质量管理常用的工作方法和分析方法

1、PDCA管理循环

PDCA管理循环是质量管理的基本工作方法（程序），把质量管理的全过程划为P（ plan计划）、D（ Do实施）、C（ Check 检查）、A （Action 总结处理）四个阶段。

第一为P （计划）阶段，其中分为四个步骤

（1）分析现状，找出存在的主要质量问题

（2）分析产生质量问题的各种影响因素

（3）找出影响质量的主要因素

（4）针对影响质量的主要因素制订措施，提出改进计划定出目标第二为D （实施）阶段：按照制订计划目标加以执行

第三为C （检查）阶段：检查实际执行结果看是否达到计划的预期效果。

第四为A （总结处理）阶段，其中分二步：

⑴总结成熟的经验，纳入标准制度和规定，以巩固成绩，防止失误

⑵把本轮PDCA循环尚未解决的问题，纳入下一轮PDCA循环中去解决。

2、5W2H 法：

Why : 为何----为什么要如此做？

What : 何事----做什么？准备什么？

Where : 何处----在何处进行最好？

When : 何时----什么时候开始？什么时候完成？

Who : 何人----谁去做？

How : 如何----如何做？

How much :成本如何？

3、QC七大手法

1. 鱼骨图（又叫鱼刺图、树枝图、特性要因图、因果图），鱼骨追原因，寻找因果关系。

2、层别法：是运用统计方法作为管理的最基础工具，目的是把杂乱无序的资料加以分门别类的归纳和统计。

3、查检表：在质量管理活动中常用调查表来收集数据。如不良项目调查表、不合格原因调查表等。

4、柏拉图：柏拉抓重点（找出重要的少数）。

5、散布图：散布看相关，（找出两者的关系）。

6、直方图：直方显分布（了解数据分布与制程能力）。

7、管制图：管制找异常（了解制和变异）。

工作分析方法及案例

1工作分析方法介绍观察法是工作人员在不影响被观察人员正常工作的条件下，通过观察将有关的工作内容、方法、程序、设备、工作环境等信息记录下来，最后将取得的信息归纳整理为适合使用的结果的过程。采用观察法进行岗位分析时，应力求结构化，根据岗位分析的目的和组织现有的条件，事先确定观察内容、观察时间、观察位置、观察所需的记录单，做到省时高效。观察法的优点是：取得的信息比较客观和正确。但它要求观察者有足够的实际操作经验；主要用于标准化的、周期短的以体力活动为主的工作，不适用于工作循环周期长的、以智力活动为主的工作；不能得到有关任职者资格要求的信息。观察法常与访谈法同时使用。访谈法是访谈人员就某一岗位与访谈对象，按事先拟定好的访谈提纲进行交流和讨论。访谈对象包括：该职位的任职者、对工作较为熟悉的直接主管人员、与该职位工作联系比较密切的工作人员、任职者的下属。为了保证访谈效果，一般要事先设计访谈提纲，事先交给访谈者准备。访谈法通常用于工作分析人员不能实际参与观察的工作，其优点是既可以得到标准化工作信息，又可以获得非标准化工作的信息；既可以获得体力工作的信息，又可以获得脑力工作的信息；同时可以获取其他方法无法获取的信息，比如工作经验、任职资格等，尤其适合对文字理解有困难的人。其不足之处是被访谈者对访谈的动机往往持怀疑态度，回答问题是有所保留，信息有可能会被扭曲。因此，访谈法一般不能单独用于信息收集，需要与其他方法结合使用。问卷调查是根据工作分析的目的、内容等事先设计一套调查问卷，由被调查者填写，再将问卷加以汇总，从中找出有代表性的回答，形成对工作分析的描述信息。问卷调查法是工作分析中最常用的一种方法。问卷调查法的关键是问卷设计，主要有开放式和封闭式两种形式。开放式调查表由被调查人自由回答问卷所提问题；封闭式调查表则是调查人事先设计好答案，由被调查人选择确定。 1.提问要准确 2.问卷表格设计要精练 3.语言通俗易懂，问题不能模凌两可 4.问卷表前面要有导语 5.问题排列应有逻辑，能够引起被调查人兴趣的问题放在前面

