《物流系统分析与设计》案例2-安吉天地
中国供应链管理大奖申报材料：解决方案参评案例
China SCM Award 2005: Candidate Material
案例编号：1328
申报奖项：物流/入厂
提交单位：安吉天地物流汽车有限公司
案例名称：循环取料
执笔人：
提交时间：2005 年10 月
《物流系统分析与设计》案例2
上海通用汽车零部件入厂物流中一体化项目循环取料
随着循环取料（Milk-run）项目在上海通用汽车有限公司汽车零部件入厂物流方面的应用和发展，给上海通用供应链管理带来相应重大流程革命及变动。供应链的管理和优化，可为企业带来巨大的效益。在企业内部，通过采用现代化手段，建立完善的物流网络体系，使各企业更加适应新的市场环境。在企业外部，通过对供应链的协调管理，以供应商为中心，以网络管理为中心，利用现代科技手段，准确及时的获取信息，迅速沟通零部件供应商和整车生产商，并依靠供应链的整体优势，共享信息资源，发挥供应链的整体优势提升企业核心竞争力。
上海通用汽车有限公司的工厂化柔性生产对零部件的宏观需求总量是相对确定的，但具体需求时间和需求批次是波动的；构成零部件物流运输的路线是确定的，但影响其入厂物流运输的其他各种因素是波动的。由这些确定的和波动的因素，再加上料箱料架（装运零部件用的料箱），再乘以不同的零部件供应商和不同的零部件品种，就共同构成了一个零部件入厂物流极为纷繁芜杂的供应链体系。随着该体系在日常运作中所暴露出的问题逐渐显现。要求根据生产的波动情况和具体物流过程中随时出现的各种异常状况，并结合综合性的降本增效来规划、设计、实施并管理上海通用汽车国产零部件入厂物流运作问题就被自然而急迫地提出了。解决问题的目标是通过科学地强化对入厂物流的控制和管理，既降低零部件物流运行风险，又降低入厂物流综合成本，包括运输成本、库存成本、料箱料架成本、人力和设备成本等。
经过各方比较，上海通用经过多方筛选及各项评估，最终确定安吉天地物流汽车有限公司（以下简称安吉天地）作为第三方物流服务提供方负责该项目，提供项目设计、规划、实施、控管、持续改进等服务。安吉天地是由上海汽车工业销售总公司(SAISC)和国际著名跨国集团----TPG 集团下属的荷兰天地物流控股有限公司(TNTLogistics Holdings B.V)各出资50%组建而成的国内首家汽车物流合资企业，注册资本为3000 万美元。是一家专业化运作，能为客户提供一体化、技术化、网络化、可靠的、独特解决方案的第三方物流供应商。
TNT 物流公司在汽车物流行业已有三十多年的经验，在收购美国CTI 后，成为全球最大的汽车物流供应商，它为DAIMLERCHRYSLER, GM, FIAT, HONDA, BMW, RENAULT, VW等世界知名的汽车生产商提供专业的物流服务。以下重点介绍安吉天地汽车物流公司如何为上海通用汽车有限公司是设计、规划和实施入厂零部件循环取料（Milk-run）项目，同时也总结了该项目在实际工作中应用的成功之处和碰到的问题，对其今后项目的优化和发展做了分析和阐述。
关键词：复杂波动，风险控制，物流设计，供应链管理。
循环取料，英语原文为Milk-run,其核心是：事先设计好行驶路线；在交接时同时“交满取空”，而且是“一一对应”；其优点是：动作标准，过程简单，不易出错；同时运行成本还得到了有效地控制。汽车整车物流和零部件物流是各个环节必须衔接得十分流畅的高技术物流行业，是国际物流业公认的最复杂、最具专业性的物流领域。特别是零部件的入厂物流更体现出极高的专业性和复杂性。
1953年，日本丰田公司的副总裁大野耐一综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式“及时生产”，即著名的Just-in-time（简称JIT）。JIT生产方式的基本思想是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”，也就是追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。
二十世纪七十年代，随着发达国家汽车工业的快速发展，零部件入厂的效率和成本问题开始逐渐出现。随之给制造业提出的新课题即是，如何有效地组织多品种小批量生产，否则，生产过剩所引起的设备、人员、场地等一系列的浪费，从而影响到企业的竞争能力以至生存。当时美国的三大汽车公司，即通用汽车、福特汽车和克莱斯勒汽车公司，都迫于竞争压力“不约而同”地提出和实施“特约合同承运商”（Dedicated Contract Carriage，简称DCC）的零部件入厂方案。该方案的核心内容是由与汽车公司签有合同的指定承运商从零部件供应商处取料，再按照汽车公司的指令将零部件运到指定的地方以维持生产。
到了八十年代初期，在各汽车公司的实际应用过程中，DCC和JIT开始相互借鉴，各补所长，逐步融合。其中，尤以美国通用汽车公司为代表，大量地在北美各地，包括美国、加拿大和墨西哥的数以百计的零部件供应商中实施以“多频次，小批量，定时性”为特征的零部件“及时取货”供应模式。由于其整个送料过程与送奶过程极为类似，只是料箱的“空满”交接正好相反，始称Milk-run，即循环取料。
就设计理论而言，循环取料的实质是：网络最优化模型（Network Optimization Models, NOM）设计问题，主要解决零部件如何从供应商集合点运输到汽车公司生产线集合点的问题。通常在上述问题的研究中一般假定零部件的需求是确定的，或是用历史数据中获得的基于值去代替可能出现的需求波动，但这样求得的最优结果在实际应用中往往不能达到令人满意的效果。在实际应用背景中，汽车公司除了受到各种约束条件的限制以外，往往还要面对生产需求的不确定性，这就需要我们以一种更灵活的网络设计方法加以解决，即需求不确定的有容量限制网络设计问题（Capacitated Network Design Problem with Uncertain Demand）。
就实际应用而言，循环取料的核心内容是如何对零部件供应商现有的运输网络加以优化设计，使之既能够尽量满足生产波动的需求，同时又能将项目运营成本控制在一定程度内。目前，该项目在上海通用汽车有限公司汽车零部件入厂物流方面的应用已取得良好效果。
安吉天地在采用以下流程进行供应链设计、实施、管理：近年来，中国汽车市场和汽车行业发生了很大变化。汽车厂商面临着产量增加、车型增多、价格竞争激烈、客户服务要求提高等新的挑战。这就要求整车厂和零部件供应商之间必须通过高效低耗的物流管理和运作系统进行互动，同步协调供应链上所有的增值生产和配送等业务活动,同时消除不带来增值的业务活动和环节，以共同面对市场的竞争和压力。
从整车厂方面来看，每个大型整车厂的外围，都有由数目庞大的零部件供应商所构成的层次繁多、结构复杂的采购供应物流体系。零部件供应商构成了物流的起点；运输商构成了运输链；仓库构成了仓储点；零部件配送部门构成了配送层。在零部件配送到生产线之前，所有零部件均由供应商自己负责，增加了供应商的压力，而整车厂由于要面对许多仓库，其配送管理难度很大，配送效率和及时性也大打折扣，成为入厂物流系统的薄弱环节。
而零部件供应商各自拥有独立的零部件物流体系，使用自己的（或向社会租用）运输工具和仓库，难免出现重复建设、投资较大，资源利用率不足的现象；其自身运输与专业的物流公司相比，物流的成本较高，产品的仓储、运输质损也较高。目前中国汽车物流成本（从零件供应商交货开始计算）占成品车总成本的10%，而国际先进水平在4%--5%之间。这主要是由于我国汽车制造业采购供应物流的体系结构所造成的。
上海通用汽车有限公司（简称SGM）成立于1997 年6 月，由上海汽车工业（集团）总公司、美国通用汽车公司各出资50%组建而成。目前上海通用汽车拥有金桥和上海通用东岳汽车(烟台)、上海通用东岳动力总成(烟台)、上海通用北盛汽车（沈阳）三大生产基地。目前已经形成凯迪拉克、别克、雪佛兰三大品牌、七大系列的产品矩阵。年设计生产能力为整车45 万辆，发动机60 万台，自动变速箱10 万台。
SGM 目前有超过3,000 种的国产零部件，遍布江浙沪等10 余个省市的150 多家国产零部件供应商。在循环取料(Milk-run)项目实施之前，这些供应商或是通过自己的运输车队或是外包的承运商将物料送到SGM。这种运输方式在SGM 生产初期有一定的合理性。但是，随着SGM 产量不断攀升、产品不断增加、产地不断展开，物流供应的诸多问题，如零部件高库存、运输高损耗、信息无跟踪、车队散乱差等逐一显现。特别是当SGM 的零部件库存从以工作日计算到以工作班次计算再降到以工作小时计算时，零部件的库存已被大幅度降低，使其应付物流意外情况的缓冲时间变得非常有限。而“各自为政”的零部件供应商自行送货的模式造成了SGM 无法对其运输过程进行全面而有效控制和管理。因此，由于供应商送货延误和零件误送而导致的生产停线风险大大增加。另一方面，零部件库存降低后，零部件供应商为满足SGM 的生产用料需求，必须一天一次或几次运输，而其单次运输的供货量却有所下降。这种单个供应商的多频次、低装载率的运输，造成了运输资源的严重浪费。
所有这些问题都意味着高额的物流运行成本，而这部分成本最终将转嫁到整车的价格上，使SGM 产品的市场竞争力减弱。实践证明，先进合理的供应链模式可以有效地降低生产成本、提高生产效率、增加利润及更好地服务顾客，最终极大地提高了企业的竞争力。近年来，欧美企业纷纷掀起流程再造运动（Business Process Re-engineering，简称BPR），其实质是企业对自身供应链的一种调整，以便在今后发展中形成更强的竞争力。所以，大力推进现代化的物流管理和运作系统，对于提升SGM 在中国汽车业的综合竞争能力非常重要。为突破原有物流运作中的瓶颈，进一步满足精益生产（Lean Manufacture）的需求，SGM 从2003 年初指定安吉天地在零部件入厂物流方面实施循环取料（Milk-run）项目。
现代物流与传统的仓储、运输相比，有以下几方面的特征：
1) 是一个多环节的整合，倡导在企业之间形成一个种战略合作伙伴关系，或者叫“双赢”的关系。在以往的仓储、运输、货代等传统服务里，企业之间的关系是你赢我输的“零和”
博弈关系。现代物流倡导的是一种战略合作伙伴关系，物流所要提供的服务是互利双赢的；
2) 合同形式不是一单一单的合同，而是长期的协议。在服务的内容上不仅有操作层面，还有计划层面；
3) 物流的日常运作是建立在信息技术基础之上的，可提供精细化管理（Lean Management），或实时的可视化的管理（Visual Management）；
图2.1 SGM 原有的国产件入厂物流模式
从图2.1不难发现，在SGM入厂物流的实际运行中，很多零部件企业宁愿出资建立自己企业的物流配送中心或零部件仓库，也不愿将物流业务通过合同形式外包。这种现象的形成表面上看是用户对物流企业缺乏应有的信任，实际上从深层看是这些企业还没有彻底了解物流利润的问题。
物流利润来源于两个方面，一是创造利润，二是节约利润。创造利润主要是物流活动本身是创造价值的劳动，这部分利润是以费用形式表现出来，即用户付给物流企业的运杂费、保管费等的物流费用。节约利润，主要是第三方物流（the 3rd Part Logistics，简称3PL）通过先进的技术管理实现规模经营和加快产品流通速度所挖掘的第三利润，这部分利润主要体现在用户身上。因此，零部件供应商将物流业务外包给第三方物流，绝不是肥水落入外人田，相反恰恰能获得巨额的节约利润。因此，第三方物流是用户的同盟者，是双赢的战略合作伙伴关系。第三方物流自身的独特优势使其可以“轻松的”帮助用户节约大量利润。
入厂零部件需求的不确定性
1) 造成需求不确定性的原因：
a) 零部件需求预测的不确定性：计划人员往往根据预测的需求制定生产计划和采购计划。未来的市场需求是计划过程的重要输入参数，如果需求的估计过多，可能造成产品的库存积压；相反，可能引起生产断线。在很多情况下，常常因为基础数据不够而无法准确预测。另一方面，市场的不确定性又加重了预测的难度，这些不确定性给计划增添了复杂性。
b) 采购的提前期较长：如果不存在采购提前期的问题，零部件需求的预测工作就简单多了。但是现实中，许多零部件的采购需要通过预订来采购完成。SGM通常进行国际采购的提前期为两个月。而离真实需求时间越长，采购的预测就越不准确，而这又左右了国产零部件的需求时间。
c) 安全库存计算的不准确：安全库存在零部件供应上起到缓冲的作用。SGM根据自身的物流水平和库存成本的权衡设置安全库存水平。在实际情况下，安全库存往往起不到应有的作用。当生产充盈时，常常没有零部件库存保证供应；而在生产萎缩时，安全库存显得多余。这主要源于预测的不准确。
