重庆“商社现象”考问中国国企改革

重庆“商社现象”考问中国国企改革 来源：中国经济时报 作者：童辰 王小妆 2010年01月21日11:51 一个背着６０年历史包袱的老国企，在没有政府额外投入的情况下，在一个自己并不熟悉的完全竞争的行业——这个行业普遍的现象是国企萎缩、外企强势、民营企业后来居上，创造了１３年利润增长１６００倍、实现税利增长５８倍的业绩。 这个企业就是重庆商社，它是西部唯一的国家重点扶持的２０家商业企业，也是这２０家企业里唯一国有独资的企业。也是全国各省市区唯一的一家零售占本行政区社会零售总额近１０％的商业企业。也是重庆率先进入全国５００强的本土企业。 回顾商社的１３年，销售收入从１９９７的２５亿元，到２００９年的３００亿元，增长了１２倍；利润从２５万增加到４亿，增长了１６００倍——现在这个利润和以前的利润是不一样的，以前的利润是没有提折旧的，还有３个多亿的坏账，现在提足了折旧，而且３．２亿的坏账全部核销了。而且２００９年给职工发了８０００万元特别奖，这８０００万元是职工的承包合同内没有的。总资产从１２亿元到１１２亿元，增加了９．３倍；网点从２９个现在增加到３１３个，增加了１０倍，经营面积从３万多平方米增加到去年１３０多万平方米，增加了４４倍；提供就业岗位，以前是１２４１人，到现在是９万人，增加了７２．５倍；上缴税金，从１８７０万增加到去年的７．４９亿元，增加了４０倍。现在的商社，位居中国５００强第２５６位，中国服务业５００强第８０位，重庆企业百强第２位。 在２００４年“赶考”２０家国家重点扶持商业企业的时候，重庆商社就引起了来自商务部和国务院发展研究中心、中国人民大学等单位的注意，被称为“商社现象”。 巧合的是，也是在２００４年，重庆商社引起了中国经济时报的关注。 ２００４年３月，受报社委派，记者赴渝驻站。从吃饭、租房、购物、出行，感受到这个城市经济生活的生命力。从出租车司机的嘴里，听到他们对路桥收费制度改革的赞赏和因此而产生的对重庆市委市政府的拥戴；从租房感受到这个城市的低房价——作为一个直辖市，比很多西部省会城市都便宜；从购物认识到新世纪进而产生了对商社浓厚的兴趣——日常生活用品总是要买的啊。 刚到重庆的时候住在南坪，最早去过一回百盛，很快搬到江北，去过两次家乐福——在北京买东西，十回有八回去的是家乐福。此后６年来，一直都在新世纪连锁和重百（其中又以新世纪居多）买东西。这种情形，估计很多重庆市民也是一样，作为外来者，记者更敏感一些而已。 重庆市民的生活，跟重庆商社息息相关。 ６年来，重庆商社一直被中国经济时报有意识地关注着，我们感兴趣的是，这样一个表面看来不可思议的现象是如何产生的？“不可思议”这四个字，相信中国商业界人士体会更深。 记者曾经多次跟商社决策层和下面的部门负责人、企业负责人甚至商社的普通员工接触、交谈，但是聊归聊，此前从来未获准报道——在跟商社接触的过程中，我们多了一份尊重，所以尽管多次有报道的冲动，甚至都写成过数万字的报道，但一直没有公开发表。 上市进入公开程序使得商社领导层改变了看法，我们得以有机会把我们了解到的商社的情况和心得体会报告给读者诸君，我们深信，对于中国的国企改革事业，这是一个可以引起思考、带来建设性的案例。 先让我们了解一下商社的大致情况。同样是因为上市，商社对自己的过去做了个大致的梳理，这省了我们很多功夫。 ６０年沿革，１３年的发展分为三个阶段 重庆商社集团是１９９６年成立的，实际上是直辖前重庆一商局二商局下属几个公司的“拼盘”，这些公司早在西南局的时候就存在，就是说，商社的实际年龄，已经６０岁了。 商社的名字是当时重庆市委书记肖秧起的，可以看出对这个企业的希望。 从１９９６年至今，商社自己把发展历程分为三个阶段： ——起步调整阶段（１９９６年至２００３年）。集团成立之初，是由原重庆市交电公司、化工公司简单合并，在没有任何运营模式参照的情况下，靠惯性经营，这个阶段主要是传统商业模式的延续，完全靠自身摸索发展，负债率高、历史包袱重、经济效益差。 ——政府主导的自力更生阶段（２００３年至２００７年）。从２００３年开始，在重庆市委市政府主导下，在（黄）奇帆市长具体领导下，商社集团开始了一系列变革，通过整合优质商业资源，实现商社与重百的重组。通过有效的资产重组、并购、土地转增资本金等方式，企业资产质量、融资能力得到大幅提升，经营规模得到迅速扩大。构建形成了以零售为主、批零结合，生活、生产资料相结合，内外贸相结合，涉及综合商场、连锁超市、家电专业店、汽车４Ｓ店等多业态的经营格局，实现了从传统零售业向现代零售业的转变，销售额由６０亿上升到２００亿元，资产规模上百亿元，由亏损３０００万元到利润２亿元，集团整体效益得到较大提升。这个阶段主要靠自身力量完成原始积累，走上加速发展、良性发展道路。 ——探索进入资本市场阶段（２００７年至今）。在发展核心业务同时，加大资本运营力度，引进境外战略投资者，推动核心资产改制上市，走上产融结合加快发展的道路。销售额由２００亿元上升到３００亿元，利润从２亿元到４亿元。现正在通过产权制度改革，把企业真正推向市场，成为上市公司。 五大举措 推动商社快速发展 从２００３年开始，重庆商社走上发展的快车道，销售额以年均２８．４％的速度递增，利润以年均５８．２％的速度递增。商社人自己回顾，主要是实施了五大举措： 一是优化经营机构，提高核心竞争力。形成了以百货汽贸为核心，覆盖化工原料、进出口贸易、农业生产资料、酒店、房地产开发、物流等业务的经营格局。其一是核心业务迅速发展。通过业务重组、增加投入、战略协作等方式，实施资源整合，提供资源配置能力和运转效率，大力突出百货、汽贸等核心业务，做大做强一批有竞争力、效益好的企业；平稳退出了无前景、无竞争力的业务和网点，进一步巩固主业突出、主辅协同作战的多元化格局。其二是调整经营结构和供应链机构。加强品牌汰换和商场改造，引入一批国际知名品牌，适应市场需求。积极探索扩大生鲜自营，尝试“农超对接”，加快生鲜自采基地的建设，优化供应链，加大自有品牌开放发力度，目前肉类自营有１１０个门店，蔬菜自营有７５个门店，在近４００个商品进行了自有品牌尝试。其三是加快大卖场、社区超市、电子商务等新型业态的培育，探索工业品下乡和农副产品进城双向流通方式，拓展新的市场空间。 二是加大资本运营力度，走产融结合发展道路。在市政府主导下，积极推进资产重组和资源整合，２００４年成功完成于重庆百货的重组，其后又重组重庆农资公司。２００７年与世界５００强之一的台湾长荣集团合资在渝北空港建设西部最大物流中心。２００８年成功引进战略投资者，引入外资６．７５亿元（人民币），配套资金５亿元，将新世纪百货改制为中外合资公司，全力推进整体上市，２００９年正式启动了重百的重大资产重组。目前重组方案已报送证监会审批。通过改制上市，极大地改善了集团的资本结构和质量，用产权转让收益核销了历年累计坏账损失３．２亿元，从根本上解决了商社多年未决的历史包袱，大大提高了投融资能力，基本突破了多年的资金瓶颈问题，为下一步发展打下了坚实的基础。 三是实施“双走”战略，增强区域市场控制力。一方面以巩固重庆市场为主，“走下去”加密主城、延伸农村、夯实周边。一方面以稳步发展周边市场为主，“走出去”，开拓大西南，加快在川黔等地的网点拓展。打造“三圈三层”（重庆、成渝和渝黔贵滇经济带、西南经济圈；主城区、区县层、乡镇农村层）的网点布局，推进跨区域拓展。目前初步完成“一圈两翼”网点布局，覆盖重庆８０％区县、成渝经济圈里大部分地区和川黔部分区县，市外网点２７个。２００８年商社集团销售总额２６２．５５亿元，占重庆市限额以上贸易业销售总额的９．９％；零售额１９５．８亿元，占重庆市社会零售总额的９．５％；占重庆市限额以上贸易业零售额的２５．２％。 四是夯实基础管理，集团化管控水平不断提升。在较薄弱的传统管理基础上，逐步完善以产权为纽带的母子公司管理体制，搭建集团一体化管理体系，以推进全面预算管理为核心，建立全业绩考核、对标管理、财务管理、审计监察、会计委派等基础管理制度，完善内控体系。