企业工作分析中的常见问题及解决方法

企业工作分析中的常见问题及解决方法一、员工恐惧员工恐惧，是指由于员工害怕工作分析会对其已熟悉的工作环境带来变化或者会引起自身利益的损失，而对工作分析小组成员及其工作采取不合作甚至敌视的态度。一般而言，如果在工作分析过程中，工作分析小组遇到以下一些现象，我们就认为存在员工恐惧：访谈过程中，员工对工作分析小组的工作有抵触情绪，不支持其访谈或调查工作；员工提供有关工作的虚假情况，故意夸大其所在岗位的实际工作责任、工作内容，而对其他岗位的工作予以贬低。造成这些现象的原因，我们认为主要有以下几个方面：首先，员工通常认为工作分析会对他们目前的工作、薪酬水平造成威胁。因为在过去，工作分析一直是企业在减员降薪时经常使用的一种手段。在过去，企业如果无缘无故地辞退员工，无疑会引起被辞退者的控告、在职者的不满和恐惧；如果无缘无故地降低员工工资，同样会引起员工的愤慨，从而影响员工的工作绩效。但如果企业的这些决定是在工作分析基础上做出的，它就有了一个所谓的科学的理由。因此员工就对工作分析存在着一种天生的恐惧之情；其次，为提高员工生产效率，企业也经常使用工作分析。在霍桑实验中，实验者发现员工在工作中一般不会用最高的效率从事工作，而只是追从团队中的中等效率。这是因为员工不仅仅有经济方面的需求，更有团队归属需求。而且，员工认为，如果自己的工作效率太高，上级会再增加自己的工作强度。因此，员工对工作分析的恐惧也有其现实意义。企业或者工作分析专家想要更为成功地实施工作分析，就必须首先克服员工对工作分析的恐惧，从而使其提供真实的信息。一个较为有效的解决方法就是尽可能将员工及其代表纳人到工作分析过程之中。首先，在工作分析开始之前，应该向员工解释清楚以下几方面的内容：实施工作分析的原因；工作分析小组成员组成；工作分析都会对员工产生何种影响；为什么员工提供的信息资料对工作分析是十分重要的。因为只有当员工了解了工作分析的实际情况，并且参与到整个工作分析过程中之后，才会忠于工作分析，也才会提供真实可靠的信息；最后，但也是最重要的，工作分析小组也许应该做出书面的承诺，企业绝对不会因工作分析的结果而解雇任何员工，决不会降低员工的工资水平，也决不会减少整个企业工作的总数。其次，在工作分析实施过程中和工作分析完结之后，也应及时向员工反馈工作分析的阶段性成果和最终结果。以上这些措施也许会让工作分析专家可以从员工那里获得更为可靠、全面的信息资料。二、动态环境动态环境指的是由于经济和社会等的变化发展，引起企业内外部环境的变化，从而引发的企业组织结构、工作构成、人员结构等不断的变动。外部环境的变化。当今的社会是高速发展的社会，有人曾这样描述过：“当今社会，惟一不变的就是变化。”企业作为社会的基本构成单元，也是处于高速变化当中的。当我们为了更好地管理企业而进行工作分析时，却往往会因组织的变革所引发的工作变革导致这些工作分析的成果不能适应于企业现在的实际状况，而只能被束之高阁；企业生命周期的变化。企业处于不同的企业生命周期，其战略目标也相应地会有所不同。在处于幼稚期时，企业追求的可能仅仅是生存，与此相应的，企业重视的是那些研发人员，公司中大量存在的岗位就是研发岗位，研发人员的主要职责就是研究出新颖的产品；而当企业在市场中站稳脚跟进入发展期后，其目标就会相应改变。追求的可能是企业的市场占有率，市场营销也就逐渐提高到管理日程上来，营销策划人员也会相应增加，其主

全面质量管理的常用方法一

全面质量管理的常用方法一【本讲重点】排列图因果分析法对策表方法分层法相关图法排列图法什么是排列图排列图又叫巴雷特图，或主次分析图，它首先是由意大利经济学家巴雷特（Pareto）用于经济分析，后来由美国质量管理专家朱兰（J.M.Juran）将它应用于全面质量管理之中，成为全面质量管理常用的质量分析方法之一。排列图中有两个纵坐标，一个横坐标，若干个柱状图和一条自左向右逐步上升的折线。左边的纵坐标为频数，右边的纵坐标为频率或称累积占有率。一般说来，横坐标为影响产品质量的各种问题或项目，纵坐标表示影响程度，折线为累计曲线。排列图法的应用实际上是建立在ABC分析法基础之上的，它将现场中作为问题的废品、缺陷、毛病、事故等，按其现象或者原因进行分类，选取数据，根据废品数量和损失金额多少排列顺序，然后用柱形图表示其大小。因此，排列图法的核心目标是帮助我们找到影响生产质量问题的主要因素。例如，可以将积累出现的频率百分比累加达到70%的因素成为A类因素，它是影响质量的主要因素。排列图的绘制步骤排列图能够从任何众多的项目中找出最重要的问题，能清楚地看到问题的大小顺序，能了解该项目在全

体中所占的重要程度，具有较强的说服力，被广泛应用于确定改革的主要目标和效果、调查产生缺陷及故障的原因。因此，企业管理人员必须掌握排列图的绘制，并将其应用到质量过程中去。一般说来，绘制排列图的步骤如图7-1所示，即：确定调查事项，收集数据，按内容或原因对数据分类，然后进行合计、整理数据，计算累积数，计算累积占有率，作出柱形图，画出累积曲线，填写有关事项。图7-1 排列图的绘制步骤排列图的应用实例某化工机械厂为从事尿素合成的公司生产尿素合成塔，尿素合成塔在生产过程中需要承受一定的压力，上面共有成千上万个焊缝和焊点。由于该厂所生产的十五台尿素合成塔均不同程度地出现了焊缝缺陷，由此对返修所需工时的数据统计如表7-1所示。表7-1 焊缝缺陷返修工时统计表序号项目返修工时fi 频率 pi/% 累计频率 fi/% 类别 1焊缝气孔14860.460.4A 2夹渣5120.881.2A 3焊缝成型差208.289.4B 4焊道凹陷15 6.195.5B 5其他11 4.5100C 合计245100 缝成型差、焊道凹陷及其他缺陷，前三个要素累加起来达到了89.4%。根据这些统计数据绘制出如图7-2所示的排列图：横坐标是所列举问题的分类，纵坐标是各类缺陷百分率的频数。

质量管理常用的工具及方法

学习导航通过学习本课程，你将能够： ●掌握因果图和排列图的使用法； ●掌握关联图的特点、分类和绘制法； ●熟悉系统图的应用围和绘制法； ●了解PDPC发的特点、份额里和应用围；质量管理的常用工具与手法一、因果图和排列图 1.因果图因果图又名“鱼刺图”，由日本著名的质量管理专家川兴发明。因果图是用来思考和显示已知结果及潜在原因之间关系的图，通过对因果关系进行分析和表达，便于解决问题。因果图的程序一般而言，因果图的程序主要有五个：第一，简明扼要地规定结果。第二，规定可能原因的主要类别。第三，在右边框理画出结果，在左边画出主要类别，作为结果框的输入。第四，寻找所有下层次的原因，并画在相应的主枝上，然后继续寻找。第五，从最高层次原因中选取和识别少量的、看起来对结果影响最大的原因，并对它们开展进一步的研究。因果图的应用图1所示的是因果分析图。