2）在市场销售拉动因素和零部件供应推动因素的共同作用下，SGM工厂化大生产所形成的柔性生产体系对每种零部件的总量需求，从中长期（6～12个月）来说，是比较固定的。但是，从短期（1～10周）来说，却是相对变化较多的。尤其是当期需求变化，即在零部件实际需求时间前的1～12个小时内，生产方提出的零部件需求变化，在要保证生产正常
进行的同时还要考虑解决问题的成本和时间，而往往在发生问题时只有关于零部件需求或供给的不完整信息，这一不确定性又增加了解决问题的复杂性，常常使零部件入厂物流的决策者和实施者面临巨大的考验。
图2.2 循环取料的物流模式
循环取料方式的基本内容
1) 循环取料是一个典型的“及时”（JIT）物流网络运输系统（见图2.2）。整个设计问题的最终目标是使零部件的正常运输成本、零部件运输过多可能造成的仓储成本和零部件运输过少可能造成的生产线停产成本三者之和达到最小，求得它的最优解。这类问题的研究核心是在零部件需求有较大波动时，如何通过加强运输网络的运能调控机制，使之在成本受控的前提下满足需求的波动。其实质是精益物流（Lean Logistics）所强调的是同步操作环境，循环时间压缩，全过程的可视性，精确时点绩效，过程的一致性和无缺陷。其目标是“在合适的时间合适的地点以合适的价格提供合适的产品” 。
2) 循环取料的基本特点在于“多频次、小批量、定时性”，“是指物料在买方和卖方之间小批量高批次地移动”。它采用闭环运作（Closed Loop Logistics）模式，即取料卡车按照预先设计好的行使路线(Routes Plan)，在预定的取箱窗口时间(Window Time)按照当次的运输路单(Loading Plan)先提取空料箱/架，再按照预定的取料窗口时间抵达零件供应商处将空箱返还，同时提取满箱（物料），最后按照预定的送料窗口时间抵达卸货道口(Dock)完成物料交付。
3) 循环取料的操作模式与SGM原有的零部件供应模式相比，是精益供应链（Lean Supply Chain）的管理方法。它将推动式取料变为拉动式取料，以严格的窗口时间和行使路线的设定配合闭环式运输运作，扩大了可循环塑料箱和铁制料架的使用范围，同时在整车厂和零部件供应商处建立了可即时使用的“门”，这些特点，使其在运输总公里数的减少、运输装载率的提高、零件库存的下降等方面均较大地提高了物流效率。同时，通过目视化管理和卫星定位系统(GPS)的运用，提高了对零件日常运作的实时控管能力，大大降低了生产线的停线风险。
循环取料模式优点分析
1) 安吉天地协同SGM进行项目的初期论证、数据分析、路线设计、推广实施和运作监控，使得整个国产件零部件入厂物流供应链处于直接受控状态，实现了完全意义上的“门到门”（Door to Door Service，DDS）物流运输服务，摒弃了由供应商“各自为政”送料模式下的弊端，对于零部件入厂物流供应链风险的控制、预警及补救等均极为有利。
2) 因为是“封闭循环”运行，循环取料项目在整个物流供应链中能够“串起”供应商、RDC （Re-Distribution Center，零件分拨中心）、CC（Consolidation Center, 零件整合中心）、CMC （Container Management Center,料箱管理中心）和SGM生产线等各个环节，扮演了一个物流“火车头”的角色。这就使得SGM可以根据实际情况，灵活调整和不断优化整个物流供应链上的业务和流程。有利于SGM从更高的层面上综合考虑物流体系，通过规模效应和整体联动控制总体物流成本。
3) 由于采用了“物料配载”的运输方式，在循环取料的运输频次与供应商自运的运输频次相同的情况下，SGM就可节省相当面积的零件库存场地和料箱/架（如图2.3示）。如果再提高循环取料的运输频次，节省的库存面积和料箱/架更为可观。
图2.3 循环取货节省的库房面积
4) 运输是物流活动中支出最大的部分,见图2.4。由于采用了“物料配载”的运输方式，循环取料方式也解决了零部件供应商因频繁自主送货而导致的物流成本上升的问题。通过专业的“第三方物流”的统一管理和运作能很好地降低运输成本。
图2.4 物流费用构成图
安吉天地汽车物流作为第三方物流服务商起到以下功能：
1) 执行上海通用企业物流职能。实际拥有物流资源实体(无论是自有或通过租赁)，通过帮助供需双方把货物从供应地运输到需求地来谋取利润。
2) 使上海通用能够将物流等非核心业务外包给更专业的公司，而自己则更多地关注产品的设计、生产和销售等核心方面。
3) 集成物流的多种功能：仓储、运输、配送、信息处理和其他一些物流的辅助功能（如包装、装卸、流通加工等）。
4) 进行整体网络设计，包括信息中心的系统功能设计以及配送中心的选址流程设计等。例如，在实施供应链最基本功能的层次上，通过确定和安排一批货物的最佳运输方式来增加价值；与整个制造企业的供应链完全集成在一起。为制造企业设计、协调和实施供应链策略，通过提供增值信息服务来帮助客户更好地管理其核心能力，降低物流费用。
5) 最显著的特点是规模经营。因为它是为社会服务的物流企业，因此用户多，物流量
大，可以通过物流业务的化零为整，以规模采购获得优惠运输价格，在实际运输时实行配载以降低运杂费用，提高设施利用率来达到规模效益。
6) 帮助用户实现敏捷行动：
a) 建立快速反映系统，用时间消灭空间。使运输、仓储、装卸、流通加工、信息传输等多功能集中于一身，能快速敏锐回应用户的需求，拥有快速反映能力。实行集中进货、集中库存、集中分拣配货以及加工，将多批次，小批量的产品定时、定点、定路线的送到用户手中。减少环节，加快了速度，使产品迅速投入市场，与消费者见面，从而加速了资金周转提高了经济效益。
b) 减少流动资金占压实现“零库存”。企业自办物流时，大量产品积压在仓库里，不仅占压资金，而且还要支付大量的银行利息，增加企业成本。运用先进技术，根据用户订货要求，实行一套库存，多家用户销售和使用。对大宗产品越库直送用户，对于小批量产品采取及时订货，及时送货。取消家家设库，库存分散，库存总量过大的问题，从而改变库存结构失衡状态，使生产和销售企业实现“零库存”，有效地防止资金占压，从而提高资金利用率。
c) 帮助用户实现机械操作敏捷化。生产和销售企业自办物流时，由于物流量小，资金有限，因此没有必要也不可能实现机械化和现代化。第三方物流由于物流量大，资金力量雄厚，人才多，因此有必要也有能力实现机械化和现代化。现代物流活动要求以最快的速度、最低成本、最少环节、最安全地将产品从产地运输到销地，因此必须广泛使用电脑、条码和激光技术，将这些技术运用于物流全过程。通过快捷的信息系统和网络系统，进行信息搜集与传播，产品生产与销售数据的整理，分类产品的管理，库存盘点，供应链管理等，使物流快速低成本运行成为可能。
7) 以上特点和优势，使得SGM通过其规划、设计和实施循环取料项目成为必然。
数据准备
供应商数据
1) 邓氏码：即Data Universal Numbering System, 是由美国邓白氏公司（D&B）创建并发布的一个独一无二的9位数字全球编码系统，是电子商务中一个国际认可的、常用的公司识别符号。
2) 出货地址：供应商每个出货点的详细地址，包括省，市，区，路，弄，号等；
3) 交通情况：每个出货点周围的交通概况，如单行道、禁行道、限时道，以及是否可以通行8m和12m的大型车辆等；
4) 物流现状：物料供应时间，现有物流车辆和人员情况等
5) 场地状况：装卸道口形式、尺寸，照明情况，防雨设施等
零件基础数据
1) 零件清单(Bill of Material , BOM表)：包括生产最终产品所需的所有物资材料、零部件、组装件等的信息；
2) 包装模数：每个包装单位的零件数量；
3) 包装尺寸：料架包装后的长宽高尺寸；
4) 料架数据：料架型号，料架长宽高尺寸，料架可叠放层数；
5) 零件重量：用于约束最大装载重量；
6) 零件性质：是指零件的主要构成是玻璃，橡胶，金属制品等。用于约束运输条件，如堆放方式，叠放层数，极端温度控制等。
SGM 内部数据
1) 生产计划：Rolling Schedule ，即滚动生产计划单。
2) 零件订单：有二种：Pick-up Sheet，即PUS单,见图2.4；
图2.4 PUS单
Direct Distribute，即DD订单，见图2.5
图2.5 DD订单
3) 卸货道口分配：根据零件使用区域的不同而对卸货道口进行相应的分配，以提高效率，降低成本；
4) 线旁库存能力:是指“线旁安全库存量”和“线旁最大库存量”，用于帮助确定一次取料
数量和每天取料频次。
运作数据
1) 卡车尺寸：是指货箱体内净长宽高尺寸
2) 卡车载重：分别有5吨，8吨，10吨，25吨重载车
3) 平均行驶速度：设计时速为40km/H
4) 行驶距离：是指卡车完成一个“取空箱－交空箱－取物料－交物料”完整循环轮回的行驶距离
5) 道口装卸货速度：是指SGM及各供应商装卸道口的装卸时间，设计为30分钟。其中包括料箱的交接和确认、单据的交接和确认、物料的交接和确认。
2.2.5 实例
设计原则
基本理念
安全，可靠，及时，低成本，信息化
基本原则
控制“成本”：
通过对装载率、行使路线、应急措施等的制定从源头上控制项目运作成本。3PL可以在线路优化上做功夫，如可以通过提高车辆利用率来降低用车总数（循环次数每增加一倍，用车总数可以少一半）等。因此，安吉天地充分分析生产线实际需求基础上，合理设计运输的容量、数量和频度。满足零部件需求（包括时间需求和数量需求）的基础上充分利用货车空间来降低运输成本，对货车的装载率要求是85％或以上。此准则与在适当的时间、将适当的配件运送到适当的地点这个核心精益制造基本原理相通。
尽量“配载”
只有进行充分的配载，才使得循环取料项目具备成本控制的优势。
1) 卡车配载问题以卡车数量的有限和无限来划分，可以分为二类：
a) 卡车数量无限，货物必须全部装完，要使所用的卡车数量最少；
b) 卡车数量有限，货物数量超过了卡车的装载能力，要求被装载货物的总体积达到最大，使空间利用率最高，见图2.6
图2.6 卡车装载
本项目考虑的是第二类，即卡车数量有限，但可循环使用，以控制运营成本。
2) 所装零部件的特点是：包装方式、体积、总量等基本不同；且类型较多；而每种零部件的需求量基本一致；
3) 同时要考虑的其他约束条件有：
a) 零部件（或其包装）本身的承重性（或易碎性），重不压轻；
b) 对于不同装卸地点的零部件，尽量满足“先到后装”，便于车辆到达各站点时的装卸；
c) 大件零部件（如保险杠、车顶内饰板等）要进行防护或单独装运
d) 不允许超重、超宽、超高装载
e) 零部件（含包装）堆放的层数限制
f) 司机的单班实际工作时间限制
4) 配载的设计和计算主要采用三维空间分割算法：
该算法通过零部件在三维空间中的各方向利用率的组合选取一种主件，同时设定该主件的包装与其他件包装之间的逻辑关系（如，是否可叠放，可堆放的层数等），然后通过改变这种主件在一个方向上的数量来与其它件进行组合，从而使空间实际利用率达到最优；再通过空间的整合处理剩余的零散空间，以满足最优化装载的要求。这种方法适用于每次装载的零部件种类少而每类数量多的零部件；
提高“频次”
高运输频次是降低零件库存的根本办法，同时也为配载提供了充分的可行性。精益制造可以使得零部件库存最小化，并能避免浪费，但是它非常依赖于小批量、高频率的零部件的装运，而且要有序、及时，并保持低成本。3PL要与承运商发展精密的协作关系，提出严格的交付要求，通过使用配载的运输和交付方法来弥补运输频次提高后的费用支出。
强调“准时”
循环取料项目的运作图就像是列车时刻表一样，准时运行，准点到达，既是保障生产顺利进行的要求，也是精益物流管理(Lean-Logistics Management)的要求。
充分“应急”
只有考虑充分且方案成熟的应急准备，才能够最大程度地在各种意外层出不穷的情况下保障生产的顺利进行。
带动“空箱”
空箱的领取和交付业务贯穿了循环取料运作的整个流程，对项目的平稳运行具有极其重
要的意义。
设计模型
汽车零部件有数千种类，零部件供应商有上百家。因此，SGM的循环取料路线设计模型采用“区域化”的方法进行。即根据零部件供应商的分布地点进行区域划分，对同一或相近区域的零部件供应商，根据SGM的PUS要求和上述提及的约束条件，在“小批量，高频次”的配载要求下确定各供应商的最佳访问次序，“串接”起来进行“循环取料”。其在测试阶段的备选方案初始模型如图2.7：
图2.7 初始模型
依据这种运输系统总体构想，分别以整车厂为中心，对各零部件供应商与其所在的位置进行测算，规定除非某供应商的零部件供应量大到足够在一次零部件需求的情况下就可以装满一整车的进行单独运输（Truck load）,其他的供应商均以“循环取料（Milk run）”为运输方式。其基本设计模型如下：
图2.8 循环取料模型
2.4 基本设计步骤
见图2.9.
