能力素质模型构建 • 个人能力素质模型实践 • 个人能力素质模型评估 • 个人能力素质模型发展与优化
01
培训背景与目的
培训背景
01
通过培训，使个人具备更强的专业能 力和综合素质，提升个人竞争力。
通过培训，使个人更加自信和有动力 ，积极面对工作和生活的挑战。
促进职业发展
通过培训，使个人更好地适应职业发 展和工作变化，提高职业发展潜力。
01
个人能力素质模型 概述
定义与特点
定义
个人能力素质模型是指个体在特 定领域或职业中所需具备的能力 、素质和特质的集合。
评估流程
建立评估流程，包括自我评估、上级 评估、同事评估等多个环节，确保评 估的全面性和客观性。
评估方法与工具
评估方法
采用多种评估方法，如问卷调查、面试 、实际操作等，以便全面了解被评估者 的能力素质。
VS
评估工具
选用专业的评估工具，如心理测试、能力 测试等，以提高评估的准确性和可靠性。
评估结果与反馈
02
能力素质模型设计五步法
能力素质模型设计五步法第一步：明确目标和范围在这一步，需要明确所设计能力素质模型的目标和范围。
目标是指所设计模型的预期结果，范围是指模型所涵盖的领域和参与者。
例如，如果设计一个教育能力素质模型，目标可以是提高学生的学术表现，范围可以是中学教育阶段。
第二步：收集信息在这一步，需要收集相关的信息来了解所设计模型所涉及的领域。
这包括文献研究、专家访谈、问卷调查等方法。
收集到的信息可以包括相关能力和素质的定义、特征和要求，以及相关活动和任务的描述等。
第三步：分析和整理信息在这一步，需要对收集到的信息进行分析和整理。
可以使用分类、归纳等方法来确定相关能力和素质的主要类别和特征。
这可以帮助识别出关键能力和素质，并整理出相应的描述和要求。
第四步：设计能力素质模型在这一步，需要根据分析和整理的结果设计能力素质模型。
模型可以包括能力和素质的名称、定义、特征和要求等内容。
可以使用图表、表格等形式来呈现模型，以便于理解和使用。
第五步：验证和修改模型在这一步，需要对设计的能力素质模型进行验证和修改。
可以通过专家评审、实地观察、实践应用等方法来验证模型的有效性和适用性。
如果发现问题或需要改进的地方，可以对模型进行相应的修改和调整。
通过以上五个步骤，能力素质模型可以被设计和开发出来。
这个模型可以为特定领域的能力和素质的培养和评估提供一个依据和参考。
在实际应用中，可以根据实际情况对模型进行适当的调整和修改，以满足不同需求和情境的要求。
总结起来，能力素质模型设计五步法是一个系统性的方法，可用于设计和开发能力素质模型。
通过明确目标和范围、收集信息、分析和整理信息、设计能力素质模型，以及验证和修改模型，可以创建一个实用而有效的模型，并为特定领域的能力和素质的培养和评估提供支持。
产品经理的能力素质模型
产品经理的能力素质模型
产品经理的能力素质模型主要包括以下几个方面：
1.基本能力：这是产品经理必须具备的核心能力，包括市场调研与分析、用户
需求理解、产品规划、项目管理、团队管理以及产品营销与推广等。
这些能
力能够帮助产品经理全面了解市场和用户需求，制定合适的产品战略和计划，并有效地推动产品的研发和推广。
2.专业技能：产品经理需要具备与产品相关的专业技能，例如行业知识、技术
理解、产品设计和功能实现等。
这些技能可以帮助产品经理更好地理解产品
的特性和技术实现方式，从而更好地进行产品的规划和设计。
3.领导力：产品经理需要具备良好的领导力，包括团队管理和领导能力等。
领
导力可以帮助产品经理有效地带领团队，激发团队成员的潜力，推动产品的
研发和推广。
4.沟通能力：产品经理需要具备出色的沟通能力，包括与团队成员、客户和用
户等的有效沟通。
良好的沟通能力可以帮助产品经理更好地理解团队成员和
用户的需求，协调各方面的资源，推动产品的研发和推广。
5.创新能力：产品经理需要具备创新思维和创新能力，不断探索新的市场机会
和产品方向，提出新的创意和解决方案。
同时，在产品的研发和推广过程中，
也需要不断优化和完善产品的功能和体验，提升产品的竞争力。
以上是产品经理的能力素质模型的主要内容，这些能力素质可以帮助产品经理全面了解市场和用户需求，制定合适的产品战略和计划，并有效地推动产品的研发和推广。
同时，这些能力素质也是产品经理职业发展的重要基础。
技术人员能力素质模型
技术人员能力素质模型1. 简介技术人员在现代社会中起着重要的作用，他们的能力素质对于企业的成功至关重要。
本文将介绍一个综合的技术人员能力素质模型，帮助企业评估和培养技术人员的能力。
2. 技术知识技术人员首先需要拥有扎实的技术知识。
他们应该掌握相关领域的基本理论和实践知识，并能够将其应用于工作中。
