中层干部如何承上启下达成目标14页word

第一讲如何辨认与避免执行力的误区

一、执行力误区的识别

很多企业执行力会有错误的状态，这些状态来自于哪里？

（一）企业职工执行角色分类

企业职工的角色不同，有决策层、管理层、执行层等等，也可细分为产品部门、研发部门、销售部门、制造部门、会计部门、法务部门等等。

各个部门利用专业的技能和知识，然后执行各自应有的任务，但是如果执行不利的话，往往会认为是执行层的责任，这实际是一种误区。一个企业在执行过程当中，经营层要抓准方向，策略、方针、目标、资源这些都要掌握调度好。

企业的目标定位不清，中层主管的角色能否负起责任，是做还是不做，如果做了，由于目标的不清楚，发生偏差怎么办？如果不做，贻误战机怎么办？很多企业基层员工不敢负责任，用自己的主观意念来做，甚至有时候不愿意配合企业，或者自己没有办法去完成这件事情。必须要靠主管每天盯着，带着去执行，结果出了效率但并不好。由于上级目标不清，中间主管不愿意把目标变得细化，执行者又看着办，从而出现另外一个误区。

（二）做与不做→何者问题大

做跟不做哪一种问题比较大？

{案例} …

某企业老总突然决定在某天中午召开一次员工大会，于是对秘书进行了布置，但等到会议时间快到时，这位老总又觉得这个会议没有必要召开了，于是又马上让秘书通知取消会议。

领导有了工作安排，员工该不该去做，类似案例的这种情况下，员工什么都不做到最后是正确的，这到底是好事还是坏事？由于企业的策略不清楚，方向不清楚，不做才不会出错，做了往往出现问题，这是执行过程当中的一种悖论，因此才会有很多员工说“上有政策，下有对策”。

只有上层的政策稳定、对的情况下，员工不做就是员工的错；如果上层的政策不稳定，不做反而是对。所以，很多员工每天只要保持原则，不迟到，不早退，不工作，也不辞职，就可以混得很好。

（三）高层——要什么？

高层的观念是什么，高层要什么，这是很关键的问题。如果中层没有做好，中层就要思考自己发生了什么，是否对高层的观念和策略有所误解，这都是执行力的误区。

（四）中层——如何要？

同样，中层要理解高层的需要，就要掌握可行的策略，懂得“要”的技巧。

（五）基层——行动

对于基层，行动则是其唯一标尺，如何行动也需要掌握科学的方法，从而避免出现执行力误区。

二、各种执行力误区的避免原则

各种执行力误区应该怎么避免，可以用四个字进行概括，即“知、能、愿、行”。

（图1-1 执行力误区的避免原则）

知就是告知，告诉员工该怎么去执行，告知轻重缓急，告知注意事

项等等。

能就是技能和效能，告诉员工要怎么做，要让员工掌握技能，才能

产生并提升效能。

愿就是内心对自我的定位，或对企业未来愿景。

如果员工内心也不明白工作会什么结果，只是模模糊糊得做，最终只

会给企业带来麻烦。主管要对事情进行部署，要在员工取得成就的时

候对员工进行鼓励，也要在员工出现失误的时候对其进行聊天、鞭策。

行就是行为规范，俗话说“国有国法，家有家规”，企业也有企业

的流程和规范，而且要定义清楚，要“立法在前，执法在后”，真正

实现制度化管理。

三、各种执行力误区的策略技巧

（一）自以为是

“自以为是”是一个贬义词，但如果换个角度，中层干部的“自以为是”是有科学依据的“是”，是有目标、有原则、有观念的“是”，这也是好事。

在现实中，很多员工自身本没有目标、没有原则、没有观念，却又喜欢“自以为是”，这是所有管理者所不能容忍的，这样的员工也千万不能用。（二）做与不做

一个主管的决策出现错误，中层干部就要先做，然后在差不多的时候汇报给主管，主管一看的确错了，一定就会改。但是，如果在决策出来后不做，则是中层干部的错，因为主管永远不知道他的错。企业的管理也是一种艺术，做与不做之间并不是简单的对错，要根据情况进行区分，而且要考虑诸多因素，合理的掌握原则。