图2.9 基本设计步骤
设计结果
是一整套循环取料运行指南，见图2.10。凭借这套运行指南，SGM的循环取料项目就可以开始试运行了。其中包括：
1) 路线编号
2) 路线车辆型号
3) 车辆出发时间和到达时间
4) 车辆出发地点和到达地点
5) 零件装卸时间和地点
6) 空箱装卸时间和地点
7) 装载率控制及统计结果
图2.10 循环取料运行指南
设计运行图：
图2.11 设计运行图
实例跟踪
图2.12 实物跟踪图
项目实施
运行前准备
文件准备
在运行前，大量的书面文件需要先期完成，其中包括：
1) 项目运行总指南
2) 运作流程图
3) 各种专用名词的界定和定义
4) 运作规定
5) 应急方案
6) 零部件（含包装）的装卸要求
系统准备
1) 良好的合作关系是供应链管理的关键之所在，也是循环取料成功实施的必备条件。因此，应该努力促进企业间的长期合作，建立相互信任的合作基础；同时要有效提高信息技
术的建设水平，为企业间的信息共享建立有效的操作平台
2) “无缝”概念的运用：物流的涵义不仅包括了物资流动和存储，还包含了上下游企业的配合程度。“无缝”的意思是，使整个供应链达到一种非常顺畅的连结。SGM所指的是零部件从供应商到整车厂的生产线旁，每一个供应商、承运商和转拨点都是这个链当中的一个环节，供应链是否运行得平稳、光滑和顺畅直接影响总体物流成本的高低。SGM与供应商、3PL之间都有专用系统进行衔接，可以使供应商和3PL直接联系到SGM的物料管理系统，称之为“E-Schedule”。从而使整个流程成为一个“无缝”的过程。
3) 在具体实施中，运行计划分为二个阶段：
a) 第一阶段是Milk run系统与合作模式建立阶段，大约需要6个月时间，主要任务是确定各方投入资源，建立评估指标，确立整个运作方式及系统建置；
b) 第二阶段为Milk run系统实施与改善阶段。主要任务是以先导测试方式不断修正使系统与运作方式趋于稳定，并以评估指标不断地进行问题寻找与完善。
4) 在实施以上两大计划阶段时，还可细分为五个子计划阶段：
a) 评估双方的运作方式与系统在合作上的可行性：合作前评估各自的运作能力、系统整合与信息实时程度等以及彼此配合的步调是否一致，来判定合作的可行性；
b) 高级主管承诺与团队建立：双方在最高主管的认可下，由部门主管出面协议细节以及取得内部投入的承诺，并且建立初步合作的范畴和对应的窗口，开始进行合作；
c) 密切的沟通与系统建立：双方合作的人员开始进行至少每周一次会议，讨论具体细节，并逐步建置合作方式与系统。包括补货依据、时间、决定方式、评量表建立、系统选择与建置等；
d) 同步化系统与自动化流程：不断的测试，使供需双方系统与作业——方式与程序趋于稳定，成为每日例行性工作，并针对特定问题做处理；
e) 持续性训练与改进：回到合作计划的本身，除了使相关作业人员熟练作业方式和不断改进作业程序外，对物流的管理与策略不断思考与改进。
5) 该项目在SGM的运行涉及MGO-A，MGO-C,SAP,RDC-WM等诸多系统，因此运行前的系统数据校正、零件库存核定和送料窗口时间的更新极其重要。
其他准备
1) 确保Milk run的运行首先需合作各方建立战略联盟思想，对业务流程进行宏观思考，共同协商进行系统构建，在精心设计与实施项目时，必须把握以下原则：
a) 合作性原则，即合作各方要有合作精神，相互信任且信息高度透明；
b) 双赢互惠原则；
c) 目标一致性原则，即合作各方通过目标框架，明确责任，协调目标；
d) 持续改进原则，即各方能共享利益并消除浪费。
2) 各相关方，如：零件供应商、承运商、RDC（零件分拨中心）、CC（零件外运整合中心）、CMC（空箱管理中心）、装卸道口、Follow up（零件订货员）等的培训工作完成；
3) 运输车辆空车试运行
4) 空箱试装卸
5) 料箱，料架的准备
推广实施
从2003年3月开始，循环取料项目进入全面推广实施阶段。至今，已经有遍布江浙沪的140余家供应商加入该项目，涉及2,000余种零件日常运行和维护
正常运行流程
1) 路线设计复核流程：
a) 从SGM物料系统（MGO、SAP）中导出零件需求数据（PUS）
b) 将PUS数据导入TMS，与先前已设计好的运行指南(routes plan)进行匹配
c) 系统将根据事先集成的路线设计原则输出运输路单(loading plan)，即可供承运商直接使用
d) 正常情况下，90％以上的运输路单会完全按照运行指南的匹配结果执行。由于各种原因造成的约10％的变动部分，将由专业人员根据实际情况进行手工调整
2) 运输收货流程：
进入RDC收货流程
异常运行流程
1) 当出现因各种原因造成SGM的紧急加单、减单和并单等超过当天零件正常需求量的25%时；或当天气、道路等出现异常情况时，可立即启动应急方案。方案的主要内容有：
a) 调整路线，避开异常情况（大雾时段、造桥、阻塞路段等）；
b) 调整路线，提前出发，将差异时间计算在内；
c) 命令就近路线司机进行紧急援救；
d) 申请供应商自运，或利用外部车辆(如,出租车)进行运输。
2) 异常情况下，将由专业人员根据实际情况，向系统手工输入异常的零件需求信息，以帮助系统正常运行；或直接根据运行指南进行人工出单，以保证生产的顺利进行。
3.4 项目顺利实施的关键几点
3.4.1 实施的基本条件
1) 整车厂对零部件需求量大但同时零部件库存量较低；
2) 整车厂对入厂零部件的准时性和准确性要求高，需要三方（整车厂、零部件供应商、3PL）之间进行紧密地信息沟通；
3) 零部件供应商分布点多、面广、距离适中。循环取料产生的环境主要就是一家整车
厂有多个采用“及时补货”（JIT Replenishment，简称JITR）的供应商。因为JITR的特点就是送货频繁，如果有好几个相距不远的供应商都在这样做的话，3PL就有了发挥作用的可能；
4) JITR要求零部件供应商能够随时根据整车厂的需求（通过3PL）在规定的时间内把物料送到整车厂里。因此，零部件供应商必须保证物料在自己那里的库存；
5) 零部件供应商要能非常及时得对整车厂的交货信息发出回应，能随时知道零部件的需求情况，应与整车厂有专用物料管理系统连接。
3.4.2 细致，规范和可操作性
1) 正常行驶路线的规划和备用路线选定
2) 物料交接时人员的操作规范
3) 日常跟踪工作：必须保证24小时全天候不间断的信息跟踪
4) 循环取料的运作对零部件供需双方有以下要求：
a) 物料需求的计划性：100KM内的Milk run要求供需双方最好能给3PL 6小时的提前期（从下达通知到物料入厂的时间），这是基于合理成本的考虑，时间要求太急的物料Milk run 成本可能不会低（极限值就是专车运送的费用）；
b) 供应商备料：零部件供应商应当在承诺的时间内备好料，不然循环取料的车辆会扑空，距离越远，增加的成本越多；
c) 零部件装卸速度：由供应商负责在30分钟内完成对零部件装卸。装卸速度是影响循环取料运作成本的主要因素。
d) 上班时间：供需方上班时间越长，循环取料的运作成本越低；
e) 物料消耗的均衡：均衡的物料消耗便于循环取料的均衡运作，降低运作成本。提供可靠的连续库存补充服务是循环取料工作的终极目标；
f) 空箱、退料的返回：整车厂需要将空料箱归类，便于及时循环返回供应商
g) 零部件交接检验：零部件供需双方与3PL应是“件交件收”，节省交接时间。
启用循环取料项目的根本原因
SGM 启动项目的实质是企业生产对于零部件供应的时间性和灵活性的要求越来越高，企业首先关心的是零部件是否能够通过循环取料项目的实施和管理，更大程度上保证零部件的及时到货，而不至于造成生产“断线”。因此，控制和管理零部件的整个供应链是实施循环取料的主要原因，其次才是节约的运输或储存成本。
KPI 的设定及绩效评估
1) 安吉天地同时帮助上海通用设立相应KPI 指标（Key Performance Indicators）
包括财务、运输的准点率、装载率等。为企业的经营管理者通过具体数据评估已经过去的一段时间内工作完成的情况。
2) 该指标设立为管理者打开一扇透视企业经营全方位和全过程的窗户，并同时指明了发展中问题存在的环节，为管理者有效的提升企业发展起了推动作用。
3) 建立KPI 指标的要点在于流程性、计划性和系统性，指标必须是可以测量的，要按照定性和定量相结合原则，使指标之间具有相对独立性和一定的层次性；
4) SGM 循环取料的KPI 指标包括：安全性、装载率、准点率、货损率等。
5) 考核内容考核周期考核指标备注
安全每月无LWD LWD:lost work day
FAI<4 次/年F AI:first aid
货运装载率每月85%或以上
运输准点率每月99％或以上
运输货损率每月0.04%或以下
停线时间每月 1.8 分钟/100 工作小时
循环取料项目对SGM 贡献
1) Milk run 运输比由供应商各自运输的方式平均节省了约30%的运输里程和费用。使SGM 既节省了运输成本，又为环境保护做出了一定贡献；
2) Milk run 把多个VMI 库存合并到一个或取消，从而降低了整个供应链上的零部件库存，减少了零部件库存的“牛鞭效应”。Milk run 通过提高送货频次和零件直送SGM 线旁等方法，使SGM 节省约15,000M2 的零部件仓库面积；通过提高送货频次，减少零部件库存约30％；
3) 提高了供应链的稳定性：Milk run 有效地经受SARS、禽流感、迷雾、台风、交通拥阻和SGM 生产大幅度变动对零件运输造成的各种考验，最大程度上保障了供应链的稳定性；
4) 更规范的供应商和承运人操作有利于物料交付的准确性；预定的取料、送料窗口时间保证物料交付的及时性；
5) 有利于周转料箱的管理；
6) 均衡物流资源，提高利用率，有助于SGM 实现精益生产；
7) 统一的承运商管理有利于提高运输操作的安全性。
循环取料项目对SGM 零件供应商贡献
1) MILK RUN方式的另一个好处是可以降低SGM与各零部件供应商之间的交易成本。因为委托给专业的3PL实施零部件的运输，对产品在物流质量方面的控制要强于各供应商各自提供服务；
2) 集聚配载运输效应，同样为零部件供应商节省了运输费用。循环取料运输频次提高了1倍，而运输里程却降低了1半，效果相当明显。