以深化企业劳动、人事、分配三项制度改革为基础，初步建立干部能上能下、职工能进能出、收入能高能低的动态机制，实施“人才强企”战略，建立人才内部培育和市场化引进相结合的人才机制，重视对员工的培养和员工整体素质的提升，促进从传统松散型管理向集团化管控转变，提高了机关管控能力、抗风险能力和盈利能力。 五是传承创新国有企业特色文化，将文化优势转化为竞争力。始终践行以人为本的理念，坚持“发展商社，致富员工，服务社会”的企业宗旨，致力形成以社会主义核心价值体系为依归的共同价值观，打造“政府放心，市民满意，职工增收”的“责任商社，诚信商社、和谐商社”企业形象，培育传承国有企业优良历史传统与市场经济相结合的特色企业文化，激发全体员工的积极性和创造性，将文化力转化为竞争力，实现了和谐持续发展。以提升客户满意度为中心，加强食品质量和服务质量管理，在门店设立食品检测点和试点食品追溯体系，为市民营造放心、安全的消费环境，提供质优价实的产品和服务，提高消费者的认同度和美誉度。 商社集团作为国有企业，积极承担社会责任。从成立初接收破产的五金公司、友谊公司，到开县井喷第一时间送去救灾物资、接收龙寰资产，以及面对雪灾、地震、问题奶粉等突发事件，发挥国企应急保供的主渠道作用，保障救灾物资需要和市场供应。在金融危机中积极响应国家扩内需促销费的号召，外聚人气，内聚人心，坚持不裁员不减薪，维护社会和企业稳定，为国家为政府分忧，得到国家商务部等部门的肯定和市民称赞。 转折点：２００３ 从商社自己平实的回顾中，不熟悉这个企业的读者也可以有一个大致的了解，对于商业或者企业管理者，如果细心，也能从技术层面得到一些启示。 我们知道，转折点出现在２００３年，此后在五个方面的系统举措缔造了中国商业界的一个奇迹。那么为什么此前商社没有做或者没有做成这五个方面的事呢？ 商社管理层归功于重庆市委市政府特别是分管重庆市国资委和经济工作的市领导黄奇帆，归功于重庆市国资委，看得出这不是客气话。 巧合的是，重庆市国资委是２００３年成立的，在重庆商社高速发展的同时，重庆市国资委管理的国有资产，从接手时的８００亿裂变到２００９年的９０００亿，居全国第四；效益也是蒸蒸日上，不但用“八大投”模式充当了重庆“三个月换一版地图”的主力军，消化了堆积如山的陈年旧账，企业总体盈利能力也大大增强，从２０００的“品叠”盈利（实际亏损面７０％以上）到净资产回报率接近国际先进水平，重庆的国企改革和国资管理成为全国的一面旗帜。 重庆国企改革为什么取得了如此的成就？中国经济时报这几年广泛接触重庆国企特别是国企负责人，发现，共同的答案是两个，一是用人，二是思路方向对头。 重庆是地方国资委中少有的真正实现了“管人管事管资产相结合”的一个。在２００３年国资委成立后，唯才是举，调整了一系列企业的领导班子，重庆商社就是其中的一个。记者接触到的数十位商社干部群众，也都认为，重庆市委市政府和国资委对商社有两大支持：一是用对了人，二是启迪引导了资本运作的思路，从而引领商社进入到一个新时代。类似的评价在其他重庆市属国有企业也常听到。 ２００３年， 为什么只有新世纪盈利？ 在２００３年商社本届管理层走马上任时，集团账户上可以动用的现金只有几百万，资产负债率９７．８４％，还有３个多亿的潜亏和其他隐形财务漏洞。下属１９个企业中，只有新世纪百货是盈利的，其他全部亏损。 记者曾就此求教多位商社“草根经济学家”，他们告诉记者，新世纪从事的百货业其实还不是商社传统业务，是“无中生有”打出的天下，可是在其他商社传统强项通通亏损濒临破产的情形下反而能异军突起，其中有个制度安排也许能解答记者的问题：在新世纪百货旗下的新世纪连锁公司，新世纪百货的管理层及骨干拥有２９．２％的股份——这部分股权因为上市的需要已经由新世纪百货以每股６块多钱的价格回购。 记者多方了解到，２００３年前的商社，管理松散、人浮于事不是个别现象，各级管理人员甚至上班时间都“斗地主”、打麻将，铆足了劲干活的恐怕只有新世纪等个别企业。