图1 因果分析案例图从图1可见，首先要画一个粗箭头，把问题放到右边，作为结果框的输出。如电灯不亮，需要从灯泡问题、电源问题、电线问题、开关问题等面进行分析。然后再逐一细查原因，步步深化。灯泡原因分析完后，再用同样的办法从电源上、电线上、开关上分析原因。这种分析的思路就是因果图的思路。 2.排列图排列图又名排队图，是为了对最主要到最次要的项目进行排列而作出的简单图示。排列图的作用一般而言，排列图主要有三个用途：第一，按重要性顺序显示出每个项目对整个问题的作用。第二，提出识别改进的机会。第三，用最小的努力获得最大的成功。排列图的应用【案例】快速热水器的排列图 2000年，某热水器厂商开发出了一种快速热水器产品，这种热水器打开5秒钟后，就能完成将水加热，而且可以持续24小时源源不断地供应热水。但在试验过程中，出现了一个问题，即关键发热零件有时会突然烧掉。要查出上述问题的原因，可以用排列图表进行分析。

工作分析方法综合概述

?资料分析法 ?工作实践法 ?功能性职务分析（FJA） ?关键事件法 ?观察法 ?面谈法 ?任务调查表 ?问卷法 ?职务分析问卷（PAQ） ?秩序分析法 ?典型事例法 ?工作日志法资料分析法为了降低工作分析的成本，应当尽量利用现有的资料，以便对每个工作的任务、责任、权利、工作负荷、任职资格等有一个大致的了解，为进一步调查奠定基础。岗位责任制是国内企业特别是大中型企业十分重视的一项制度。但是，岗位责任制只规定了工作的责任和任务，没有规定该工作的其他要求，如工作的社会条件、物理环境、聘用

条件、工作流程以及任职条件等等，如果根据各企业的具体情况，对岗位责任制添加一些必要的内容，则可形成一份完整的工作描述和任职说明书。下表是一份较为完善的岗位责任制，对工作分析有较大的参考价值。某炼钢厂计划科综合统计员的岗位经济责任制从上表可为工作描述和任职说明提供许多有用的信息。另外，我们还可通过作业统计，如对每个生产工人出勤、产量、质量、消耗的统计，对工人的工作内容、负荷有更深的了解，它是建立工作标准的重要依据。人事档案则可提供任职者基本素质资料工作实践法工作实践法是指工作分析人员从事所研究的工作，由此掌握工作要求的第一手资料。例如为了了解工人的工作状况，佛罗里达州州长鲍伯。格雷尼姆在竞选期间的100天里，作了100种不同的工作。这种方法的优缺点如下：

优点：用这种方法可以了解工作的实际任务以及在体力、环境、社会等方面的要求，适用于短期内可以掌握的工作。缺点：对需要大量训练和危险的工作，这种方法不适用。功能性职务分析（FJA）美国劳工部提出一种成为工作者功能的职务分析（Functional Job Analysis）作为职务分析程序的一个阶段。工作者功能是指那些确定工作者与信息、人和事之间关系的活动。这些活动如下表：每项功能描述一种广泛的行动，它概括出在与信息、人和事发生关系时工作者做什么。在信息、人、事三个范畴中，每一类的工作者功能的安排是有结构的，即从不很复杂的功能上升到比较复杂的功能，然而这种等级关系有时是有限的、不精确的、本末倒置或根本不存在的。因而，应把这些情况解释为是反映工作者与信息、人和事之间的关系特性，而不是表明职务复杂的严格水平。法因（Sindey A. Fine）对功能性职务分析做了某些修改和详细说明，其中包括对任务描述写法的特殊规定，从而是包含在工作活动中的工作者功能更加具体。其基本观点是：（1）做好了什么“事”，与“工作人员”做了什么来完成该事不尽相同。

质量管理常用的七种统计方法1

质量管理常用的七种统计方法日本质量管理专家石川馨博士将全面质量管理中应用的统计方法分为初级、中级、高级三类，本节将要介绍的七种统计分析方法是他的这种分类中的初级统计分析方法。日本规格协会10年一度对日本企业推行全面质量管理的基本情况作抽样统计调查，根据1979年的统计资料，在企业制造现场应用的各种统计方法中，应用初级统计分析方法的占98%。由此可见，掌握好这七种方法，在质量管理中非常之必要；同时，在我国企业的制造现场，如何继续广泛地推行这七种质量管理工具（即初级的统计分析方法），仍然是开展全面质量管理的重要工作。一、排列图排列图法又叫帕累特图法，也有的称之为ABC分析图法或主项目图法。它是寻找影响产品质量主要因素，以便对症下药，有的放矢进行质量改善，从而提高质量，以达到取得较好的经济效益的目的。故称排列法。由于这种方法最初是由意大利经济学家帕累特（Pareto）用来分析社会财富分布状况的，他发现少数人占有社会的大量财富，而多数人却仅有少量财富，即发现了“关键的少数和次要的多数”的关系。因此这一方法称为帕累特图法。后来美国质量管理专家朱兰（J．Ｍ．Juran）博士将此原理应用于质量管理，作为在改善质量活动中寻找影响产品质量主要因素的一种方法．在应用这种方法寻找影响产品质量的主要因素时，通常是将影响质量的因素分为Ａ、Ｂ、Ｃ三类，A类为主要因素，B类为次要因素，C 类为一般因素。根据所作出的排列图进行分析得到哪些因素属于A类，哪些属于B类，哪些属于C类，因而这种方法又把它叫做ABC分析图法。由于根据排列图我们可以一目了然地看出哪些是影响产品质量的关键项目，故有的亦把它叫主项目图法。所谓排列图，它是由一个横坐标、两个纵坐标、几个直方形和一条曲线所构成的图。其一般形式如图1所示，其横坐标表示影响质量的各个因素（即项目），按影响程度的大小从左到右排列；两个纵坐标中，左边的那个表示频数（件数、金额等），右边的那个表示频率（以百分比表示）；直方形表示影响因素，有直方形的高度表示该因素影响的大小；曲线表示各影响因素大小的累计百分数，这条曲线称为帕累特曲线。二、因果分析图法因果分析图法是一种系统地分析和寻找影响质量问题原因的简便而有效的图示方法。因其最初是由日本质量管理专家石川馨于1953年在日本川琦制铁公司提出使用的，故又称为石川图法。由于因果图形似树枝或鱼刺，故也有称之为树枝图法或鱼刺图法。另外，还有的