3) 由于Milk run采用的是“小批量，高频次”运输，且在事先告知供应商取料时间，有利于供应商自己的零部件库存降低和平衡；
4) 将物流事宜外包给专业公司，有利于供应商集中精力关注零件的生产、质量、销售等核心业务，降低总体营运成本，实现精益生产；
5) 统一的承运商管理有利于提高运输操作的安全性
3.6.3 经济效益
1) 通过该项目实施，在运输费用的节省和物流分驳中心的面积、设备、人员等方面，预计2003年～2004年可为SGM节约超过人民币1,500万元；
2) 2005年及后，随着MR项目的进一步实施和精益物流管理的广泛推行，将加大该项目在仓储面积节约、料箱料架节约、零件库存节约、人力资源节约等各方面的综合效益，每年可节约额将更加可观。
项目今后的发展方向
Cross-dock 的应用
原有循环取料项目的局限性
1) 典型的Milk run一般只适用于半天(12小时)来回的距离，即供应商距离SGM大约250公里（来回500公里）。目前SGM的大部分供应商在这个距离之内。但是另有约25％（30家）的供应商位于这个距离之外。对于这部分供应商，我们目前没有大规模启动循环取料项目，原因是想先解决距离较近，项目启动较方便的供应商。
2) 随着循环取料项目在近距离供应商的普及，远距离供应商也多次要求尽快加入这个项目。原因是显而易见的，越是远距离的供应商，在供应链管理和物流风险控制上越困难，越希望由专业的3PL公司负责物流事宜。
3) 在规划和设计远距离供应商的循环取料项目时发现，如果还是沿用先前的“单圈循环，一次运到”的方法，对于远距离供应商不尽合适。特别是要使用特殊上线料架运输的零
件，由于其要满足生产线旁的“人机工程”而设计独特，单件料架所装载的零件数量有限。这对于“长途奔袭”的运输来说，就大大增加了运输成本。于是，我们想到了运用“交叉道口”（Cross-Dock ,CD）的方式。
国外的作法
目前，国外的汽车制造商都采用VMI Hub(Vendor-Management Inventory Hub)。具体流程就是：就是让供应商把零部件送到hub里，hub里的物料都是供应商的物权，产生的堆存费用也由供应商支付，当制造商从hub里提货时才算物权转移。这比较适合于供应商地理位置分布较远和发布不均的情况。VIM的目的是使制造商减少甚至排除库存，以及避免库存短缺。采用VIM后，制造商不用再去零部件供应商那里“拉”库存了，而是由零部件供应商根据零部件的实际需求情况，将零件“推”给制造商，使其保持良好的库存水平［18］。
SGM 的优化方向
1) 具体到SGM，其流程可以优化为：在SGM附近设立一个CD，先由第一波的循环取料将零部件从远距离供应商处运到CD堆放；约2～12小时后，再由第二波的循环取料将零部件从大批量重新划分为较小的批量运至最终使用地点。关键是，第一波循环取料尽量使用适用于长途运输的原包装“大批量，少频次”地运输。当零部件运到CD以后，3PL会根据SGM 的物料需求情况对原包装物料进行“翻箱”作业，之后，再将已经使用生产线旁专用料架的零部件装到第二波循环取料的卡车上，“少批量，多频次”地运到指定地点。
2) 如果有足够多的供应商和零部件进入CD操作，前后二波的循环取料的装载率都可以通过设计得到满足。这样做的目的是既能够节省零部件的长途运输费用；又能够减少特殊料架的制作数量，以期用节省的运费和料架制作费用在支付了CD的租赁和零部件的翻箱费用后仍有节余，形成总体物流成本的降低。
3) 运作模式如下图所示
图4.1 SGM CD运作模式
GPS 的应用
系统简介
1) 随着路线大批量启动，每天车次达到700-800次，安吉天地在日常跟踪工作中开始推进实施GPS综合监控平台。该跟踪平台采用全球卫星定位系统(GPS)来对车辆进行定位跟踪和监控。在被监控的车辆上装上自动车辆定位设备(AVL)，AVL设备接受GPS卫星信号，并根据GPS的定位原理完成对车辆的自动定位；AVL上的通信单元完成调度信息的接受和车辆状态信息的发送；同时AVL设备与车辆的各种设备互联，对车辆进行营运和安防监控。
2) 定位跟踪信息和通讯信息通过GSM/GPRS公网的短消息信道和语音信道传输，在调度中心的监视终端采用地理信息系统（GIS）技术把监控目标显示在可视化的电子地图上。根据监视终端的显示信息，调度中心操作人员就可以安排调度工作；同时答复相关咨询。
主要功能
1) 车辆定位：24小时连续不断地监控移动目标的准确位置、速度、方向等信息，并显示在电子地图上
2) 车辆运行状态预警：对可能会延迟到达目的地的车辆进行统计，并进行预警；
3) 车辆抵达时间预测：预测行驶在固定线路上的车辆抵达线路终点的时间；
4) 报警功能：控制中心可受理车载终端的各种报警(如；非法移动，非法开关车门，越界，超速，紧急求助等)信号，锁定该报警目标，然后即可根据情况做必要处理(如监听，跟踪，提醒司机、遥控断油熄火等)
5) 运输过程统计：用于统计一段时间内某运输公司或者某车辆的运行时间、停止时间以及行驶里程。其单位分别为小时、小时以及公里；
6) 车辆分布：用于统计当前运输公司车辆的状态，如待命，空载，满载等
7) 智能型电子地图：高精度，矢量化的电子地图，可实现分层次、多窗口、多种显示方式、画面自动缩放和移动、自动调节画面信息量、测距等功能
三个中心模块
1) 监控模块：监控中心，报警中心，历史回放，地图服务
2) 车管模块：车辆档案管理，SIM卡管理，线路管理，装卸地管理
3) 报表模块：里程统计，轨迹报表，当前位置一览表
图 4.2系统界面图例
RFID 的应用
1) 射频识别技术（RFID）作为一种成熟的技术，在物流和供应链领域的应用具有前瞻性和战略性，会给供应链运行和管理带来革命性的变化。其特点一是信息量大，二是可以在移动中识别，只要信息化条件满足，在任何时间、地点都可以使用。
2) RFID是全球物流领域最新的应用技术。由于RFID具备从生产点到最终消费点的供应链的全程跟踪、操作管理能力，能够实现物流操作工具的标识和操作（托盘、卡车）的自动识别，使仓储管理、存货管理、货位指派监督、供应商存货管理、贵重商品管理等实现自动化，并可实现全程供应链安全监控。RFID成为物流和供应链“速度”和“价值”实现的最先进的手段，因此，该项技术在物流领域有广阔的应用前景。
3) 在Milk run项目的运行过程中，大量的料箱（满箱和空箱）、托盘、料架会重复循环使用。其管理难点在于，
a) 任何一个料箱、托盘都有可能流转到任何一家供应商处（专用的特殊料架除外），信息跟踪相当困难；
b) 3PL在进行物料交接时，要同时进行料箱和托盘的交接，清点和确认工作会非常烦琐，深夜作业时尤其困难；
c) 供应链上几乎所有的相关方都在极为重视物料交接准确性的同时，忽视了料箱和托盘交接的准确性；
d) 相对于近50万只料箱和托盘的数量，其遗失或损坏是一种“隐性”的过程，人们很难及时发现。只有当某种料箱严重缺乏而危及到零件的正常供应时，才会引起足够的重视。
4) 目前，SGM已经开始就RFID技术在料箱和托盘管理上应用进行研究。计划在所有的料箱和托盘上“安装”RFID专用芯片（每个成本约3～10元人民币），通过射频识别“门”对料箱和托盘进出进行及时准确和控制和跟踪。
物流是供应链中的“第三利润源泉”，物流业已成为供应链中非常重要的部分，现代供应链全球化、透明化、差异化和智能化的发展越来越依靠快速高效的物流运作与管理。供应链节点企业只有努力保证供应链中物流与信息流、资金流的协同匹配，才能降低供应链中物流的整体成本，改善物流服务的质量，从成本、时间、质量三方面向客户提供满意的服务，进而在现代供应链的残酷竞争中攫取到第三利润。
作为第三方物流供应商，安吉天地汽车物流有限公司为中国第一家大规模实施零件入厂循环取料的汽车公司，上海通用汽车有限公司进行相应设计和规划，积极寻求同时解决平稳运行、规模效应和快速反应的问题。在具体实施和优化过程中不断汲取先进的管理方法和物流理念，取得了一定的竞争优势。初步形成了全新的物流核心竞争能力，即“一体化、技术化、网络化”，并将物流概念从简单的“运输加仓储”，提升到了集规划、设计、管理、仓储、运输和提供增值服务为一体的先进运作模式。
安吉物流中心布局规划
安吉物流中心布局规划Prepared on 21 November 2021
目录
第一章背景分析 安吉物流企业背景 安吉物流主要从事汽车、零部件物流以及相关物流策划、物流技术咨询、规划、管理、培训等服务,是一家专业的第三方物流服务供应商,也是国内最大的第三方汽车物流企业,所服务的主要客户包括:上海大众、通用集团、华晨金杯、神龙汽车等,已经形成了集运输、仓储分拨、物流策划、管理、执行为一体的一体化物流系统。 安吉目前形成了以整车物流业务为核心、零配件物流业务为重点发展方向的经营格局安吉目前拥有船务、铁路、公路等专业化轿车运输公司6家,服务网络覆盖国内23个省市,在全国拥有20多家轿车仓储配送中心,仓储总面积超过81万平方米,年运输能力超过50万辆,是国内运输手段最齐全、运输网络最完善的专业储运公司。从2000年开始，上海大众就开始物色物流公司，通过多方考察，上海大众在众多的物流公司中选中了有多年物流经验的安吉零部件，并于2003年7月份签订了零部件物流合同，安吉为了做好上海大众的售后零部件的供应工作。 在2003年底，公司高层的领导一致同意成立专门为上海大众服务的SVW项目部。在该项目中，安吉零部件主要负责管理SVW的售后零部件订单及向上海大众分布在全国的4S店或分中心配送零部件等业务。上海大众近几年的不断发展壮大，安吉零部件售后仓库的数量也在逐渐增加，现已从去年的4个零部件售后仓库增加至9个，这9个仓库中一个是上海大众配件中央总库CPD，另外8个为外库，其中2个外库为非发货仓库，其余6个外库均为发货仓库。8个外库与CPD仓库间距离因建库的地址不同而远近不等，近的约2KM左右，远的则35KM。在SVW项目中，上海大众负责零部件的采购，将采购的能满足一段时间销售数量的零部件存放在7个发货仓库中，由于发货仓库面积不足和库存数量过大等原因会将采购的其他的零部件存放在2个非发货仓库中，当发货仓库的库存不足时，非发货仓库要向发货仓库及时补充零部件，每个发货仓库储存一定种类和数量的零部件，同时7个发货仓库储存的零部件的种类各不相同。安
上海新天地 旧城改造的成功案例
