最新采购与供应关系管理复习重点

1.2卖方与买方关系谱1、九种关系：对立关关系—松散型关系—交易关系—较紧密战术关系—单一供应源关系—战略关系—外包关系—战略联盟关系—伙伴型关系— 共同命运关系松散关系紧密关系2、关系的特点、联系2.2外部客户利益相关都的典型需求1、定义外部客户是不属于买方组织的，但买方组织准备交付产品、工作、原料或服务的组织。

由他们自己的采购人员做代表的外部客户关注的领域，与我们自己作为采购人员所关注的领域相同。

观点可能包括：A、交付：正确的地点、准时、无损坏。

B、成本：绝对更低。

C、总持有成本。

D、价格：如果还没接近总持有成本。

E、质量：符合目的。

F、数量：全面交付。

G、服务响应度。

H、时间安排的变化。

I、主动性：供应问题的早期预警、提供新的产品和服务。

J、我们组织代为持有库存。

2、这些要求可能会通过多种方式对采购过程产生影响。

如下例子：a、淡季和旺季需求变化大，导致供应过剩或短缺；b、减少成本；c、对质量的要求持续提高；d、外部客户要求我们使用其他供应商的服务和产品。

2.6外部供应商利益相关者1、定义：一个独立的商业组织，不同关系类型中作为一种资源，根据客户要求和界定的恰当质量交付产品、工作、物料和服务，以支付、利益和实现自己的商业目标作为回报。

2、采购人员必须要确保供应商:a、完全了解需要他们做什么。

b、了解他们要把什么产品、在什么时间、往什么地方交付需求。

c、了解交付的回报。

d、对于双方组织共同命运营的条款达成共识。

e、了解他们需要在关系方面做什么，是一次性关系还持续关系。

3、我们必须考虑在采购过程中，供应商具有的利益和影响的基本要素。

我们需要关注：a、采购组织必须准时全额支付。

b、增加供应商的业务。

c、与赢利的客户合作。

d、交付符合意愿的质量产品和服务。

e、建立信任。

f、与客户保留一定的缓冲量，避免卷入竞争。

g、考虑其他客户。

4、供应商与内部客户的关系。

采购小组确保采购决策制定能考虑到所有发票的因素利益相关者对于我们的过程很重要，因为：a、对需求有不同的看法或相反的看法。

b、需要不同方法来满足他们的需求。

c、难以管理d、使某些买方觉得他们花费了更多时间在和内部利益相关者而不是供应商谈判买方必须在过程和能力上赢利利益相关者的信任和尊敬，应了解其牵动机。

3.6 基本风险管理程序风险管理是风险识别程序，使特定风险发生的可能性以及风险发生对组织产生的影响最小化。

1、风险管理程序识别潜在风险→确定个体可能性和影响→评估整体风险→调查风险降低→计划、控制和风险降低。

第一步：识别风险来源。

风险的来源：可预见风险、不可预见风险（组织内外部）、技术及非技术风险。

风险识别的方法：前任采购小组、内部客户的同事、供应商（在恰当的地方）的综合协作小组的工作经验;局势和情形的具体调查；使用专家对潜在风险提出建议和调查；车间进行“模拟”情意，分析和评估不同情景的结果第二步：确定个体可能性和影响采购组织必须评估其采购，考虑任何风险发生的可能性和影响。

在风险影响重要产品和服务交付的情况下，需要采取更多的步骤防止风险成真。

第三步：评估整体风险开展分析的一种普通方式是公开风险，与主要利益相关者在发生可能性和影响方面达成共识。

最差的情况：5*5*5（风险的识别数目*最坏情况发生的可能性*最坏的影响）第四步：调查风险的降低在总体风险最初确认很高的情况下，需要对单个风险进行评估和监督，从而决定是否需要在采购前降低这些风险。

决定风险发生的可能性导致了探为什么风险是重要的，如何才能降低风险，怎样实现降，低什么时候发生，怎样改变，谁将对风险管理和风险降低负责和最终什么样的选择可以减少风险成本。