（三）主动与被动

必须要根据上层的安排来主动，只有上层领导认可的计划才应该主动去做。因为很多主动的事情可能会做错事情，例如饮水机的没水了，要不要主动打电话让纯净水公司送水？可能有员工早就打电话让送水了，这样就会出现重复送水，也可能没有人关心，导致大家都口渴，对于这样的事情如何去执行，就需要进行询问，尊重决策层的决策，养成良好习惯，在主动与被动之间寻求艺术的解决办法。

第二讲企业生存新挑战与执行力之关联性

一、执行力对企业发展的重要作用

（一）时机

如果宏观环境对企业有利，企业就可以很快速的发展。但这种发展得益于外部环境，而非是企业自身的执行力大小。当宏观环境变得对企业有所不利时，企业就得依靠自身的执行力来实现发展。

企业发展的过程可以用烤肉来形容，刚开始点火的时候，煽火就非常重要，当火势适中时，就要保持这种火势来及时烤肉，如果火势太大，则要拿水喷火，拿水喷火的目的就是为了不让太大的火势造成外焦内生，这就是掌控平衡的过程。

因此，当国家采用调控政策对经济进行干预的时候，这种外部力量势必对企业造成巨大影响。这时候，企业竞争就必须依靠自身的产品品质、依靠企业的运作、依靠主管的能力来实现企业的生存。

（二）定位

{案例} …

某人以前是五星级酒店的员工，后来他去一家三星级酒店应聘，工作之后他一直沿用自己在五星级酒店的服务流程，用五星级的定位来服务顾客，这样做会出现什么问题？

在三星级酒店使用五星级的服务，一定会让顾客感到满意，能提高酒店的声誉，但这样做也会提高酒店的成本，甚至如果顾客享受了这位员工提供的五星级服务，当他下次再来酒店时，别人提供的服务不如这位员工的五星级服务，一定会产生抱怨。

质量是一切的根本开始，质量也会因为企业的不断的发展而变化。当企业刚开始起步的时候，要求可能会低一些，然后慢慢提高。身为管理者，要执行一件事情，必须要对质量有所定义，有了清楚地定义，才可以让所有的工作都使用统一的标准，由此就可避免上述案例中出现的问题，同样，也就可以杜绝和避免服务不到位的问题。

（三）决策

决策就是要清楚的下达命令，不能模棱两可。最常见的表述方式“到时候再说吧”，这就是模棱两可的决策，管理者出台的管理制度不严谨，朝令夕改。很多企业都有奖金分红制度，到年底时就痛苦了，老板找各种理由不发钱，老板这么一搞，公司就没有向心力了。所以必须要有战略性的决策来导向，通过理性的思考而发布权威的命令，以此指导行动。

（四）执行

执行力不到位，对于一个企业来说，意味着什么？赢在执行，一个好的决策需要有人去很好地执行，世界上没有办不成的事，只有办不成事的人。选正确的人做正确的事并把事做好，就是执行的意义所在。

（图2-1执行力对企业发展的重要作用）

二、执行力对中层主管的重要性

每一个企业的环境定位如果不够清楚，再好的主管都怕在这时承上启下，因为承上没用，也就无法启下了。定位是什么？一个企业的员工很早就来，很晚才走，不眠不休、努力加班，毫无绩效，这样好不好？不好，因为效率

低。如果效率很高，执行下去真的结果很好，这样好不好？也不太好，理由是让员工这样过度的劳累。对于人的使用，不能因为其能力强、速度快而给予其被别人更多的工作量，虽然这些工作量也可以和工资薪酬挂钩，过度的使用会导致员工职业生命的萎缩，因此，过度的使用人力资源也是一种错误。

{案例} …

某人在企业工作，本事工作也非常顺利，但他却办理了离职手续，别人问及原因，他说：“我打字速度比较快，所以每一次公司给我的工作，我可以很快完成。但我隔壁的一位女同志打字很慢，每次工作都要干到下班后再加班，主管领导只看到这位女同志一直在工作，于是考绩的时候她比我好，主管领导不会看结果，他只会看什么样子而做出评价，这就是我离职的原因。”

和案例类似，很多的企业主管对于功劳和苦劳没有完全区分清楚，于是就不能把握这其中的平衡点，价值观出现问题，定位发生错误，导致不良结果出现。

企业中层在企业内部起到承上启下的作用。承上，中层需要充分领悟企业整体战略、主管的策略思路等，并基于此对各项目标进行充分的延展、完善和细化，使部门中的每一个员工都能了解自己的目标和方向，让战略目标真正和每一个人关联，使执行体系具备可操作性。启下，中层需要利用管理技能，保障每一个执行细节落实到位，最终实现一个个的子目标，也就是实现价值。