上海新天地旧城改造的成功案例 上海新天地是一个具上海历史文化风貌的都市旅游景点，它是占地52公顷的太平桥改造项目的第一期计划，座落在市中心淮河路南侧，黄陂南路和马当路之间三万平方米的地块上。它以上海近代建筑的标志-石库门建筑旧区为基础，首次改变了石库门原有的居住功能，创新地赋予其商业经营功能，把这片反映了上海历史和文化的老房子改造成集国际水平的餐饮、购物、演艺等功能的时尚、休闲文化娱乐中心。新天地的石库门建筑群外表保留了当年的砖墙、屋瓦，而每座建筑的内部，则按照二十一世纪现代都市人的生活方式、生活节奏、情感世界度身订做，无一不体现出现代休闲生活的气氛。漫步新天地，仿佛时光倒流，有如置身于二十世纪二、三十年代的上海，但一步跨进每个建筑内部，则非常现代和时尚；每个人都能体会新天地独特的魅力：继承与开发同步，传统与现代同步。 在新天地项目开发之前，这里是一片拥有近一个世纪历史的石库门里弄建筑。石库门里弄在最多的时候有9000多处，曾占上海市区全部住宅面积的六成以上。从十九世纪中叶开始出现的石库门建筑有着深深的历史烙印，它是中西合璧的产物，更是代表了近代的上海历史文化。然而随着城市的不断发展，昔日风光显赫的石库门早已不能满足居住需求而渐渐淡出历史舞台，单纯从建筑的角度出发，石库门是特定历史时期的产物，走过百多年的历史，而且有些石库门的空间结构也已不适合现代人的居住观念，因此消失是正常的。90年代初期，上海开始了大型的重建和开发。不少石库门老房子被拆卸，取而代之的是一幢一幢的高楼，一片又一片充满怀旧风情的老房子渐渐消失，人们才意识到要去保留这些上海独有的“艺术品”。 上海新天地是由香港瑞安集团牵头开发的项目，瑞安占有新天地项目的百分之九十七权益，上海复兴建设发展有限公司则占其余的百分之三。瑞安集团早在一九九七年就提出了一个石库门建筑改造的新理念：改变原先的居住功能，赋予它新的商业经营价值，把百年的石库门旧城区，改造成一片充满生命力的新天地！该项目总投资约1。5亿美元，于一九九九年初动工，第一期的新天地广场于二零零一年底建成。由于新天地概念超前，一时不被人理解和接受，开发初期遇到重重障碍，遭到很多反对声音，大家都不明白这是一个什么样的项目。但由于上海新天地的主要投资商瑞安集团的管理层对这个项目信心坚定，新天地终于顺利地在二零零一年中诞生，而且迅速成为上海的潮流热点，并吸引了国际注视。这背后的理念到底是什么呢？世界上很多大城市都有其具代表性和反映历史文化的建筑，并已成为举世知名的旅游点。瑞安集团董事长罗康瑞先生认为二十一世纪的上海将会发展成为一个国际大都会，而新天地正好提供了一个让上海把自己的历史、文化、旧建筑物保留下来的方案。 新天地开发借鉴了国外经验，采用保留建筑外皮、改造内部结构和功能、并引进新的生活内容，这一做法在上海甚至是全国尚属首创。如果把“新天地”视作一个单一的大型楼盘项目的话，就比较容易理解港人的思路了，即实施保留--改造--联动--拓展四步曲，解读新天地的开发与保护模式主要有五方面： 一、开发与保护相结合。新天地广场既是一个房地产开发项目也是一个旧建筑保护项目。地块中原有的旧式里弄建筑建造质量差，经过七八十年来的年久失修，基层下沉，地层潮湿，上下水道东修西补，所有木构均不同程度的腐朽，这就需要花比重新建筑大得多的力量和资金保留并修复这些石库门建筑的外皮。通过改造内部结构和功能，使之适应办公、商业、展示、餐饮和娱乐等现代生活形态。经过修复的旧建筑重新焕发出光彩，旧建筑的历史感也大大提升了广场的品位和魅力，这种开发项目带了商机，所以说这一项目具有保护和开发双重特征。 二、经济与文化相促进。新天地广场原有旧石库门里弄由于年久老化，为了保留里弄格局和建筑外观所进行的保护性改造，每平方米建筑面积的投资超过万元，所以修复后就不能再作为住宅之用。更重要的是，新天地紧临淮海中路，是上海的商业中心，将其开发后功能转向公共性的商业文化活动，最大限度地发掘地段的潜在价值，并以石库门建筑文化为淮海路锦上添花，与淮海路产生互动作用。 三、明天与昨天相辉映。按照上海1996年制定的太平桥地区规划，太平桥地区已经成为一个现代化的国际性商住园区，新天地是其中的历史保护区，起着延续人文历史脉络，保存历史记忆的作用。太平桥的规划一方面注重保留历史文脉，另一方面强调新的太平桥地区要达到新世纪的国际水平，除了历史保护区、商务区和住宅区外，地区中心还修建了一个大型人工湖，使这块“新天地”的品质和价值大大提升，形成一个新的房地产开发热点区域，太平桥地区也成为了上海一处新景观。而新天地广场由于旧建筑外观历史感
上海新天地项目定位案例
上海新天地项目定位案例 上海的新天地如今已经成为一个有国际知名度的聚会场所,并已经纳入了上海旅游景点的清单里面,更是休闲时尚生活的时尚旅游中心,而其前身则是一处破旧的居民区。而在大连,拥有百年商业氛围积淀的大连市“天津街”,却遭遇了前所未有的危机———销售几近停滞,各项目面临“死盘”的危险。商业地产开发的这一正一反两个案例,或许会对业界有所启迪。 项目定位:上海是一个国际化的大都市,拥有本地、国内和国际访客,因此新天地不是单纯的购物中心,而是时尚的中心。 项目实施:三个阶段———整体策划布局、推广和招商、经营和管理。 整体策划布局:层层推进 第一个阶段初步定位是综合性的。因为当时在整个上海没有一个地方能够将餐饮、娱乐、购物和旅游、文化等等全部集中在一起。上海当时比较有名的一条路叫衡山路,但是衡山路是很多不同的个体组成,它没有一个整体的投资者和管理者。 第二个阶段的定位是上海市中心具有历史文化特色的都市旅游景点。这个定位希望所有的人来到上海时一定要来看新天地,新天地变成你来上海非要看的地方不可。 第三个阶段定位于一个国际交流和聚会的地点。里面会有很多的活动,很多人会在这个地方聚会,二十几年没见面的朋友都可以在这个地方。 推广和招商:谁是第一批进住的商户很重要 这个跟电影一样,让后面的商家有信心进来,首先有几个大牌“撑场”,让大家知道将会是什么档次的商业,所以谁是第一批的住户很重要,也包括给第一批的商家一个相对优惠的条件。 招商常常需要强调一条:假如只看租金,而不管商家是谁,那这个项目就很难做了,因为商业地产的租金事实上不是发展商自己来定的,而是由市场来决定的———不是因为这个地方的投资成本,也不是因为周边的房租,而是由这个地方能够创造的营业额是多少来决定的。 经营和管理: 整个项目在2001年9月份左右开业。
劳动法案例及解析
案例一：关于企业规章制度 (１)案例名称:杨德泉、四川安吉物流集团有限公司劳动争议 (２)裁判法院:四川省高院 (３)文书案号:（2017）川民申328号 (４)案情摘要: 再审申请人杨德泉以《劳动纪律管理制度》没有向杨德泉送达，杨德泉与安吉物流公司之间为无固定期劳动合同，安吉物流公司不能解除双方合同关系等理由申请再审。 被申请人认为本案认定事实清楚，适用法律正确。杨德泉主张在2012年1月20日收到撤销案件决定后，两年来多次要求安排工作岗位，就应当提供相应的证据予以证明。（二）2008年6月起公司一直适用《宜宾五粮液集团有限公司劳动纪律管理制度》，《劳动纪律管理制度》是2012年1月修订的，二者对旷工的处理均有明确规定。杨德泉自2009年6月20日起就未到公司上班，安吉物流公司于2014年9月24日向杨德泉送达《终止劳动合同关系通知书》，解除杨德泉的劳动关系是合理合法的。 (５)法院裁判观点: 遵守劳动纪律是劳动者的基本义务，即使安吉物流公司2012年印发的《劳动纪律管理制度》没有送达给杨德泉，但公司之前使用的《宜宾五粮液集团有限公司劳动纪律管理制度》对旷工行为的处理是有明确规定的，杨德泉之前是安吉物流公司中层管理人员，应当对于公司的劳动制度和劳动纪律具有基本的认知能力。鉴于杨德泉系因违反劳动纪律被解除劳动合同，因此，不存在支付经济补偿金等问题。法院驳回其再审申请。 (６)案例主旨:
本案争议的焦点是安吉物流公司解除与杨德泉的劳动合同关系是否合法。公司没有向杨德泉派发公司的员工手册，而解除的理由是杨德泉违背公司的劳动纪律，但是因为杨德泉是该公司的中层管理人员，应当对公司的纪律制度有相应的认准，所以认定该解除劳动关系合法。 案例二：关于企业规章制度 (１)案例名称:李前贵与中冶建工集团有限公司,中冶建工集团有限公司安装工程分公司劳动争议案件 (２)裁判法院:重庆市高级人民法院 (３)文书案号:（2015）渝高法民申字第00582号 (４)案情摘要: 申请人李前贵以以下理由申请再审：不存在旷工情形，安装分公司解除与李前贵的劳动关系缺乏事实依据；安装分公司解除与李前贵的劳动关系所依据的规章制度的制定程序不合法；一、二审程序严重违法。 被申请人中冶公司称：李前贵违反中冶公司和安装分公司的劳动纪律，未向项目部请假，累计旷工6天。李前贵陈述与考勤表内容一致，说明了考勤表的真实性；与李前贵解除劳动关系所适用的规章制度是经依法制定和公示的，合法有效；一、二审程序合法，判决公正。综上，请求予以驳回。 (５)法院裁判观点:
安吉天地物流公司汽车物流服务方案的研究
安吉天地物流公司汽车物流服务方案的研究 1. 汽车物流是集现代运输、仓储、保管、搬运、包装、的综合性管理，户满意的桥梁，是沟通原料供应商、生产厂商、批发商、产品流通及物流信息于一体零件商、物流公司及最终用更是实现商品从生产到消费各个流通环节的有机结合。对汽车企业来汽车物流包括生产计划制订、采购订单下放及跟踪、物料清单维护、供应商的管运输管理、进出口、货物的接收、仓储管理、发料及在制品的管理和生产线的物料管理、整车的发运等。汽车物流是公认的最为复杂、最为专业的物流系统。它具有以下儿点特征:其一，以汽车制造企业为核心，通过物流和信息流拉动上游供应商的原材料供应，和推动下游分销商的产品分销及客户服务。其二，其重点在于:整合与协调。其中非常重要的一环就是供与需之间的节奏相互协调。其三，物流配送功能的专业化。从事汽车物流的企业需要在拥有专业化物流理念的同时，对汽车制造的相关内容进行必要的了解。其四，利用计算机网络技术全面规划汽车供应链中的物流、商流、信息流、资金流，构建电子商务采购和销售平台，通过应用条形码技术、EN技术、电子订货系统、POS数据读取系统、GFN系统等信息技术，做到能够及时有效地获取需求信息并及时响应，以满足顾客需求。 2(针对柳州五菱的特点，应设计安吉天地的物流服务方案为:通过物流业务整合，设计成立柳州五菱物流中心，全面管理梆州五菱汽车物流业务。物流中心下设供应物流部和信息中心，具体负责供应物流的管理和实施。供应物流部又下设计划调度室、运输管理部和供应仓储部。计划调度室，负责将来购信息汇总，制定合理的原材料物流运输和仓储计划。运输管理部负责有效利用物流运输享辆，充分络优势和现代化运输监控手段，合理安排运输路线，降低运利用第三方物流的网
