华为公司经营理念
华为公司经营理念
华为作为一个中国的、非上市的、民营的、高科技的企业,只是一种“现象”,对于中国企业,其模仿与借鉴价值并不太大,但是隐含于华为现象成功背后的企业管理哲学与理念,则值得中国企业和企业家思考。
华为公司任正非总裁的经营管理可归结为均衡的思想。自2001年起,在任正
非总结的华为“十大管理要点”中,不管内外部环境发生了如何的变化,“坚持均衡发展”一直放在第一条。可以讲,任正非的企业管理哲学思想的核心就是均衡,均衡是其最高的企业管理哲学。任正非自称是一个有“灰度”的人,他认为,介于黑与白之间的灰度,是十分难掌握的,这就是领导与导师的水平。
“均衡就是生产力的最有效形态”,“继续坚持均衡的发展思想,推进各项工
作的改革和改良。均衡就是生产力的最有效形态。通过持之以恒的改进,不断地增强组织活力,提高企业的整体竞争力,以及不断地提高人均效率”,这是华为长期坚守的核心价值观。
华为20年的成长与发展之路,是建立在动态地实现功与利、经营与管理的均
衡基础之上的,通过持续不断地改进、改良与改善,华为不断强化与提升经营管理能力,进而使企业走上了一条良性发展之
路。华为的成功,也再次以中国式的案例说明,均衡的管理是企业真正的核心
竞争力。
2005年,伴随着华为国际化步伐的加快,华为重新梳理了自己的使命愿景和发展战略。其战略定位于:1.为客户服务是华为存在的唯一理由,客户需求是华为发展的原动力;2.质量好、服务好、运作成本低,优先满足客户需求,提升客户竞争力和赢利能力;3.持续管理变革,实现高效的流程化运作,确保端到端的优质交付;4.与友商共同发展,既是竞争对手,也是合作伙伴,共同创造良好的生存空间,共享价值链的利益。
从上述战略不难看出,华为的战略既关注经营(第一条),又关注管理(第二条);既关注企业外部(第一条与第四条),同时也关注企业内部(第二条与第三条)。可以说基于其企业管理哲学https://www.360docs.net/doc/c616001120.html,的华为战略,是一个充满了均衡的战略。
在经营模式方面,华为的宏观商业模式是客户化导向,产品的发展路标是客户需求导向,把为客户提供完善和及时的服务作为公司存在的唯一价值和理由;在管理模式方面,华为的微观商业模式就是流程化的组织建设,完成企业诸元素从端到端、高质、快捷、有效的管理;在内部核心价值观方面,相应地构建以高绩效为特征的企业文化。正如任正非所言:“在这20年的痛苦磨难中,我们终于确立了‘以客
户为中心,以奋斗者为本’的企业文化,它使公司慢慢走出了困境。”
同样不难看出,华为所提倡的企业管理哲学核心价值观,同样将内部价值导向(艰苦奋斗)与外部价值导向(客户)有机地和均衡地结合在一起。从整体上看,这一模式将客户价值、企业效益、管理的效率和工作的高绩效有机地结合在一起,从而实现一种有效的和谐,一种动态的均衡。
可以说,华为提出的宏观商业模式与微观商业模式是建立在理性的思考基础之上的,其实质是经营管理动态均衡变成了有实践意义的“华为模式”。
华为公司在前期发展阶段,将企业管理哲学的重点定位于经营,对于一个还十分弱小的公司来讲,无疑是明智的选择,因为“活下去,是企业的硬道理”,公司要活下去,对以一个高科技企业来讲,要成长壮大必须将企业的效益放在首位。1997年以后,公司依据现状和外部环境的变化,转换了战略的重点,强化内部的管理,通过引进世界一流企业的管理体系,在管理上与一流企业接轨,通过管理的效率来促进经营效益的提高。
对于华为而言,强化管理,推行IPD、ISC为核心的管理变革,就是补长管理的短木板,因为管理是真正的核心竞争力。对于公司各部
门、项目团队及其主管讲,随着个人绩效承诺制度的实施,其已经不是单纯的职能部门或职能管理者,公司强化了其身上的经营职能,各部门的干部实际上已经转化为集管理职能和经营职能为一体的管理者。因此管理者面临着一个迫切的角色定位和角色转换问题,进而实现个人在经营能力和管理能力的均衡。由此形成一个良性循环:在个体层面,实现个人能力与工作职责的动态均衡;在组织层面,实现部门经营目标与管理效率的动态均衡;在公司层面,实现功与利、经营与管理、组织战略目标与组织能力的动态平衡。
企业管理哲学真正能够实现上述动态平衡的企业,必定是商业领域的赢家,不成长、不发展、不成功都很难。
华为企业文化
华为的企业文化 目录 一、华为的企业文化 （一）企业文化 （二）企业文化的基本功能 （三）华为企业文化的主要内容 二、从传统文化角度剖析华为的企业文化 1、华为企业文化中的儒家思想 2、华为企业文化中的道家思想 3、华为企业文化中的法家思想 4、华为企业文化中的“大九州”思想 5、华为企业文化中的《孙子兵法》思想 三、华为企业文化的困惑及解决办法 （一）华为企业文化困惑 （二）华为企业文化困惑的解决之道 四、结论