技术知识的广度和深度决定了技术人员的专业水平和解决问题的能力。
3. 技术实践除了理论知识，技术人员还需要具备丰富的技术实践经验。
他们应该有能力独立完成技术任务，并且在实践中能够灵活应对各种复杂情况。
技术实践能力的培养需要不断的实践机会和指导。
4. 问题解决能力技术人员需要具备良好的问题解决能力。
他们应该能够快速识别和分析问题，并提供有效的解决方案。
这包括对问题进行细致的分析和归纳、灵活运用技术知识解决问题的能力以及良好的沟通和协作能力。
5. 创新能力创新能力是技术人员的重要素质之一。
他们应该具备开拓进取的精神，能够不断地提出新的想法和解决方案。
创新能力的培养需要鼓励技术人员思考和实践，同时为他们提供创新的环境和资源。
6. 团队合作技术人员在项目中通常需要与其他团队成员合作。
因此，具备良好的团队合作能力是必要的。
技术人员应该能够有效地与他人协作，解决团队中的问题，并共同推动项目的进展。
7. 沟通能力良好的沟通能力对技术人员来说至关重要。
他们需要能够清晰地表达自己的想法和意见，并能够理解他人的需求和反馈。
沟通能力的培养需要技术人员主动参与交流和反思，提高自己的表达和倾听技巧。
8. 持续研究技术领域的知识和技术变化迅速，因此，技术人员需要具备持续研究的能力。
他们应该主动关注行业的最新动态，参加培训和研究机会，不断提升自己的技术水平和知识储备。
9. 结论综上所述，技术人员的能力素质模型包括技术知识、技术实践、问题解决能力、创新能力、团队合作、沟通能力和持续学习。
通过评估和培养这些能力，企业可以有效地提高技术人员的工作效率和创新能力，从而取得更好的业绩。
招聘经理岗位专业能力素质模型
招聘经理岗位专业能力素质模型一、岗位背景及职责招聘经理是负责招聘与人才管理的职位，主要负责制定和执行公司的招聘策略，确保公司能够吸引并留住高素质的人才。
招聘经理需要具备一定的专业能力素质，以确保招聘工作的高效和成功。
二、专业能力素质模型1. 战略规划能力招聘经理需要具备战略规划能力，能够根据公司的发展需求和人才市场的变化，制定长期和短期的招聘策略。
这包括确定招聘目标、制定招聘计划、确定招聘渠道等，以确保公司能够获得符合岗位要求的优秀人才。
2. 招聘渠道开发能力招聘经理需要具备招聘渠道开发能力，能够寻找并建立各种招聘渠道，包括线上和线下的渠道。
这包括招聘网站、社交媒体、校园招聘、职业展会等，以确保能够吸引到更多的合适人才。
3. 筛选面试能力招聘经理需要具备筛选和面试能力，能够根据岗位要求和候选人的简历进行筛选，并能够进行有效的面试。
这包括制定面试问题、评估候选人的能力和素质、做出招聘决策等，以确保招聘到适合岗位的人才。
4. 人才评估能力招聘经理需要具备人才评估能力，能够对候选人进行全面的评估，包括能力评估、性格评估、背景调查等。
这可以帮助招聘经理更准确地了解候选人的能力和潜力，以做出更合适的招聘决策。
5. 招聘政策制定能力招聘经理需要具备招聘政策制定能力，能够制定和完善公司的招聘政策和流程。
这包括制定招聘标准、制定薪酬福利政策、制定员工入职流程等，以确保招聘工作的规范和公正。
6. 团队管理能力招聘经理需要具备团队管理能力，能够组建和管理一个高效的招聘团队。
这包括招聘团队的组织架构设计、团队成员的培训和发展、团队绩效的评估等，以确保团队能够顺利地完成招聘任务。
三、能力素质模型的评估方法1. 面试评估通过面试评估，可以考察招聘经理的沟通能力、分析能力、判断能力、决策能力等。
面试评估可以通过提问候选人的具体案例、解决问题的能力等方式进行。
2. 能力测试通过能力测试，可以考察招聘经理的战略规划能力、人才评估能力等。
20个核心能力素质模型
作方式；
4.因受到阻碍而放弃工作，不能坚持自己的
4.不管遇到怎么样的困难和压力，都会坚持 目标；
到底，实现目标
5.自满，容易浪费和低效率
10
能力素质十一 分析能力
概念：
具备的表现：
不具备的表现：
1.分析问题能够参照不同渠道的数据和资源， 1.分析问题不能找到很多信息来源；
面对复杂困难的环境， 避免片面的看法； 能够做出准确客观的
避免混乱的工作场面；
能够组织各类项目、活
动的完成。
3.设定富有挑战性的目标，并取得他人对此
的认同；
3.不能体察团队的需要； 4.没有明确团队的分工； 5.无法进行项目的组织，进行有效的工作安排
4.承认个人绩效并给予反馈；
5.给予合适的人选充分的权限，使其最大可 能地发挥潜能
能力素质十七 客户服务能力
3.对组织关系、结构和流程缺乏概念；
4.了解组织文化和企业氛围，知道工作能被 推行的程度，并在恰当的情况下推进变革；
6
能力素质七 职业化的行为
概念：
具备的表现：
不具备的表现：