中国物流浙江(安吉)现代物流园可行性研究报告-广州中撰咨询
中国物流浙江（安吉）现代物流园可行性研究报告 (典型案例·仅供参考) 广州中撰企业投资咨询有限公司 地址：中国·广州
目录 第一章中国物流浙江（安吉）现代物流园项目概论 (1) 一、中国物流浙江（安吉）现代物流园项目名称及承办单位 (1) 二、中国物流浙江（安吉）现代物流园项目可行性研究报告委托编制单位 (1) 三、可行性研究的目的 (1) 四、可行性研究报告编制依据原则和范围 (2) （一）项目可行性报告编制依据 (2) （二）可行性研究报告编制原则 (2) （三）可行性研究报告编制范围 (4) 五、研究的主要过程 (5) 六、中国物流浙江（安吉）现代物流园产品方案及建设规模 (6) 七、中国物流浙江（安吉）现代物流园项目总投资估算 (6) 八、工艺技术装备方案的选择 (6) 九、项目实施进度建议 (6) 十、研究结论 (7) 十一、中国物流浙江（安吉）现代物流园项目主要经济技术指标 (9) 项目主要经济技术指标一览表 (9) 第二章中国物流浙江（安吉）现代物流园产品说明 (15) 第三章中国物流浙江（安吉）现代物流园项目市场分析预测 (15) 第四章项目选址科学性分析 (15) 一、厂址的选择原则 (16) 二、厂址选择方案 (16) 四、选址用地权属性质类别及占地面积 (17) 五、项目用地利用指标 (17) 项目占地及建筑工程投资一览表 (18)
六、项目选址综合评价 (19) 第五章项目建设内容与建设规模 (20) 一、建设内容 (20) （一）土建工程 (20) （二）设备购置 (20) 二、建设规模 (21) 第六章原辅材料供应及基本生产条件 (21) 一、原辅材料供应条件 (21) （一）主要原辅材料供应 (21) （二）原辅材料来源 (21) 原辅材料及能源供应情况一览表 (22) 二、基本生产条件 (23) 第七章工程技术方案 (24) 一、工艺技术方案的选用原则 (24) 二、工艺技术方案 (25) （一）工艺技术来源及特点 (25) （二）技术保障措施 (25) （三）产品生产工艺流程 (25) 中国物流浙江（安吉）现代物流园生产工艺流程示意简图 (26) 三、设备的选择 (26) （一）设备配置原则 (26) （二）设备配置方案 (27) 主要设备投资明细表 (28) 第八章环境保护 (28) 一、环境保护设计依据 (29) 二、污染物的来源 (30) （一）中国物流浙江（安吉）现代物流园项目建设期污染源 (31)
关于安吉物流市场的调查报告
关于安吉物流市场的调查报告 一、概述 安吉物流市场，广西南宁零担物流运输市场的主要组成部分，它的发展现状在一定程度上反应了广西零担物流的整体情况。为了解南宁物流市场概况，加强对物流行业的进一步认识，我们小组于2013年7月18日在南宁市安吉物流市场进行了一次调研。现将调研情况汇报如下： 1.1调查小组：组长： 组员： 1.2调查对象：在安吉物流市场内部设点的物流企业。 1.3调查目的：通过对安吉物流市场的调研，了解安吉物流市场现状，同时与桂华物流有限公司形成比较，从而加深对物流行业的了解。 1.4调查方法：实地面谈调查。 二、调查分析的主要内容 2.1市场现状： 安吉物流市场，位于南宁市安吉客运中心斜对面，在市场内设点的有规模大小不等的30多家物流企业。这些企业，规模稍大的有翁氏八达物流公司、路路通物流公司，他们的车辆基本实现自有，厂区规划大致合理，接收货物加以区分；规模较小的有南宁佳有货运部等，其设备简陋，员工素质良莠不齐，业务处理混乱。 2.2核心竞争力：服务，快捷，安全 （1）客户的分类：根据客户合作关系，设置VIP客户和普通客户。VIP客户由于有长期稳定的合作关系，在业务上享受一定的优惠；普通客户在运价上相对较高，也不享受增值服务。 （2）货物的自提自送：对于南宁市区内的客户，当运价大于400元时可免费上门提货，反之则由客户自行送货；如果客户要求上门提货，则按提货距离和货物体积重量比收取一定费用。 （3）运价的计算：按货物的体积重量比确定收费标准，二者取其高；区内运费约为180—200元/运价吨，区外为230—260元/运价吨。收取费用不同的原因是因为热线城市车辆充足，资源调配方便；而冷线城市由于条件限制，成本相对较高，相应运价高于热线城市。
全国大学生物流设计大赛案例
“安吉杯”第四届 全国大学生物流设计大赛案例 (第四稿) 2012年8月
目录 安吉汽车物流有限公司概况介绍 (3) 案例1 汽车物流企业发展中的挑战 (10) 案例2 甩挂夫如何？ (18) 案例3 整车物流资源计划（FVRP）系统 (22) 案例4 资源调度平台的求索之路！ (22) 案例5 汽车物流财务监管模式的探讨 (35) 案例6 汽车物流运输方式及线路的优化 (39) 案例7 如何形成一套卓而有效的调度模式？ (44) 案例8 道位利用率的优化设计 (49) 案例9 整车运输过程监控模式的探索 (52) 案例10 零部件售后物流配送同步策略 (57) 案例11 零部件和整车物流的共享与协调 (63) 案例12 基于循环取货（Milk-run）方式的零部件配送 (71) 案例13 零部件料箱、料架的信息化管理与控制 (78) 案例14 汽车滚装市场与战略 (82) 案例15 港口汽车零部件中心可行性 (87) 案例16 汽车物流多式联运方案设计 (91)
安吉汽车物流有限公司概况介绍 安吉汽车物流有限公司（以下简称“安吉物流”或“公司”）成立于 2000 年8 月，是上汽集团旗下的全资子公司。安吉物流是全球业务规模最大的汽车物流服务供应商，共有员工17,000人，拥有船务、铁路、公路等10家专业化的轿车运输公司以及50家仓库配送中心，仓库总面积超过440万平方米，年运输和吞吐量超过570万辆商品车，并且全部实现联网运营。公司以“服务产品技术化”的理念，从事汽车整车物流、零部件物流、口岸物流以及相关物流策划、物流技术咨询、规划、管理培训等服务。提供一体化、技术化、网络化、透明化、可靠的独特解决方案的物流供应链服务。 图1 安吉物流作为一家为汽车及零部件制造企业提供服务的第三方物流公司，下属业务包括整车物流、零部件物流、口岸物流等三大业务板块（图1），客户包括上海大众、上海通用、上汽通用五菱、一汽丰田、广汽丰田、比亚迪等几乎国内所有主机厂。2011年汽车物流量达574万辆，营业收入达132亿元，取得了
安吉物流SWOT分析Word版
SWOT分析 SWOT分析运用于企业成木战略分析可发挥企业优势，利用机会克 服弱点，回避风险，获取或维护成木优势，将企业成本控制战略建立 在对内外部因素分析及对竞争势态的判断等基础上。而若要充分认识 企业的优势、机会、弱点及正在而临或即将而临的风险，价值链分析 和标杆分析等均可为其提供方法与途径。 SWOT分析代表分析企业优势(strength) ＞劣势(weakness) 机会(opportunity)、威胁(threat)。SWOT分析实际上是对企业内外条件各方而内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁 的一种方法。 根据案例来看，安吉汽车物流公司在许多方而都取得了骄人的成绩，同时，随着社会的快速发展，市场对企业的要求也越来越高，发 展遇到了许多问题！木设计方案就是针对这些问题而进行分析，提供 一些可行的措施。 第一，了解与安吉物流公司有关的外在环境因素 S：优势 1、中国经济的高速增长，带动汽车产业发展。随着中国经济的快速发展，人民收入水平不断提高，从而使汽车消费迅速增加，进而带动产业快速发展。而安吉物流是全球业务规模最大的汽车物流服务供应商。 2、政策鼓励汽车工业发展，且投资额不断增长。汽车工业以大集
团为主，并使其成为具有世界竞争力的汽车制造商发展，确定未来集团化、大者恒大的发展趋势。而且安吉物流公司专业化的运输及配送中心都己实现联网运营！ 3、具备良好的信息基础和研发能力，可以更好运用物流新技术和模式，从而会有更多的发展空间。安吉物流通过整合行业内资源，通过资源网络化，节约物流成本，实现社会资源最大化。 4、发展绿色低碳物流，降低企业的利润，加大对水运和铁路运输方式的投入，努力提高铁路水路运输的比例。 5、拥有较为完善的运作流程和顺畅的运营管理。在车辆的运输与调度方而，安吉公司提出了总部调度模式和现场调度模式，在一定程度上有效地完成了绩效。 第二，了解安吉物流公司本身的内在环境因素 W：劣势 1、自主研发及品牌塑造能力不足。 2、规模效益仍远低于国际知名汽车制造商。 3、汽车物流企业的信息化程度低。 4、汽车物流基础设施不完善。 5、汽车物流业人才匮乏。 6、零件供应商缺乏竞争力。 7、服务依赖外包。拥有少量自有资源，业务外包为主，缺乏价格竞争力。
安吉物流同步配送项目设计方案
安吉物流同步配送项目设计方案
1引 言
1.1 配送方案设计的背景
安吉是一个国知名的物流公司，他的主要业务是负责对大众相关配件的运 输，通过长期的考察发现，其在零部件同步配送业务中存在诸多的问题。比如， 当任务量和到 CPD 的距离不等时，6 个外库的零部件配送任务在到达 CPD 的时间 一般不一致，这种时间上的差异上可能会导致其订单不能按时完成，这些问题大 大降低了顾客对安吉物流配送效率的满意度。公司为了保证顾客的满意度，从而 使公司获得更长远的发展，想在零部件的配送环节，努力提高顾客的满意度。由 此，安吉公司想要通过 SVM 项目部的绩效考核，来寻找安吉物流存在的问题。
小王和王经理通过对 WVM 项目部的调研和研究，总结出安吉配送过程中所存 在的核心三大问题，为提高顾客满意度做出了必要的前提准备，不过还需要进行 安吉物流公司同步配送方案的设计，以改变现状使安吉物流获得更长远的发展。
1.2 配送方案设计的意义