（图2-2执行力对中层主管的重要性）

企业中层承上启下的特点，决定了他在执行体系里特有的地位。任何中间环节如果不能增值或者分担压力，就都是多余的。一个组织的中层如果不能做到承上启下，企业的战略思维、重要信息无法延展到神经末梢——基层员工。

三、沟通有效性

在团队或是部门里面，沟通是正常的，但是沟通本质是建立在异常上的。如果一个部门需要很多的沟通，那代表它不太正常。

图2-3中上面的四个蓝色箭头是指思维要一致、流程要一致、想法要一致、定位要一致。

沟通：理念之间的交流，公司有标准，部门也有标准。

协调：比如，时代在改变，以前的时代是老年人教育年轻人，但是现在年轻人的知识量已经远远超过了老年人。对于企业创意、企业发展设想方面，主管要经的起年轻人奇怪的想法，可以选择接受也可以拒绝。

沟通与协调的区别在于沟通是希望对方予以配合，而协调是指在决策时某个百分比会应用对方的提议，两者定义不一样。现在企业中常见的问题是，主管总在启动沟通，但是不太去协调，所以在执行的时候，会出现部下不接受或者认为是不对的。主管在执行过程中随时代的改变，要不断的调整思路，公司才能得到发展。

（图2-3 沟通与协调）

第三讲企业执行力系统思维的建立（上）

一、提高执行者的素质

提高执行者的素质，执行者必须要考虑“知、行、果”，即知道执行的方法方案，知道行为准则，能预知结果。

根据“知、行、果”三者的重要性，常见的排列方式：

知→行→果

行→果→知

果→知→行

身为主管常犯的错误是，让部署去执行事情的时候，自己都不清楚做这事情的意义、原因和结果。

案例…

某经理让秘书通知各部门主管中午到会议室开会，并叫上便当，中餐汇报。但是秘书并不知道开会内容，不知道其重要性。但其实是因为有外宾过来，想了解公司情况，要谈合作，因为比较忙，所以让各部门主管中午来开会。但秘书在不知情的情况下，通知的时候就会说成是例行性会议。所以到了开会时间的时候，各主管才姗姗来迟。

如果主管事先把开会内容，严重性，所要达到的结果告之清楚，再让秘书去执行，就不会出现上面案例中的情形。

中国有句古话“不经一事，不长一智”，很多事情可以这样是因为事先并不知道它是什么内容。如果事先清楚事情过程和结果，就不会出现执行错误。管理上要节省成本，就要让员工“先长一智，再经一事”。

二、加强执行管理者的管理力

（图3-1 PDCA的执行介入）

质量管理活动的四个方面：P（Plan）表示计划，D（Do）表示执行，C（Check）表示检查，A（Action）表示处理。

对PDCA介入多深，决定了管理手段的高低。一件任务要派工下去，中层领导自己有没有弄清楚，质量要多高？状况要什么样？要请哪些记者？花钱到什么程度？在现场要布置什么档次？产品规格在哪里？等等，如果中层领导自己的脑海里没有图像，就一定会出现问题。只有中层领导明确的思考，计划好介入度，执行介入，才能掌控根源。

三、塑造竞争对手无法模拟的高效执行力

(图3-4 塑造竞争对手无法模拟的高效执行力)

案例…

很多女孩子都规划了自己心仪的未来前景：结婚之后，老公很有成就，而且每天还回来跟自己一起吃晚饭，老公也是一个好爸爸，只要节日一到的时候，该送花送花，该写卡片写卡片，平时花很多时间陪自己，让自己有足够的零用钱，婆婆应该是很明理，然后家里的狗也很乖……，如果用这样一个美好的景象来做结婚择偶标准，则这个女孩一定会非常失望的发现自己找不到如意郎君。

企业是一个变局，企业的执行是一个验证科学，企业必然有其在社会当中的层次定位。质量是一切的根本开始，质量也会因为企业的不断的发展而变化，当企业刚开始起步的时候，要求可能会低一些，然后慢慢提高。身为管理者，要执行一件事情，必须要对质量有所定义，有了清楚地定义，才可以让所有的工作都使用统一的标准。