第五步：计划、控制和降低风险程序中枯燥的部分是计划、参照计划监督实际情况选择行动风险警示他人，在可能的情况下将问题复原。

重要的步骤包括：任命负责人，针对目标对实际情况进行检查；就用于风险追踪的工具达成一致；追踪工具的使用和检查的可见性；任命风险发生时的决策者；一致同意的增加程序。

4.1 战略关系的风险和挑战战略关系应考虑的关系：外包关系、战略联盟关系、伙伴关系、共同命运关系。

一、外包关系定义：依据合同所确定的标准、成本和条件，采购组织保持服务的责任，但是将日常服务的工作转移给外部组织。

2、在供应定位背景下可能放在战略关键，但不是随便采购。

较为典型的是，将属于战术获取象限内的食堂外包，或通过外包运输而将商品转移到战略安全象限。

战术利润象限，外包是很不恰当。

3、关系因素供应商具有专业技术，可以比采购组织做得更好，买方追求的是：降低成本，优质服务，不必担心细节，技术和能力的卓越，未来的保证上。

供应商的追求的是：利润，自己的规模经济，合同的额外价值，客户的标准化，长期合同，培养自己的人力资源，更利于以后的业务拓展。

4、采购组织的挑战挑战：根据全部事实和成本制定决策，确保利益，获得最好的服务，拥有评估的知识，确保供应商对长期提供服务保持渴望。

外包方是否为真正的合作伙伴要看供应商是否准备为做某些事情不求回报。

二、战略联盟关系1、定义。

两个组织为了双方的利益而协作以提供产品或服务。

就部分或全部产品或服务，在特定的地理区域、市场或防御原因，而相互联合。

2、在供应定位背景下：处理于战略关键象限3、关系因素：双方关系比单方交易更有价值。

出于以下原因进行联盟：a、为了全部或部分产品或服务。

b、为了在特定地理区域提升他们的利益c、为了在特定的市场范围提升他们的利益d、出于防御的原因。

在其他对手将要或已经进入市场，联合起来将更有竞争力。

e、增加独特价值的提供给客户。

f、4、采购组织的挑战最大挑战是该组织所面对的其他供应商之间的战略联盟。

要了解各方关系的本质，并从关系中获取全部的利益。

三、伙伴关系1、定义：一种长期关系的承诺，以信任和明确的双方约定目标为基础。

其根本意义在于通过下列共同目标共担风险，共享回报：①持续改进。

②提高竞争地位。

③拒绝浪费。

④加速创新。

⑤扩张市场。

⑥增长利润。

2、在供应定位背景下：处于战略关键象限3、关系因素：那些具备最高信任等级、长期合作的关系。

其特点包括：①双方的信息流通和交易优化。

②成本透明，采购组织了解供应商的成本结构。

③出现问题马上得到关注，并予以解决。

④联合项目小组处理问题、技术、市场机会。

⑤在行动中看见发展。

⑥使用电子合作发展论坛。

⑦双方排斥其他合作，只关注对方。

⑧关系感觉是长期的。

⑨共同识别和管理风险。

4、采购组织的挑战选择一个合适的合作伙伴，对关系进行投资并使其有效、改进和发展。

存在许多破坏关系的诱惑：其他供应商的特殊报价；其他供应商的特殊报价；其他客户更有吸引力；沉醉过去。

四、共同命运关系1、定义：一种战略关系，为了共同的利益而在业务的所有方面共同命运。

完全信任，共存亡。

2、供应定位背景：战略关键3、关系因素：伙伴关系的所有因素，相对而言。

①最高等级的信任②经过整合的共享系统③关系是天成地久4、采购组织的挑战实现这种关系的理念，保持新意和创新。

4.2 战略关系的相互作用对于高风险的情况，必须马上采取行动。

首先看问题在哪，是否采购组织引发。

然后考虑为了提高吸引力必须采取行动。

接着考虑关系图谱误别出的因素。

战略关系相互作用的基础双方做什么？双方不做什么？双方提供哪些？双方期望什么？双方之间存在的信任有多少？双方给对方的承诺延续时间联合风险评估联合风险管理作为买方你准备对关系如何投入？首先必须准备区分这种关系。