能够为客户提供最专业 化的服务，并确保我们
1.任何时候都有一个职业化的形象，了解自身代 表公司的名誉；
1.遇到困难或压力，忘记自身应该保持的职业化 形象，情绪化的解决问题；
的任务按照我们的承诺 完成。
2.只从事符合法律和职业道德的业务实践，不以 任何原因牺牲以上标准；
2.受某些利益的驱使，放弃应该遵守的法规和职 业道德；
3.对于客户、同事均给予尊重，愿意了解他们的 想法；
3.不愿意了解他人的想法，武端的做出不客观的 判断；
4.保持独立的思考，不为获得客户好感而放弃个 人的观点
核心能力素质模型
XX事业部
填写说明： 核心能力素质模型的内容共分为2个构面，9项内容。2个构面分别是核心素质构面和核心 能力构面。 核心素质构面包含3项：热忱敬业、主动负责和诚实可信。 核心能力构面包含6项：客户为尊、追求卓越、目标导向、思行结合、团队协作、创新改善 。 每项内容又都分为5个展现层面，分别为： 1 = 未展现 2 = 初步展现 3 = 展现 4 = 展现优秀 5 = 展现卓越 员工1
2=初步展现
以客户（包括内部客户和外 部客户）为所有活动的中 心，始终密切关注客户的需 3=展现 求和想法，为客户提供服务 并致力于客户满意，最终建
并致力于客户满意，最终建 立长期良好的客户关系，从 而使企业受益
4=展现优秀
理解客户：从客户的角度出发考虑需求，换位 思考以理解客户的满意标准；通过多渠道收集 关于客户需求的信息，分析并预估客户的潜在 需求，采取行动以超越客户期望 获取客户信任：始终将客户利益和满意度放在 首位，致力于成为客户最信赖的第一选择；能 够判断自己和他人的行为对客户的影响，对损 害客户满意的行为直言不讳地指出
诚实守诺，严格遵守企业行 为准则，捍卫职业道德，表 现高标准的品德水准
3=展现
4=展现优秀
5=展现卓越
客户为尊（Client focus）
定义 展现层级 1=未展现 积极响应：对来自客户的反馈，问题及建议采 取迅速有效的方式及时回复或解决；即使面对 挑战和困难也保持积极的心态响应客户需求,积 极思考并寻求解决方案以达到客户满意 主动了解客户需求：主动与客户沟通掌握“第 一手信息”，了解客户的真正需求和期望；经 常征求客户的建议和意见，了解不断变化的用 户需求，以改善产品和服务质量 行为指标
定义 展现层级 1=未展现 2=初步展现 关注细节：关注问题和任务的细节；以结构化 的方式收集一线的资料和关键信息 发现关键：区分问题和目标的轻重缓急；亲自 实践以发现问题的发生规律和真实原因；对问 题的全过程进行思考，以发现关键原因 有效的解决方案：针对问题的关键原因设计有 的放矢的解决方案；对多种解决方案进行评 估，以发现最优的选择；运用管理闭环的思 路，监督和追踪问题的进展，优化解决方法 系统思维：不满足于临时解决问题和应付现 状，而是采取系统思维，发现导致问题的系统 原因；从系统整体的角度出发，寻求根治问题 的解决方案 行为指标
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
影响力
影响力： 第一级 •清晰地解释 相关事实； 呈现合理的 准备充分的 案例。 •运用直接的 证明诸如关 于实质性的 数据、意见 一致范围与 利益等进行 •提出有道理 的论据以支 持个人观点， 要求对方做 出承诺或保 证 第二级 •可以将个人 从常规事务 中解除出来， 进行更有价 值的或长远 工作的考虑， 有系统明确 地分配常规 工作细节 •在分配工作 和从别人那 里接受工作 时要坚定而 自信（如： 对于不合理 的要求要勇 于。。。） 第三级 •设立可测量 的员工绩效 优良标准。 •根据被接受 的标准和目 标，检查并 反馈进度。 •进行一致性 的交流以提 供高质量的 绩效、产品 和服务。 第四级 •抓住对质量 负责的员工 •告诫失败的 后果或定期 预测的好处， 来采取措施 提供绩效 •采取明确的 行动或坚定 的立场，纠 正绩效问题， 保证指定出 可行性计划。 •在适当时候， 有效运用纪 律、惩处程 序
积极性
积极性：一种采取行动迎接即将来临的挑战或困难前以适应 未来机遇或挑战的倾向性。 第一级 •在阻力和反 对面前要坚 持住。当事 情进展不顺 利时千万不 要放弃。要 确保任务按 照被认可的 标准作成。 •表现出高度 的毅力以确 保按要求实 现目标。 第二级 •不需要催促， 意识到并能 根据当前的 机遇行事， 迅速坚定地 解决目前问 题。 •在被问及或 受到指示前 积极寻求解 决办法。 •在事情变得 被动前行动。 第三级 •在人来没有 意识到机遇 或问题所在 时，鼓励人 们采取行动。 •提醒别人意 识到问题所 在。 •促使别人不 坐等指示， 积极开始行 动。 第四级 •预测组织内 部客户和关 键性市场的 趋势，采取 措施创立未 来2－5年的战 略定位。 •鼓励和奖励 为长远利益 做出贡献者。 •实施哪些可 以为长期战 略打下坚实 基础的事情 和行为。