访谈法——工作分析

访谈法一.访谈法的概念访谈法就是访谈人员就某一岗位与访谈对象，将事先拟定好的访谈提纲进行面对面的交流和讨论，从总收集岗位信息的一种方法。访谈对象包括该职位的现任者、对该岗位较为熟悉的直接主管人员、与该职位工作联系比较密切的工作人员、任职者的下属等。访谈法收集信息资料是通过研究者与被调查对象面对面直接交谈方式实现的，具有较好的灵活性和适应性。访谈广泛适用于教育调查、求职、咨询等，既有事实的调查，也有意见的征询，更多用于个性、个别化研究。二.访谈法的特点 1.访谈者与被访谈者相互影响，相互作用。 2.由于访谈者和被访谈者都是有意思，有思想、有感情、有心理活动的活生生的人，而且整个访谈过程是通过口头交流的方式获取有关研究资料的方法，因此，访谈过程首先是人与人之间的交往过程。 3.访谈法具有特定的科学目的和一整套的设计、编制和实施的原则。综上所述，在一定程度上，访谈法能比观察法获得有关研究对象更多、更有价值、更深层的心理活动情况和心理特征方面的信息，同时，也比观察法更复杂、更难以掌握。事实上，大量的心理学研究表明，通过访谈法获得的有关人的心理活动的信

息，常常比其他传统心理学方法更加丰富、完整和深层。三.访谈法的类型 1.结构访谈和非结构访谈结构访谈又称标准化访谈，指按照统一的设计要求，按照有一定结构的问卷而进行的比较正式的访谈。结构访谈对选择访谈对象的标准和方法、访谈中提出的问题、提问的方式和顺序、被访谈者回答问题的方式、访谈记录的方式都有统一的要求。结构访谈的好处在于访谈结果便于统计分析，对于不同访谈对象的回答易于进行对比分析。非结构访谈又称非标准化访谈，指只按照一个粗线条式的访谈提纲而进行的非正式的访谈。非结构访谈有利于发挥访谈者和被访谈者的主动性、创造性，有利于适应各被访谈者的具体和特殊情况，有利于拓宽和加深对问题的研究，也有利于处理原来访谈设计方案中没有考虑到的新情况、新问题。 2.直接访谈和间接访谈直接访谈又称面对面的访谈，即访谈者与被访谈者进行面对面的交谈。直接访谈的突出特点是访谈双方直接发生相互影响、相互作用。其最大的好处在于，访谈者不但能广泛、深入地探讨问题，了解被访谈者的思想、态度、情感和其他各种情况，而且还能亲自观察被访谈者的有关特征和他们在访谈过程中的很多非语言信息，从而加深对谈话内容的的理解，利于判断访谈结果的真实可靠性。间接访谈就是访谈者通过一定的中介物和被访谈者进行非面对面的交谈。目前，间接访谈的主要方式是电话访谈。其优点是收集数据

全面质量管理的基本方法

第二章全面质量管理的基本方法第一节PDCA循环法一、计划－执行－检查－总结制定计划（方针、目标）执行（组织力量去实施）检查（对计划执行的情况进行检查）总结（总结成功的经验，形成标准，或找出失败原因重新制定计划） PDCA循环法的特点： 1. 四个顺序不能颠倒，相互衔接 2. 大环套小环，小环保大环，互相促进 3. 不停地转动，不断地提高 4. 关键在于做好总结这一阶段二、解决和改进质量问题的八个步骤 1. 找出存在的问题 2. 分析产生问题的原因 3. 找出影响大的原因 4. 制定措施计划 5. 执行措施计划 6. 检查计划执行情况 7. 总结经验进行处理 8. 提出尚未解决的问题第二节质量管理的数理统计方法一、质量管理数理统计方法的特点和应用条件 1. 特点（1）抽样检查（2）伴随生产过程进行（3）可靠直观 2. 质量管理数理统计方法的优点（1）防止废次品产生（防患于未然）（2）积累资料，为挖掘提高产品质量的潜力创造了可能（3）为制定合理的技术标准和工艺规程提供可靠数据（4）减少了检验工作量，提高了检验的准确性与效率，节省了开支 3. 质量管理数理统计方法的应用条件（1）必须具备相对稳定的生产过程（完备的工艺文件、操作规程，严格的工艺纪律、岗位责任制，完好状态的设备等）（2）培训人员，掌握方法，明确意义（3）领导重视，创造条件给予支持（4）各职能部门互相配合，齐心协力二、质量管理数理统计方法的基本原理随机现象和随机事件频数、频率和概率概率的几个性质产品质量变异和产生变异的原因：

1. 偶然性原因（随机误差）对质量波动影响小，特点是大小、方向都不一定，不能事先确定它的数值。 2. 系统性原因（条件误差）对质量波动影响大，特点是有规律、容易识别，可以避免。随机误差与条件误差是相对的，在一定条件下，前者可变为后者。观察和研究质量变异，掌握质量变异的规律是质量控制的重要内容。对影响质量波动的因素应严格控制。三、质量管理中的数据母体（总体N ）–提供数据的原始集团子样（样品n）–从母体中抽出来的一部分样品（n ≥1）抽样- 从母体中随机抽取子样的活动 1. 数据的收集过程（1）工序控制半成品→子样→数据（2）产品检验产品→子样→数据（3）子样的抽取方法 ①随机抽样（抽签法、随机表法）机会均等，子样代表性强，多用于产品验收 ②按工艺过程、时间顺序抽样等间距抽取若干件样品 2. 数据的种类（1）计量值数据连续性数据，可以是小数，如：长度、重量（2）计数值数据非连续性数据，不能是小数 ①计件数据（不合格数）（统计分析方法和控制图）生产过程质量数据信息质量控制分析整理