然后双方开展讨论。

重点为是战略和指导方针。

双方必须投入时间、人力和金钱来使关系有效。

关系中损害对方的机会主义行为是不应该发生的。

双方之间充分信任，随着关系日趋紧密，双方将共享规格、市场营销、采购计划、目标客户、路线图。

甚至销售利润等“机密”。

4.3 供应关系中透明沟通的重要性沟通是关于信息发达、接收和解释，沟通时必须考虑：a、透明和公开程度。

b、信息交换的质量。

c、双方怎样解决困难。

d、双方如何谈判。

战略关系的双方，必须清楚了解有必要的信息：①商业战略：与销售组织有关的战略以及我们对他们的安排。

②具体计划和路线图：要尽量公开征求对方的意见和建议。

③成本、价格和利润信息：公开成本账目：供应商享有了解采购组织的账目渠道。

成本透明度则意味着双方互换这种信息。

④电子交易：电子数据交换（EDI）⑤双方解决争议的方式。

4.4 战略供应关系中的人员和沟通双方是否互相掌握信息，对外传播是否有害？答案几乎是肯定的。

但你感觉对方人员是否开诚布公？1、影响沟通以及试图在战略环境下运作的组织之间的沟通关系：①来自历史经验的拖累②大男子表现③真正的误会④角色冲突⑤关系涉及的人员发生变动。

⑥商业困境。

2、由于沟通不良导致战略关系恶化的成本和结果。

①客户流失②营业额下降③成本增高④机会流失⑤市场份额减少⑥额外库存⑦供应链中断7.1 企业社会责任的要素企业社会责任：基于体现国际价值观的原则，企业社会责任（CSR）积极管理世界范围内企业活动对经济、社会、环境和人权的影响，既要为企业自身的运营和声誉带来收益，又要为所在地区带来收益。

环境责任：织组所运行的环境和我们需求的影响。

（有良好环保记录的组织，再循环或利于环保的商品，战术获取对成本影响不大）。

1、人权：确保我们的雇员和供应商的雇员同样享有这些基本人权。

国际劳工组织的四个“核心”权利。

①自由结盟和集体谈判权。

②消除抵押劳动和强制劳动。

③禁止童工。

④消除雇用和职业歧视。

2、机会平等：平等酬劳、平等选拔方式和平等待遇（有动力、人类不能歧视）。

3、多样性和供应商多样性：通过考虑来自不同背景的供应商（带有偏见或成见的决定应该被限制，激励变化和成长，可获取收益）。

4、公司治理：说法和公开，一旦和供应商和关系存在在引发组织来严重财务问题的风险，必须报告（基本原则）。

5、可持续性：使用再利用材料，或用可循环或可再生的资源制成的材料（为子孙后代）.6、社会影响：环境、安全、健康（商来活动的总体目标应有益于社会）。

7、道德规范和商业道德：道德，不能偏颇；规格、数量（有界限不能逾越，有些行为不可为之）。

8、生物多样性：用一环境中不同动物和植物的数量表明，必须主动避免减少种数量（对动植特的影响降到最低限度）。

9、社区影响：组织的变化对社会的影响。

8、1传统制造原理和精益敏捷原理的比较A、传统制造：制造商用于制造市场所需的商品的原材料通过规模经济实现最优化。

规模经济来自使投入的设备、材料、人力等资源的产出最大化，为销售创造可能会的最低产品价格。

B、精益制造：货物的生产首先依据顾客的要求，其次，顾客对价值标准的理解制约着货物和工序的质量。

不能给产品带来增值的工序和零件被视为浪费，需要被淘汰。

C、敏捷制造：不能生产产成品，所生产的产品具有较高的共性，随后这些产品将根据客户需求，在几个被选项里选择一个进行客户化。