安吉零部件物流同步配送方案的设计能通过优化安吉区域的配送网络体系， 来提高顾客对配送服务的满意程度。这也是安吉为在同行业物流服务的竞争上， 取得领先优势，使得公司能够得到更大的发展空间。本文只主要通过案例 10 资 料的相关分析，应用物理系统分析和设计，结合本专业所学的专业知识，对安吉 零部件同步配送物流所存在的各个问题进行分析，并提出可行的解决方案，以此 达到仓库与 CPD 同步发货、非发货仓库到发货仓库的 JIT 运行的模式，提高整个 配送系统的效率，提高顾客的满意度。
1.3 配送方案设计的思路
主要围绕着安吉零部件 SVW 项目部的提出了三大问题，然后通过对案例 10
城市设计经典案例分析及启发
城市设计经典案例分析及启发 ——以巴尔的摩内港区改造案例为例2013级住建厅研究生班城市建设与规划专业张蕾 摘要：巴尔的摩内港区改造为城市滨水区设计经典案例，我们将通过对巴尔的摩内港区改造案例的分析与研究，从中找到对于城市滨水区设计新的启发。 关键：巴尔的摩内港区城市设计滨水区分析启发 1.项目背景 巴尔的摩是美国大西洋沿岸重要的海港城市，它位于切萨皮克湾顶端的西侧，离美国首都华盛顿仅有60多公里，港区就在帕塔帕斯科河的出海口附近。从这里经过海湾出海到辽阔的大西洋还有250公里的航程，但由于港口附近自然条件优越，切萨皮克湾又宽广，航道很深，万吨级远洋轮可直接驶入巴尔的摩港区。这个港口属于马里兰州，向来是美国五大湖区、中央盆地与大西洋上联系的一个重要出海口。 巴尔的摩现在是美国经济发达的东北区的著名海港之一，港区的自然、经济条件非常优越。它有纵深的港湾、口袋形的入口、很长的码头和适中的地理位置，港湾内潮差小，港区水深15米，航道深达20米，冬季最冷时也因受大西洋暖流影响从不结冰，不影响船只出入港口。目前港内已建成多处现代化防波堤和凸堤码头及深水泊位，密集的铁路线和公路线深入到港区，现代化、机械化作业水平相当高。
港区北面靠近巴尔的摩市中心区一带有一些高大的烟囱直耸云霄，这里有火力发电厂、化工厂和冶炼厂，港区南部和西南部是造船、军火、机械工业和铁路站场集中的地区。铁路干线将工厂区与码头密切地联系在一起，为工业生产和国际贸易提供了十分便利的运输条件。 巴尔的摩市中心和内港区地图 2．历史沿革 第二次世界大战之后，由于经济结构转型，重工业衰退，巴尔的摩市中心逐渐衰落。巴尔的摩港区日益萧条，码头仓库空闲，城区的楼宇空置，街道上呈现出颓败的景象。 从20世纪50年代到现在，巴尔的摩内港区一直不断地进行改建和重建，内港区的面貌也发生了惊人的变化，成为整个美国、乃至全世界的榜样。
典型建筑设计案例分析
典型建筑设计案例分析 案例一：幸福海岸幼儿园 姓名：戴朝文 幸福海岸幼儿园是一寄宿制幼儿园，适宜三至六周岁的幼儿学习和生活。建筑共有三层，总建筑面积为：2407.15㎡。本幼儿园共设置三个班级，每个班级有各自独立的卧室和活动室。一层室外南面有公共活动广场，孩子们可以在一起欢乐，相互之间有更多的交往机会，在交往中可让孩子们开阔眼界，促进儿童知识、情感和个性的发展。在建筑空间组合上也突破了分隔、封闭的格局，强调既分又合，灵活多变，并十分重视公共活动和交往空间的创造。本设计利用绿化、游乐设施及不规则的建筑设置一些变化的空间环境来满足儿童的好奇心，并促进游乐的兴趣。北面有各自班级的活动场地，适宜幼儿嬉戏游乐，可为幼儿创造良好的生活环境。在场地里面可设置一些零碎、散乱、凹凸不平的材料，教孩子们组装、拆卸，建立他们自己的游戏天地，充分发挥他们的想象力。国家对幼儿园建筑设计规范规定：“必须设置各班专用的室外游戏场地，每班的游戏场地面积不应小于60㎡，各游戏场地之间宜采取分隔措施。”本幼儿园的设计是符合这方面的要求的。在幼儿园的东北角，设计有一个杂物院，并单独设置对外出入口，可用来堆放各种废弃杂物，其独立的设计功能，可避免杂物堆的异味对幼儿的学习和生活造成影响。整个幼儿园设计有围护及遮拦设施，园内种有很多树木，可以想象其规划非常的美观、优雅。 室内设计有各种生活用房（如：活动室、卧室、卫生间、衣帽贮
藏室、音体活动室）和服务用房（如：医务室、隔离室、晨检室、值班室、教职工办公室、会议室、院长办公室），且设置有两个疏散楼梯，从其平面布置来看，功能分区明确，可避免相互干扰，方便使用管理，有利于交通疏散。活动场所是幼儿园每个班级独立生活的互动空间，包含了幼儿每日在园的学、玩、吃、睡、洗、如厕等各项主要生活内容，其在幼儿生活用房中所占的面积是最大的。本设计中主要的生活用房都设计为朝南方向，有利于日照采光，可创造良好的通风条件，为孩子们带来不少的乐趣。幼儿园的服务用房是为幼儿的保健和教育以及后勤保障服务的，在平面布局中也要充分考虑其功能使用的合理性。本设计中将值班室、晨检室、医务室、隔离室服务用房布置在一层，接近幼儿园入口，且医务室和隔离室紧密相连，两者的位置没有和各活动单元相混，隔离室设有专用的出入口。活动室层高为 3.3m，音体活动室层高为6m，而规范规定，活动室最低净高为2.8m，音体活动室最低净高为3.6m，本设计均能满足规范的要求。约3m宽的走廊可将分班活动场联系起来，使其成为互相沟通的游戏场，既保持了本班活动场的秘密性，又为不同班级不同年龄儿童自由接触创造了条件。
基于重心法的物流配送中心选址应用实例分析
四、基于重心法的物流配送中心选址应用实例分析 本文选择上海通用（沈阳）北盛汽车制造有限公司外租库的实际案例，结合自身在实习过程中的亲身经历，运用重心法的相关理论知识加以分析，对比理论计算结果与实际决策分析结果的差距，找出造成差距的原因并加以分析总结，提出自己的建议与看法。 （一）背景资料 上海通用汽车有限公司成立于1997年6月12日，由上海汽车工业（集团）总公司、通用汽车公司各出资50%组建而成。从诞生之日起，上海通用汽车就胸怀“国内领先并具国际竞争力”的远景目标，建构起基础坚实、有持续发展能力的世界级企业。上海通用汽车2005、2006、2007年连续三年销量在国内乘用车市场排名第一。上海通用汽车也是唯一一家连续6年当选“中国最受尊敬企业”的汽车企业，堪称中国汽车工业的重要力量。 坚持“以客户为中心、以市场为导向”的经营理念，上海通用汽车不断以丰富、差异化的产品线和高效优质的服务满足日益增长的市场需求，成为“多品牌、全系列”汽车公司。上海通用汽车目前已拥有别克、凯迪拉克、雪佛兰，以及萨博四大品牌，共二十四大系列八十多个品种的产品矩阵，覆盖了顶级豪华车、高档车、中高档车、中级车、大众普及型轿车及MPV、SUV等宽泛的领域，且各系列车型均含有多项先进技术，在安全性、动力性、舒适性和环保方面表现优越，在各自的细分市场中处于领先地位。 依托全球领先技术和产品资源，上海通用汽车架构起世界一流的精益生产体系，建立了一套完整的采购、物流、制造、销售与售后服务体系和质量管理体系，并在整个业务链环节全面实施了汽车行业信息技术集成解决方案。上海通用汽车建立了中国第一条具有国际先进水平的柔性化生产线实现不同平台车型的共线生产。 目前，上海通用汽车拥有金桥、烟台、沈阳3大生产基地，金桥南厂、金桥北厂、烟台东岳汽车、沈阳北盛汽车4个整车生产厂，以及金桥动力总成、烟台东岳动力总成2个动力总成厂。其中金桥基地的生产能力为年产32万辆整车，10万台自动变速箱、20万台发动机；烟台基地年设计产能为12万辆整车，37.5
物流案例分析法应用--商品车运输监控模式探索论文(新)
《物流案例分析法应用》课程论文（报告、案例分析） 院系 专业 班级 学生姓名 任课教师
关于商品车运输监控模式的探索 关键词：监控模式；信息系统；商品车 案例介绍 FL公司是一家中外合资汽车制造企业，年产能力达80万辆。FL公司拟在W 市新建一个新的物流基地，希望安吉物流给予规划并着重对商品车配送过程的监控流程重新进行合理的设计。 由于商品车的商品特性，在途运输配送的风险成本较高，原有的监控流程模式难以实时实现获得车辆的位置、速度及行驶是否正常，预计到达目的地的时间、质损发生情况等；轿运车陷入困境时，能自动或手动向监控中心发送求助信息，以确保司机、轿运车以及商品车的安全；通过过程监控提供可视化数据，无论轿运车分布在何处，都能及时接收到来自监控中心的调度命令。 因此需要安吉物流给予新的方案新的技术重新进行监控模式设计。 分析现状 一、行业背景 从宏观上看，可以分析出以下几点： (一)随着经济的发展，迅速的市场扩大，物流运输行业的复杂性不断提 高，对于运输监控的全面性和灵活性的要求也越来越强烈。 (二)虽然随着计算机技术的发展，远程监控系统的技术总体水平也发展 的很成熟，但是由于效益和规模的原因，使得大多数企业没有能力提升 管理技术，保障服务质量。 (三)整个行业缺乏统一的标准和机制，造成商品车质损率不尽人意的现 象。 从微观上看，可以分析出以下几点： (一)技术层面难以了解车辆的实时情况以及获取相关信息。 (二)目前来看大部分监控系统仍处在局部应用阶段，尚未形成网络化， 系统化，信息化程度较高的安全保障体系。
(三)需要能在加强运输安全的同时，建立监督和管理决策为一的系统。 (四)目前这个行业竞争较大，同行竞争对手的监控管理能力是汽车物流 行业的一个重要竞争力。 二、企业困境 由于FL公司拟建的新物流基地离火车站较近且在铁路运输上获得政府在政策、税收等上的大力支持，但由于短驳路途容易遇上交通阻塞问题，而且两端装卸也容易发生质损问题。所以需要加强全程监控以更好地管理。 而商品车配送本身就是一个负责的过程，每个环节紧紧相扣，任何一个环节的延误都会影响到后面环节的完成，进而影响整个配送任务的完成。 另外在商品仓储过程中，对于日常维护以及检验交接等工作流程监管方面，需要对整个工作过程进行详细记录、监督和管理。 而在配送管理上，由于不可控因素较多，难以实现精确把握商品状态等详细信息，导致管理风险成本较高。 三、结合PEST分析 P:《公路安全保护条例》即将开始实施，《条例》对公路超限运输给出比以往任何时候都严厉的处罚措施。 E：随着经济的发展，迅速的市场扩大，物流运输行业的复杂性不断提高，对于运输监控的全面性和灵活性的要求也越来越强烈。 S：随着物流的兴起，社会上对物流的服务要求也日渐提高。 T：国外的轿运车运输技术已经达到相当高的水平，形成以信息技术为核心，以运输技术、配送技术等为支撑。同时广泛采用无线互联网技术，GPS定位技术，GIS（地理信息系统）等。而我国现阶段无论从管理或是从技术上都有一定的差距，但我们可以通过对国外先进技术的引进并加以学习，以及自身技术的研究与开发，一定会促进商品车运输业的发展。 四、结合SWOT分析 S：临近铁路资源，运输成本相对较低且由于铁路运输稳定性强，易于监控管理。 W：监控信息化不足，管理效率低下，监控精确度较低，且难以及时控制突发状况。 O：FL公司重视监控问题并希望积极寻求改善，同行监控信息化管理普及率