工作岗位分析-七大方法

职位分析的内容包括： 1.设立岗位的目的这个岗位为什么存在，如果不设立这个岗位会有什么后果。 2.工作职责和内容这是最重要的部分。我们可以按照职责的轻重程度列出这个职位的主要职责，每项职责的衡量标准是什么；列出工作的具体活动，发生的频率，以及它所占总工作量的比重。在收集与分析信息的时候，可以询问现在的任职者，他从事了哪些和本职无关的工作，或者他认为他从事的这些工作应该由哪个部门去做，就可以区分出他的、别人的和他还没有做的工作。 3.职位的组织结构图组织结构图包括：职位的上级主管是谁，职位名称是什么，跟他平行的是谁，他的下属是哪些职位以及有多少人，以他为中心，把各相关职位画出来。 4.职位的权力与责任（1）财务权：资金审批额度和范围。（2）计划权：做哪些计划及做计划的周期。（3）决策权：任职者独立做出决策的权利有哪些。（4）建议权：是对公司政策的建议权，还是对某项战略以及流程计划的建议权。（5）管理权：要管理多少人，管理什么样的下属，下属中有没有管理者，有没有技术人员，这些管理者是中级管理者，还是高级管理者。（6）自我管理权：工作安排是以自我为主，还是以别人为主。（7）经济责任：要承担哪些经济责任，包括直接责任和间接责任等。 5.职位的任职资格（1）从业者的学历和专业要求。（2）工作经验。（4）专业知识和技能要求。（5）职位所需要的能力：沟通能力、领导能力、决策能力、写作能力、外语水平、计算机水平、空间想象能力、创意能力等等。 6.劳动强度和工作饱满的程度 7.工作特点一是工作的独立性程度。有的工作独立性很强，需要自己做决策，不需要参考上一级的指示或意见。而有的工作需要遵从上级的指示，不能擅自做主。二是复杂性。要分析问题、提出解决办法，还是只需要找出办法。需要创造性还是不能有创造性。 8.职业发展的道路这个职位可以晋升到哪些职位，可以转换到哪些职位，以及哪些职位可以转换到这个职位，这些有助于未来做职业发展规划时使用 9.对该职位考核方式是什么？怎么考核？

有关工作分析的方法

关于工作分析的方法 1、工作分析的作用工作分析是重要的管理基础工作，阐明工作的任务、职责、及任职条件等内容，作为人员聘任、职位评价、绩效评估、职级设计以及薪资结构设计的基础。帮助改进公司的组织结构与工作系统。其作用体现在四个方面： 1 组织决策过程（包括组织结构、组织计划、组织政策等）； 2 工作与设备 3 设计（包括工作设计、设备 4 设计、工作方法设计、操作规程、工作安全、规章制度）； 5 人力资源管理（包括人员聘用、选拔、安置、培训、开发、绩效标6 准、薪资管理）； 7 其它服8 务（包括职业咨询、制度教育）。 2、关于工作分析中需要收集的资料类型

3、工作分析的六个导向工作分析是一个完成职位描述调查分析的过程，其核心是识别重要的工作行为并将工作分类。应特别注意区分：员工实际所做的工作与他应负责任之间的区别，以及完成什幺工作与如何完成这项工作之间的区别。回答工作做什幺，称为任务导向分析；回答工作要如何做，称为行为导向分析；

回答任职条件是什幺，称为个人导向分析；回答工作绩效是什幺，称为目标导向分析；回答工作环境是什幺，称为条件导向分析；回答工作责任是什幺，称为责任导向分析。 4、工作分析的主要方法概要： ①问卷调查：问卷设计是一项非常专业的工作，必须将需要获得的信息转化为简单明确的问题。通常问卷可分为两类：其一，结构性问卷，仅在设计好的问卷中选勾答案。其二，非结构性问卷，对设计好的问题作主观的陈述性表达。问卷法的最大优点是比较规范化、数量化，适合于用计算机对结果进行统计分析。但它的设计比较费工，也不像访谈那样可以面对面地交流信息，因此，不容易了解被调查对象的态度和动机等较深层次的信息。问卷法还有两个缺陷，一是不易唤起被调查对象的兴趣；二是除非问卷很长，否则就不能获得足够详细的信息。 ②观察法：指对工作实况作现场观察并记录有关工作情况。研究者认为有经验的员工并不总是很了解自己完成工作

(岗位分析)常用岗位分析方法分析

（岗位分析）常用岗位分析方法分析

常用岗位分析方法分析当目标计划等等规划方面的东西确定下来以后，实施就成为重中之重，而实施过程中采用的方法又是实施成败的关键。同样的于岗位分析过程中，根据目标、岗位特点、实际条件等选择采取合适的分析方法也就成为了关键。目前岗位分析的方法有很多种，这里只讨论几种比较常用的方法。 1、访谈法访谈是访谈人员就某壹岗位和访谈对象，按事先拟订好的访谈提纲进行交流和讨论。访谈对象包括：该职位的任职者；对工作较为熟悉的直接主管人员；和该职位工作联系比较密切的工作人员；任职者的下属。为了保证访谈效果，壹般要事先设计访谈提纲，事先交给访谈者准备。访谈法分为个体访谈：结构化、半结构化、无结构；壹般访谈、深度访谈；群体访谈：壹般座谈、团体焦点访谈。进行访谈时要坚持的原则有： 1）明确面谈的意义 2）建立融洽的气氛 3）准备完整的问题表格 4）要求按工作重要性程度排列 5）面谈结果让任职者及其上司审阅修订。麦考米克于1979年提出了面谈法的壹些标准，它们是： 1）所提问题要和职位分析的目的有关； 2）职位分析人员语言表达要清楚、含义准确； 3）所提问题必须清晰、明确，不能太含蓄； 4）所提问题和谈话内容不能超出被谈话人的知识和信息范围； 5）所提问题和谈话内容不能引起被谈话人的不满，或涉及被谈话人的隐私。