项目管理能力
项目管理能力：是指为实现组织目标而确立清晰详细的行动 过程和积极工作的能力。 第一级 • 计划与控制 个人日常工 作，预测准 时间，高效 利用资源和 精力 第二级 •管理短期目 标，为自己 及别人开发 并执行预测 未来短期的、 适用的计划。 •确保计划有 清晰的目标 与里程碑 •利用程序， 系统有效管 理项目。 第三级 •开发与执行 计划，逐月 预测未来的 中期目标。 确保每组计 划得以完成。 •将商业战略 转化为可操 作的目标。 •在计划阶段 确定并考虑 到彼此任务 间的相互依 赖。 •确保每个组 织成员实现 目标计划和 达成工作。 第四级 •开发执行包 括影响组织 其他部门的 行动计划。 为可能影响 组织战略的 突发事件准 备对策。
能力素质模型
2011年12月
能力库
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 任务分配能力---------------------------------------------------3 影响力------------------------------------------------------------4 积极性------------------------------------------------------------5 判断能力---------------------------------------------------------6 项目管理能力---------------------------------------------------7 关系网建立------------------------------------------------------8 专业学习能力---------------------------------------------------9 团队精神-------------------------------------------------------10 分析能力-------------------------------------------------------11 创新能力-------------------------------------------------------12 建立信任的能力----------------------------------------------13 以客户为本----------------------------------------------------14 培训发展他人的能力----------------------------------------15 沟通能力-------------------------------------------------------16 决策力和水准-------------------------------------------------17 组织内活动能力----------------------------------------------18 自信-------------------------------------------------------------19 展望力----------------------------------------------------------20 激励和关心下属----------------------------------------------21 督导能力-------------------------------------------------------22 预期应对能力-------------------------------------------------23 倾听与反应----------------------------------------------------24 主动性----------------------------------------------------------25 关系网建立----------------------------------------------------26
团队精神