一:华为的企业文化 （一）企业文化: 企业文化是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。它与文教、科研、军事等组织的文化性质是不同的。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。 （二）企业文化的基本功能 1、导向功能 所谓导向功能就是通过它对企业的领导者和职工起引导作用。企业文化的导向功能主要体现在对经营哲学和价值观念的指导以及对企业目标的指引. 2、约束功能 企业文化的约束功能主要是通过完善管理制度和道德规范来实 现。 3、凝聚功能 企业文化以人为本，尊重人的感情，从而在企业中造成了一种团结友爱、相互信任的和睦气氛，强化团体意识，使企业职工之间形成强大的凝聚力和向心力。 4、激励功能 企业精神和企业形象对企业职工有着极大的鼓舞作用，特别是企业文化建设取得成功，在社会上产生影响时，企业职工会产生强烈的荣誉感和自豪感，他们会加倍努力，用自己的实际行动去维护企业的荣誉和形象。 5、调适功能 调适就是调整和适应。企业各部门之间、职工之间，由于各种原因难免会产生一些矛盾，解决这些矛盾需要各自进行调节。
华为公司员工福利管理制度
华为技术有限公司员工福利管理制度 发放编号：____________ 生效日期：___2013-01-01__ 华为技术有限公司
版次编制部门审 核主管领导 复核 相关领 导复核 总经理 审批 签发生效日期 A/00 2011-3-1 A/01 2013-1-1
1.目的 为规范公司员工福利管理，增强员工归属感和责任感，体现公司对员工的人文关怀，提高员工工作积极性，特制定本制度。 2.定义 福利是公司提供给员工的除基本工资、浮动工资、特殊奖励之外的利益和服务，是公司整体薪酬的有机组成部分。 3.适用范围 本制度适用于与华为建立劳动合同关系的员工，外派至其它公司的遵照其所在公司的福利制度执行。 4.职责 4.1.综合管理部负责员工福利政策的确定、定期回顾与调整，负责确定福利项目及预算，对 所有福利进行实施。 4.2.财务管理部根据综合管理部确定的预算进行发放。 5.福利构成 公司福利由法定福利、普惠福利、特殊福利三部分组成。具体详见附件1。 5.1.法定福利是国家和地方政府法律法规规定提供给员工的基本保障性福利，包括社会保 险、住房公积金、法定休假、高温补贴、独生子女补贴等。 5.2.普惠福利是公司提供给全体员工的保障性利益和服务，包括免费工作午餐、健康体检、 节日补贴、交通意外险、员工团队旅游活动、生日祝贺、新生儿祝贺、探望慰问生病员工等。 5.3.特殊福利是公司基于职位、职级或绩效而有所差异的福利，是对部分员工提供的额外福 利。具体执行参照公司相关制度或通知。包括： 5.3.1.交通津贴：（其标准详见附件2：《各职级员工交通津贴等级表》。） 5.3.2.高绩效员工奖励：每年的高绩效员工（AA级员工）将一次性获得价值1万元旅游计划， 同时公司将提供5天额外带薪年假，并可携家属同往。旅游及休假计划须在次年12月31日前实施，不得顺延至下一年度。 6.福利执行的补充说明 6.1.借入/调入员工福利
华为公司简介
华为公司简介 企业简介 华为于1987年在中国深圳正式注册成立，注册资本2.1万元。 现任总裁为任正非，董事长为孙亚芳。 2007年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元， 并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。截至2007年底，华 为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信 运营商中，已有35家使用华为的产品和服务。 2008年合同销售额233亿美元，是当年中国国内电子行业营利 和纳税第一。截至2008年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家 和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的 产品和服务。 2008年，华为公司成为世界专利“申请数量”(非核准)年度最 多的公司，结束了飞利浦垄断长达十年之久的“霸主”地位。 2009年，合同销售额300亿美元，国内首次突破100亿美元， 销售额达到215亿美元 核心价值观 为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。我们坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造 长期价值进而成就客户。 公司治理 公司坚持以客户为中心、以奋斗者为本，持续改善公司治理架构、组织、流程和考核，使公司长期保持有效增长。 发展历程