其优点是能够得到标准和非标准的、体力、脑力工作以及其他不易观察到的多方面信息。其不足之处是被访谈者对访谈的动机往往持怀疑态度，回答问题时有所保留，且面谈者易从自身利益考虑而导致信息失真。因此，访谈法壹般不能单独使用，最好和其他方法配合使用。此外，分析者的观点影响工作信息正确的判断；职务分析者问些含糊不清的问题，影响信息收集。该方法适合于不可能实际去做某项工作，或不可能去现场观察以及难以观察到某种工作时。及适用于短时间的生理特征的分析，也适用于长时间的心理特征的分析。适用于对文字理解有困难的人。访谈法也适合于脑力职位者，如开发人员、设计人员、高层管理人员等。2、问卷调查法问卷调查法就是根据岗位分析的目的、内容等，事先设计壹套岗位问卷，由被调查者填写，再将问卷加以汇总，从中找出有代表性的回答，形成对岗位分析的描述信息。问卷调查的关键是问卷设计。问卷设计形式分为开放型和封闭型俩种。开放型：由被调查人根据问题自由回答。封闭型：调查人事先设计好答案，由被调查人选择确定。设计问卷时要做到：①提问要准确；②问卷表格要精炼；③语言通俗易懂，问题不可模棱俩可；④问卷表前面要有指导语；⑤引进被调查人兴趣的问题放于前面，问题排列要有逻辑。问卷调查法的具体实施有，职位分析人员首先要拟订壹套切实可行、内容丰富的问卷，然后由员工进行填写。正式进行工作分析前，考量各部门之工作内容及可行时间，先行拟定了进行时间表，若不可行，则可弹性调整。 (1)问卷发放进行各部门之工作分析问卷发放时，先集合各部门之各级主管进行半小时之说明，说明内容有工作分析目的、工作分析问卷填答、及问题解答，且清楚告知此次活动之进行不会影响到员工现有权益，确定各主管皆明了如何进行后，由主管辅导下属进行工作分析问卷之填答。

工作中常见问题分析

一、BW DTP 非法字符问题无非就是业务上搞出一堆乱七八糟的字符，这些字符到了BW这边，就变成了井号（#）这个解决办法有这么几种： 1、直接改PSA PSA可以修改，可是这样治标不治本，顶多是我们这边数据上载正常了，可是数据跟业务上的录入还是有差别 2、在转换中写Start Routine 方法类似，不过是把'#'替换成''或者' ' 也是和方法1类似，只不过是升级了一下，不用手工操作，代价就是上载的效率和传输的流程 3、增强数据源这个方法比较惨，因为井号（#）在源系统中指不定是啥字符呢，仔细算算得有十几个，都控制的话代价比较大，不如写Start Routine，只不过一个PSA可能会上载到多个模型，就得写多个Start Routine。 4、找业务修改R3的数据这个好，改完了BW再抽一遍完事儿，不过协调起来比较复杂 5、增强业务系统在用户输入或者批导的时候，控制输入，当遇到这种垃圾字符的时候，就提示错误，禁止写入，这是最好的办法。二、现在有一个 QUERY 运行十分慢 , 所以我想在 BW 里找到一个工具来分析这个 QUERY 是怎么运行的 . 想知道慢在什么地方 , 用了多少时间等一些具体信息 . 1、在 BW 中使用交易代码 RSRT 2、填上需要测试的报表的技术名称 3、单击执行 + 调试 4、勾选弹出的调试选项对话框的其他中的显示统计数据和未使用高速缓存 5、输入 Querry 的所需要的变量，运行结果回来之后， F3 返回统计数据界面：将持续时间求和减去时间等待时间、用户的时间，得到的时间作为该报表的统计时间报表执行的速度一般都是 cache > BIA > Aggregate > Cube 自身 .. 所以第二次执行，能从 cache（缓存）取数的话，自然就快了三、我在激活一个 DSO 时，由于数据量比较大，差不多有 2 千多万条的数据，之前的传输进程都是绿灯，可在激活过程中，就变成了红灯，不管激活多少次也是红灯，请问这个是什么原因啊？这个 DSO 是主要做报表用，还是做数据存放及 delta 用，如果是后者的话，更改 DSO 的属性把“SIDs Generation upon Activation激活之后生产主数据标识” 的勾弃掉，如果是前者，可以通过事务“RSODSO_SETTINGS” 调整相应参数来提高你的 active 的效率。Parameter for SID Generation 中， Maximum package Size 是 2 万， maximum wait time for process 是 600(10 分钟 ) ，这个数字是否是越大越好 ? Maximum package Size 是根据你的内存来设的， maximum wait time for process 可以长一点。四、执行“ 分配工作簿” 后，收到了邮件，可是 Excel 里的中文都是井号“### ####” ，请问该怎么解决？谢谢！ BW 是 3.5 的。