团队精神：与别人一起工作，而不是单独工作或与别人竞争 的一种能力。 第一级 •信息共享： 使员工及时 了解公司的 成绩，分享 有关信息。 •大方的传播 别人需要的 信息，让事 跟上自己的 行动； •书面文件要 准确，易于 别人阅读和 理解； 第二级 •评价别人意 见和经验的价 值，征求他们 的意见、创意 和经验，通过 这些来做出决 定/计划，要 求公司的员工 都参与到这一 工作中。 •确保每一个 成员的参与过 程深度，如果 拒绝，提供理 由； 第三级 •公开表扬工 作有贡献和 有出色业绩 的员工，孤 立并授权给 他们，促进 良好的品行 和合作关系， 把团队的冲 突公开化； •了解激励不 良员工的方 式，有针对 性的选择最 有效的赞誉 方式； •只要发现有 冲突，就亲 自过问帮助 解决问题， 并弄清问题 的实质。 第四级 •能对团队的 冲突和问题， 采取有益的 解决方法。 •必要时，重 新分配工作、 职责和上下 级关系； •当冲突因工 作问题引起 时，集中相 关信息，采 取适当的培 训，或惩罚。
第四级 •面对不确定 性，设法控 制风险的时， 利用重要的 组织与个人 资源实现显 著困难的目 标。 •利用组织资 源实现困难 的目标，获 得重要的新 业务主动权。 •承担并管理 对业务有积 极或消极影 响的风险。
关系网建立
关系网建立：指能创立一个在信息收集/分享/和/达成工作 目标方面有用或可能有用的人的关系网络的能力。 第一级 • 有效参与同 事间非正式 交往，与同 事建立非正 式的相互往 来。 •建立、改善 与团队内其 他人的关系。 •与他人维持 积极有效的 关系（例如： 对他人的工 作表示出兴 趣）。 第二级 •建立直接联 系的正式非 正式关系。 •促进本团队 的正式或非 正式的接触 联系。 •建立并维持 有用的联系 资料库。 •与团队的全 部人员维持 联系。 第三级 •与其他职能 范围内的重 要任务建立 有效联系。 促进功能交 叉工作的发 展。 •利用其关系 网络将自己 的工作与公 司内其他部 门正在进行 的工作进行 整合。 第四级 •与别的组织 内有影响力 的个人创建 有效联系。 开发广泛的 组织内部联 系网络。 •与全部同事 共享能促进 对方业务发 展的信息与 程序互动。 •与全部有经 验和专业技 术的人建立 联系。 •与其他组织 共享经验与 专业技术。
•为自己或别人 设定界定出清 晰、长期成功 的目标和主动 业务发展的目 标 •识别部门或组 织的未来机遇， 将其转化为新 的目标和行动。 •识别高利润产 品/方案/服务， 使其与新的或 现有客户的需 要结合起来， 将可能性最大 化。 •调整个人与部 门的目标以适 应其他组织， 实现一个更强 大、更广泛的 战略。
任务分配能力
任务分配能力：为了对组织和客户更好的服务，指导并控制 他人工作的能力 第一级 •要给予充分 的指导，提 出的需求和 要求明确、 具体 •提出要求时 提供清晰的 目标和参数 •能检查员工 是否指导对 他们的期望 第二级 •可以将个人 从常规事务 中解除出来， 进行更有价 值的或长远 工作的考虑， 有系统明确 地分配常规 工作细节 •在分配工作 和从别人那 里接受工作 时要坚定而 自信（如： 对于不合理 的要求要勇 于。。。） 第三级 •设立可测量 的员工绩效 优良标准。 •根据被接受 的标准和目 标，检查并 反馈进度。 •进行一致性 的交流以提 供高质量的 绩效、产品 和服务。 第四级 •抓住对质量 负责的员工 •告诫失败的 后果或定期 预测的好处， 来采取措施 提供绩效 •采取明确的 行动或坚定 的立场，纠 正绩效问题， 保证指定出 可行性计划。 •在适当时候， 有效运用纪 律、惩处程 序
判断能力
判断能力：一种理性的、客观的、无偏见的采取行动或决策 的能力。 第一级 •做出直接判 断 •考虑到必要 的事实、信 息、决定公 众政策和纲 领，进行理 性的直接判 断，客观估 计形势。 •从不同渠道 收集相关信 息以得出合 理的结论。 •做选择时考 虑正反两个 方面，风险 以及影响等 因素 第二级 •做出中等复 杂的判断 •认真判断形 势，从正反 两方面客观 衡量每一个 备选方案， 中等风险水 平。 •决定具体的 行动前系统 比较多种信 息资源，决 策时考虑到 方方面面。 第三级 •做出复杂判 断 •考虑多种不 同的备选方 案，避免任 何偏见，认 真评估风险。 •考虑不同的 意见、选择， 不带偏见。 •在多方利益 发生冲突时， 仍能保持客 观。 第四级 •判断长期影 响 •客观判断那 些对组织有 长期影响的 因素，考虑 到有信息， 附加风险和 有未来的有 关事宜。 •选择最优长 期方案时应 参考大量的 数据和选择。 •思考战略性 的问题时包 括尽可能多 的视角。