上海新天地旧城改造的成功案例
上海新天地——旧城改造的成功案例上海新天地位于上海市中心卢湾区的太平桥地区，毗邻高雅繁华的淮海中路及地铁站，为太平桥地区重建计划的第一期发展项目，是一个具上海历史文化风貌的娱乐购物热点。项目占地三万平方米，建筑面积约六万平方米，以中西合璧、新旧结合的海派文化为基调，将上海特有的传统石库门旧里弄与充满现代感的新建筑群融为一体，创建既具传统风貌，又具现代化功能设施的聚会场所，提供餐饮、零售、娱乐、文化及服务式公寓等设施，露天茶座及酒吧、广场表演和步行街等特色，令项目倍添新意。 新天地分为南里和北里两个部分。北里由多幢石库门老房子所组成，并结合了现代化的建筑、装修和设备，化身成多家高级消费场所及餐厅，菜式来自法国、美国、德国、英国、巴西、意大利、日本、台湾和香港，充份展现了新天地的国际元素。在南里和北里的分水岭- 兴业路- 是中共「一大」会址的所在地。南里建成了一座总楼面面积达二万五千平方米的购物、娱乐、休闲中心，于二零零二年中正式开幕，除了来自世界各地的餐饮场所外，更进驻了年轻人最喜爱的时装专门店、时尚饰品店、美食广场、电影院及极具规模的一站式健身中心。 石库门建筑可说是上海历史流金岁月的见证。然而，由于石库门已经过多年历史的洗礼，在缺乏保养的情况下，外部及内部建筑已变得破旧不堪。为了重现石库门弄堂昔日的风光韵
味，工程人员皆按照当年的图则进行修建。现在，弄堂、石库门的门框、门楣、楼房高度以 及屋顶晒台等都和当时一样。墙、铺地及屋顶都尽量采用原来的旧砖、旧瓦，务求贴近它原 来的面貌。 “上海新天地“模式解码 解码一、引领潮流的寂寞高手 作为众人皆醉中的独醒者，高手永远是寂寞的。然而，“高处不胜寒”造成了高 （1）“疯狂”的开发理念 1996 年，上海卢湾区政府决心大力改造太平桥地区52 公顷的旧城，要请了新天地的东家瑞安集团参与重建意见。瑞安的一套整体规划方案得到认同，从此扛下了城市建设这一重担。 1997 年末，瑞安在规划地块开发程序时，一反开发商们先开发住宅再开发商业设施的一贯做法，毅然决定先做新天地广场商业项目。 新天地广场毗邻“中共一大会址”，与很多“一大会址”有关的建筑需要保护，同时，“一大”周边的新建楼宇不能建造高层，在种种限制下，新天地广场的设计方案定为将旧的上海石库门房子外貌保留，内部全部翻新。这一过程需要付出比新建一个从无到有的建筑高一倍的成本，达到每平方公尺2 万人民币的费用。而当时，瑞安集 团刚刚受到亚洲金融风暴的冲击，很多银行都采取保守政策，贷款受限，即便是在这种不利条件下，瑞安坚持开发全新概念的“新天地”。两次出人意料的大胆决定，引起了同行的争执，纷纷表示出对“新天地”的不看好。其实，瑞安的疯狂是有渊源的：2001 年上海有两个非常重要的活动，一个是亚太经合组织10 月份在上海开年会，另一个是中共八十周年的党庆。 世界经合组织会议将为上海请来很多国家元首、高层领导和国际传媒，若新天地广场能成功引起各国领导人和传媒的注意，将会在国际舞台上占一席位；八十党庆，中国主要的中央领导会到上海的“一大会址”，所以太平桥开发的第一期应先做好“中共一大会址”周边的旧区翻新项目，让出席庆典的江泽民主席和其它国家领导人看到上海的发展成绩。 世界上很多大城市都有其代表性和反映历史文化的建筑，并已成为举世知名的旅游点。长远来看，21 世纪的上海将会发展成为一个国际大都会，而新天地则正好提供了一个让上海把自己的历史、文化、旧建筑物保留下来的方案，因此，新天地具备成功的基础，这也更加坚定了瑞安的开发信心。 （2）“痛苦”的蜕变 石库门的设计形同欧洲的排屋，跟现代的建筑设计和居住环境条件完全不配合，开发商不惜代价，花费了大量的
安吉杯物流方案设计大赛__五颗星
安吉物流设计方案 ——安吉物流运输网络优化与设计 序言 随着供应链管理领域的不断扩大和经济全球化的日益加快，现代物流已成为国民经济高
效运行的重要支撑系统。安吉物流作为汽车物流中的佼佼者，成为了第三方物流企业发展中的代表。但在其不断向前发展壮大的过程中，仍不可避免地存在着一些欠缺。 本方案利用SWOT分析法，对安吉物流所处的外部环境和部环境进行了分析，结果表明现有的运作模式存在一定程度的低效，如运输管理规划不合理导致公路运输成本比重过高、仓储运作效率低、信息流不够畅通、资金周转障碍、专业人才的匮乏等，再加上物流需求结构调整带来的威胁、汽车物流市场竞争激烈、价格竞争的压力、客户需求差异化水平提高、物流成本和社会因素的影响等社会因素，使安吉物流处于一个竞争十分激烈的环境中。本方案通过总结安吉物流的运营现状和行业背景，对安吉汽车物流的需求进行了一个较为细致的预测。从提高运营效率的角度出发，对安吉物流运输网络的现状进行了分析，以整车物流网络和零部件物流网络为主要容进行优化，并通过对具体案例的分析，提出了安吉物流运作的理论、模型和方法。以“服务产品技术化”为理念，以减少整个供应链环节中的浪费为目的，以提高安吉在第三方物流企业的核心竞争力，降低运营成本，提高总体服务水平为设计目标，利用MATLAB、LINGO等程序设计软件，建立相应的数学模型与算法，实现安吉物流运输网络系统优化，完成本方案的设计。
第1章方案总体介绍 1.1 背景 我国现代汽车物流发展的过程已进入以整车物流为主、向零部件入厂物流以及零部件售后物流方向延伸，形成了一主两重（以整车物流为主，以零部件入厂物流和零部件售后物流为重）的现代汽车物流的新格局。传统的汽车物流模式是供产销一体化的自营模式，在这种模式下，制造商对供应物流、制造物流及分销物流拥有完全的掌控权。随着物流业务的不断扩大，供应全球化和电子商务对汽车产品物流的信息化、自动化和柔性化提出了全新的要求。这些变化对于自营物流而言，不但加重了制造商的资金负担，而且不能充分发挥分工的经济优势，会降低汽车产品的总体物流效益。随着汽车供应链全球化的发展，汽车制造商越来越需要社会化的第三方物流汽车企业帮助他们整合全球物流资源，以满足其生产和销售需要，对其供应链进行全程一体化的服务。 由于整车的高价值、零件的多种类以及燃油价格的攀升，很多厂家都从物流这个被视作“第三大利润”的源泉入手，对降低汽车销售成本有重大意义。第三方物流拥有市场知识、网络和信息技术，拥有规模经济，相对较灵活，能够适应汽车企业的物流环节的需要。但是我国第三方物流企业受多方面因素的制约，没能形成企业自身的核心竞争力，难以满足于我国企业对物流业日益增长的需求。 本节对我国汽车物流企业的宏观环境因素进行了分析，其中主要包括政策及体制因素、社会经济因素和市场竞争因素，并在此基础上对安吉物流的现状背景进行了阐述。 1.1.1 新政策给汽车物流带来的发展机遇 物流业作为现代服务业的一个重要组成部分，在我国经济社会发展中发挥着越来越重要的作用。国务院、各部委、地方政府等陆续出台物流业政策，均对现代物流业的发展予以高度重视和支持，并将其作为吸纳就业、促进生产、拉动消费以及促进产业结构调整、加快经济发展方式转变和增强国民经济竞争力的重要举措。从2001年开始，现代物流第一次纳入了国家国民经济和社会发展五年计划纲要，之后国家政府又陆续出台了一系列的鼓励支持政策和措施。《物流业调整和振兴规划》、“国八条”、“国九条”、《关于深化流通体制改革加快流通产业发展的意见》、《关于推进现代物流技术应用和共同配送工作的指导意见》等，旨在加快组织开展现代物流技术应用和共同配送工作，对物流给予了大力支持，为我国物流业的发展提供了良好的发展契机。
安吉天地零部件物流信息系统成功案例
安吉天地零部件物流信息系统成功案例 2008-08-11 15:21出处：赛迪网作者：佚名【】 [导读]通过深入分析安吉天地物流的业务拓展需求（汽车零配件物流），唯智公司的eLOG WMS 仓库管理系统经过客户化在汽车行业入场物流得以应用，使上海大众通过安吉天地的IT系统可以监控物流运作的全过程、安吉天地能根据实际需要优化了上海大众的零配件仓库布局，精简人员。 应用背景 通过深入分析安吉天地物流的业务拓展需求(汽车零配件物流)，唯智公司的eLOG WMS 仓库管理系统经过客户化在汽车行业入场物流得以应用，使上海大众通过安吉天地的IT 系统可以监控物流运作的全过程、安吉天地能根据实际需要优化了上海大众的零配件仓库布局，精简人员。此外，衍生于这一IT系统的“副产品”成为了安吉天地追求差异化竞争的核心竞争力之一。目前，已经有数家整车厂对安吉天地的物流管理模式非常感兴趣，吸引他们的正是安吉天地的供应链信息服务。 安吉天地汽车物流有限公司是由上海汽车工业销售有限公司(SAISC)和国际著名跨国 集团---Apollo管理公司下属的CEVA(原TNT)物流各出资50%组建而成的国内首家汽车物流合资，注册资本为3000万美元。公司主要从事汽车、零部件物流以及相关物流策划、物流技术咨询、规划、管理、培训等服务。是一家专业化运作，能为客户提供一体化、技术化、网络化、可靠的、独特解决的第三方物流供应商。 用户需求 随着整车销售利润逐渐摊薄，整车物流的利润空间也越来越小，而由于汽车零部件物流领域几乎没有成气候的竞争对手，其利润空间较大。于是，从2003年下半年开始，安吉天地决定逐渐将业务拓展到汽车零配件物流领域，转型为一体化的汽车物流服务商。在安吉天地从汽车的整车物流商拓展到包含整车物流、入厂零配件物流、售后零配件物流、生产间接物流等汽车业一体化物流服务商的过程中，安吉天地对IT系统的支持力度的要求更高了。安吉天地物流信息部经理曾经这样说“零配件物流比整车物流复杂得多，因为它涉及到供应链的整合，我们必须为此建设更为精密的IT系统”。同年，安吉天地提出了一整套针对上海大众业务的供应链管理理念，并希望结合手段来解决上海大众入厂物流的管理，但是入厂物流信息化的道路并不容易走，在选用了多家国际知名物流软件公司的仓库管理系统后，由于本土化和操作便捷性等原因，这些仓库管理系统均未成功上线及使用。 安吉天地迫切需要一套既可以满足其入厂物流要求又不会水土不服的信息系统。并且对信息系统的管理范围做了界定：