工作分析五大方法

工作分析五大方法详解工作分析的方法大体分为以下几种： 1.观察法观察法是指工作分析人员通过对员工正常工作的状态进行观察，获取工作信息，并通过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出工作分析成果的方法。观察法适用于体力工作者和事务性工作者，如搬运员、操作员、文秘等职位，而不适用于主要是脑力劳动的工作。由于不同的观察对象的工作周期和工作突发性所有不同。所以观察法具体可分为直接观察法、阶段观察法和工作表演法。 1．直接观察法工作分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。直接观察适用于工作周期很短的职务。如保洁员，他的工作基本上是以一天为一个周期，工作分析人员可以一整天跟随着保洁员进行直接工作观察。 2．阶段观察法有些员工的工作具有较长的周期性，为了能完整地观察到员工的所有工作，必须分阶段进行观察。比如行政文员，他需要在每年年终时筹备企业总结表彰大会。工作分析人员就必须在年终时再对该职务进行观察。有时由于时间阶段跨度太长，工作分析工作无法拖延很长时间，这时采用工作表演法更为合适。 “” 3．工作表演法对于工作周期很长和突发性事件较多的工作比较适合。如保安工作，除了有正常的工作程序以外，还有很多突发事件需要处理，如盘问可疑人员等，工作分析人员可以让保安人员表演盘问的过程，来进行该项工作的观察。在使用观察法时，工作分析人员应事先准备好观察表格，以便随时进行记录。条件好的企业，可以使用摄像机等设备，将员工的工作内容记录下来，以便进行分析。另外要注意的是，有些观察的工作行为要有代表性，并且尽量不要引起被观察者的注意，更不能干扰被观察者的工作。 2.问卷调查法工作分析人员首先要拟订一套切实可行、内容丰富的问卷，然后由员工进行填写。问卷法适用于脑力工作者、管理工作者或工作不确定因素很大的员工，比如软件设计人员、行政经理等。问卷法比观察法更便于统计和分析。要注意的是，调查问卷的设计直接关系着问卷调查的成败，所以问卷一定要设计得完整、科学、合理。国外的组织行为学专家和人力资源管理专家研究出了多种科学的，也很庞大的问卷调查方法。其中比较著名的有： 1．工作分析调查问卷(PAQ) 工作分析调查问卷是美国普渡大学(Purdue University)的研究员麦考米克等人研究出的一套数量化的工作说明法。PAQ有194个问题，分为六个部分：资料投入、用脑过程、工作产出、人际关系、工作范围、其他工作特征。 2．阈值特质分析方法(TTA) 年设计了阈值特质分析(TTA)问卷。特质取向的研究角度是试图确定那劳普兹(Lopez)等人在1981“” 些能够预测个体工作成绩出色的个性特点。TTA方法的依据是：具有某种人格特性的个体，如果职务绩效优于不具有该种特质者，并且特质的差异能够通过标准化的心理测验反映出来，那么就可以确定该特质为完成这一工作所需的个体特质之一。 3．职业分析问卷(OAQ) 美国控制数据经营咨询企业在1985年设计了职业分析问卷，对工作进行定量的描述。OAQ是一个包括各种职业的任务、责任、知识技能、能力以及其他个性特点的多项选择问卷。例如，在OAQ中，软件职务被规划分为19种责任、310个任务和105个个性特点。然而，一般中小企业很难利用这些研究成果来进行问卷调查。我们可以根据企业的实际情况，来自行制定工作分析问卷，这样效果可能会更好些。 3.面谈法也称访谈法，它是通过工作分析人员与员工面对面的谈话来收集职务信息资料的方法。在面谈之前，工作分析人员应该准备好面谈问题提纲，以保证在面谈时能够按照预定的计划进行。面谈法对工作分析人员的语言表达能力和逻辑思维能力有较高的要求。工作分析人员要能够控制住谈话的局面，既要防止谈话跑题，又要使谈话对象能够无所顾及的侃侃而谈。工作分析人员要及时准确的做好谈话记录，并且避免使谈话对象对记录产生顾忌。面谈法适合于脑力职务者，如开发人员、设计人员、高层管理人员等。麦考米克于1979年提出了面谈法的一些标准，它们是：

质量管理常用的工作方法和分析方法

质量管理常用的工作方法和分析方法 1、PDCA管理循环 PDCA管理循环是质量管理的基本工作方法（程序），把质量管理的全过程划为P（plan计划）、D（Do实施）、C（Check 检查）、A（Action总结处理）四个阶段。第一为P（计划）阶段，其中分为四个步骤（1）分析现状，找出存在的主要质量问题（2）分析产生质量问题的各种影响因素（3）找出影响质量的主要因素（4）针对影响质量的主要因素制订措施，提出改进计划定出目标第二为D（实施）阶段：按照制订计划目标加以执行第三为C（检查）阶段：检查实际执行结果看是否达到计划的预期效果。第四为A（总结处理）阶段，其中分二步： ⑴总结成熟的经验，纳入标准制度和规定，以巩固成绩，防止失误 ⑵把本轮PDCA循环尚未解决的问题，纳入下一轮PDCA循环中去解决。

2、5W2H法： Why：为何----为什么要如此做？ What：何事----做什么？准备什么？ Where：何处----在何处进行最好？ When：何时----什么时候开始？什么时候完成？ Who：何人----谁去做？ How：如何----如何做？ How much：成本如何？ 3、QC七大手法 1.鱼骨图（又叫鱼刺图、树枝图、特性要因图、因果图），鱼骨追原因，寻找因果关系。 2、层别法：是运用统计方法作为管理的最基础工具，目的是把杂乱无序的资料加以分门别类的归纳和统计。 3、查检表：在质量管理活动中常用调查表来收集数据。如不良项目调查表、不合格原因调查表等。 4、柏拉图：柏拉抓重点（找出重要的少数）。 5、散布图：散布看相关，（找出两者的关系）。 6、直方图：直方显分布（了解数据分布与制程能力）。 7、管制图：管制找异常（了解制和变异）。

质量管理常用的工具与方法

质量管理常用的工具与方法．学习导航通过学习本课程，你将能够：●掌握因果图和排列图的使用方法；

●掌握关联图的特点、分类和绘制方法； ●熟悉系统图的应用范围和绘制方法； ●了解PDPC发的特点、份额里和应用范围；质量管理的常用工具与手法一、因果图和排列图因果图1.因果图又名“鱼刺图”，由日本著名的质量管理专家石川兴发明。因果图是用来思考和显示已知结果及潜在原因之间关系的图，通

过对因果关系进行分析和表达，便于解决问题。因果图的程序一般而言，因果图的程序主要有五个：第一，简明扼要地规定结果。．第二，规定可能原因的主要类别。第三，在右边方框理画出结果，在左边画出主要类别，作为结果框的输入。

第四，寻找所有下层次的原因，并画在相应的主枝上，然后继续寻找。第五，从最高层次原因中选取和识别少量的、看起来对结果影响最大的原因，并对它们开展进一步的研究。因果图的应用 1所示的是因果分析图。图因果分析案例图图1 从图1可见，首先要画一个粗箭头，把问题放到右边，作为结果框的输出。如电灯不亮，需要从灯泡问题、电源问题、电线问题、开

关问题等方面进行分析。然后再逐一细查原因，步步深化。灯泡原因分析完后，再用同样的办法从电源上、电线上、开关上分析原因。这种分析的思路就是因果图的思路。排列图2.排列图又名排队图，是为了对最主要到最次要的项目进行排列而作出的简单图示。排列图的作用

一般而言，排列图主要有三个用途：按重要性顺序显示出每个项目对整个问第一，题的作用。第二，提出识别改进的机会。第三，用最小的努力获得最大的成功。排列图的应用【案例】快速热水器的排列图年，台州某热水器厂商开发出了一2000

工作分析方法的六个步骤

在做工作分析时，应当按照以下六个步骤来进行。一、确定工作分析信息的用途首先，在一开始要明确工作分析所获得的信息将用于何种目的。其理由是：工作分析所获得信息的用途直接决定了需要搜集何种类型的信息，以及使用何种技术来搜集这些信息。有些技术对于编写工作说明书和为空缺的工作岗位甄选员工是极为有用的，例如，同在工作岗位上的员工进行面谈，让他们自己说出自己所从事的工作的任务是什么，以及他们自己所负有的责任有哪些。而另一些工作分析技术，则不能提供上面所需要的那种描述性信息，因而无法满足编写工作描述这一任务的需要。但它所提供的信息却有助于对每一种工作进行量化排序，可以使得我们对各种工作进行对比，因此，在确定工作报酬时，这种工作分析技术就十分有用了。由于以上这些原因，你在工作分析开始的第一步，就必须首先确定工作分析所得出的信息将被用于何种目的，只有这样你才能确定采用何种相关技术去搜集这些信息。二、搜集与工作有关的背景信息接下来，可以先看看那些可得到的与工作有关的背景信息，如组织图、工作流程图和工作说明书等。组织图显示出了当前工作与组织中的其他工作是一种什么样的关系，以及它在整个组织中处于一种怎样的地位。组织图不仅确定了每一职位的名称，而且用相互联结的直线明确表明了谁应当向谁汇报工作，以及工作的承担者将同谁进行信息交流等等。在组织图中只能简单地获知工作流动的方向，而工作流程图则提供了与工作有关的更为详细的信息。图16-2所示的是一种最简单的工作流程图，它只显示了当前工作的投入流及其产出流。在该图中，库存控制员的工作流程包括：从供给者处接收到存货；从两位工厂管理者那里接到对存货的要求；向这些管理者提供他们所需要的存货；就库存半成品的状况向两位管理者提供信息。最后，需要提到的是，如果有现成的工作说明书的话，它将是你审查并重新编写工作说明书的一个很好的起点。三、选择有代表性的工作进行分析当需要分析的工作有很多但它们彼此又比较相似的时候，例如，对流水线上的工人所做的工作进行分析，如果我们对他们所做的工作一个一个地进行分析，必然非常耗费时间。在这种情况下，选择典型工作进行分析显然是十分必要同时也是比较合适的。四、搜集工作分析的信息在这一步，就是要通过搜集有关工作活动、工作对员工行为的要求、工作条件、工作对人员自身条件（如个人特点与执行工作的能力等）的要求等方面的信息，来进行实际的工作分析。五、同承担工作的人共同审查所搜集到的工作信息工作分析提供了与工作的性质和功能有关的信息。而通过工作分析所得到的这些信息只有与从事这些工作的人员，以及他们的直接主管人员进行核对才有可能不出现偏差。这一核对工作有助于确定工作分析所获得的信息是否正确、完整，同时也有助于确定这些信息能否

工作分析方法及案例

1工作分析方法介绍 1.1观察法观察法是工作人员在不影响被观察人员正常工作的条件下，通过观察将有关的工作内容、方法、程序、设备、工作环境等信息记录下来，最后将取得的信息归纳整理为适合使用的结果的过程。采用观察法进行岗位分析时，应力求结构化，根据岗位分析的目的和组织现有的条件，事先确定观察内容、观察时间、观察位置、观察所需的记录单，做到省时高效。观察法的优点是：取得的信息比较客观和正确。但它要求观察者有足够的实际操作经验；主要用于标准化的、周期短的以体力活动为主的工作，不适用于工作循环周期长的、以智力活动为主的工作；不能得到有关任职者资格要求的信息。观察法常与访谈法同时使用。 1.2访谈法访谈法是访谈人员就某一岗位与访谈对象，按事先拟定好的访谈提纲进行交流和讨论。访谈对象包括：该职位的任职者、对工作较为熟悉的直接主管人员、与该职位工作联系比较密切的工作人员、任职者的下属。为了保证访谈效果，一般要事先设计访谈提纲，事先交给访谈者准备。访谈法通常用于工作分析人员不能实际参与观察的工作，其优点是既可以得到标准化工作信息，又可以获得非标准化工作的信息；既可以获得体力工作的信息，又可以获得脑力工作的信息；同时可以获取其他方法无法获取的信息，比如工作经验、任职资格等，尤其适合对文字理解有困难的人。其不足之处是被访谈者对访谈的动机往往持怀疑态度，回答问题是有所保留，信息有可能会被扭曲。因此，访谈法一般不能单独用于信息收集，需要与其他方法结合使用。 1.3问卷调查法问卷调查是根据工作分析的目的、内容等事先设计一套调查问卷，由被调查者填写，再将问卷加以汇总，从中找出有代表性的回答，形成对工作分析的描述信息。问卷调查法是工作分析中最常用的一种方法。问卷调查法的关键是问卷设计，主要有开放式和封闭式两种形式。开放式调查表由被调查人自由回答问卷所提问题；封闭式调查表则是调查人事先设计好答案，由被调查人选择确定。 1.4设计问卷的要求： 1.提问要准确 2.问卷表格设计要精练 3.语言通俗易懂，问题不能模凌两可 4.问卷表前面要有导语 5.问题排列应有逻辑，能够引起被调查人兴趣的问题放在前面问卷调查法的优点是费用低、速度快、调查范围广，尤其适合对大量工作人员进行工作分析；调查结果可以量化，进行计算机处理，开展多种形式、多种用途分析。但是，这种方法对问卷设计要求比较高，设计问卷需要花费较多的时间和精力，同时需要被调查者的积极配合。