华为于1987年成立于中国深圳。在20多年的时间里，华为全体员工付出艰苦卓越的努力，以开放的姿态参与到全球化的经济竞合中，逐步发展成一家业务遍及全球170多个国家和地区的全球化公司。 产品与服务 华为产品和解决方案涵盖芯片(Hisilicon)、移动无线网 (GSM/GPRS/EDGE/UMTS/HSDPA/HSUPA/LTE,CDMA20001XEVDO/CDMA2000 1X,TD-SCDMA和WiMAX)、核心网(IMS,移动网软交换机,NGN)、宽带 接入网(GPON、EPON、DSLam、LAN)、数据通讯网、传输网(PTN、FTTx,xDSL,光网络,路由器和局域网交换机，微波)、电信增值业务(智能网,移动数据业务,BOSS)、终端(UMTS/CDMA，Wimax，视频电话，数据卡，固定终端)、存储与安全(与赛门铁克合作)等领域。 华为技术数据通信产品系列是针对企业用户的需求而设计，其中包含电信级水平的超高速骨干网络交换器、堆栈式L2/3/4网络交换器、企业级路由器、网络安全设备、VoIP网络电话设备与华为专有 的QuidView相关网管软件，提供企业最佳网络整合解决方案。 全球运营 华为实施全球化经营的战略。我们的产品与解决方案已经应用于全球100多个国家和地区。国际市场已成为华为销售的主要来源。 华为在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了17个研究所，每个研发中心的研究侧重点及方向不同。采用国际化的全球同 步研发体系，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发， 使我们的产品一上市，技术就与全球同步。 华为还在全球设立了36个培训中心，为当地培养技术人员，并 大力推行员工的本地化。全球范围内的本地化经营，不仅加深了我 们对当地市场的了解，也为所在国家和地区的社会经济发展作出了 贡献。 华为2011年5月9日晚间宣布，与英国最大移动运营商EverythingEverywhere(简称EE)签署合同，全面升级EE在英国的
华为管理模式学习心得体会
华为管理模式学习心得体会 通过对华为管理模式的学习，结合对物商集团人力资源管理的实际，使我深刻认识到一个合格的中层管理人员在企业发展中的重要意义，也感触到提升中层人员的管理能力对企业的重要性。下面，就如何学做一名合格的中层管理人员，浅谈自己的一点看法。 一、管理人员要起表率作用 作为一名中层管理人员，不能只靠说别人，一定要严格要求自己。打铁还需自身硬，管理者的职责是带队伍，管理者的作风一定会影响队伍的作风。要坚持实事求是，敢讲真话，身体力行，做好表率，树立自己的榜样形象。这样的管理才更有说服力和执行力。 二、要有积极主动的工作作风 作为一名中层管理人员，工作中不能事事等着上级交代，要把工作做到前头。积极主动做好日常管理工作的铺垫和准备，把会出现的问题及各种预案提早考虑周全。对于自己的团队成员，要明确职责分工，明晰化考核条目，奖勤罚懒，调动他们的工作主动性，让要我干变成我要干，打造出一支极具主动性的队伍。 三、要把工作做到位 要有严谨的工作态度和正确的工作方向。要勤于思考，包括
工作思路、管理上的疏漏等;要乐于沟通，既要与上级沟通，发现问题及时汇报，又要与下属多交流，发现思想懈怠及时纠正;要善于发现问题，细致观察，及早发现及早解决;心胸要放宽，要广泛听取领导和自己团队员工的意见，一个人要是太看重面子就容易忽视对自我的批评和修正;要坚持一切从实际出发的工作态度，经常深入基层和一线，倾听职工心声，积极主动掌握各类信息，保持第一手资料的收集，以此来保证部门服务内容的广度和深度，围绕广大员工的所思所想用情用心搞好服务，及时发现工作问题并及时纠正，做到真正意义上好事办好、实事办实，在得到职工群众理解和支持的同时，为企业的发展营造良好的劳资关系和稳定和谐的环境。 四、要勇于承担责任 不找任何借口，不可明哲保身。在担当责任和寻找借口之间，可以体现一个中层管理人员的敬业、担当和执行力。不仅要培养自身的担当心态，还要从明确本部门内各项工作职责和工作流程上入手，不推诿、不扯皮，让下达的工作任务找到相应的责任人接受并开展，这样也便于快速掌控工作进展情况。 五、要保持忧患意识 企业越是高速成长、越是发展顺利，越容易忽视隐含在背后的管理问题。作为企业的中层管理人员，我们应该在平时要大力强调这种忧患意识，带头常思忧患之事，并着力培养团队员工的
管理模式的分类和比较 华为的管理模式
管理模式的分类和比较华为的管理模式 管理模式指管理所采用的基本思想和方式，是指一种成型的、能供人们直接参考运用的完整的管理体系，管理模式都有哪些呢?下面跟着一起来看看管理模式的分类和比较。 (1)传统/等级模式侧重于组织内管理体制和管理技术的提升与完善，强调组织内正式或非正式团体的建设，目的在于提高组织的效率，对员工实行平等式的管理。 (2)人际关系模式：组建一个组织就是将不同所有者的物质资源和人力资源组合起来。人力资源的组合意味着将不同的人组织起来，而物质资源的组合也要通过人与人的交往才能得以实现。管理者间原来所具有的良好的人际关系及相互问的了解，有助于解决各种冲突，减少达成一致赞同和资源聚集过程中的交易成本。 (3)在系统模式下，管理的侧重点转向于注重组织的整体性和目标性，强调人与人之间、人与部门之间、部门与部门之间的整体协调，对员工实行协作互动式管理。 (4)当今人本主义管理模式则强调以人为中心，强调个体在组织中的作用，管理的中心任务是围绕如何调动员工的工作积极性而开展
的人力资源管理与开发，目的在于使组织更富有活力，对员工实行民主的、开放的管理。 1.亲情化管理模式这种管理模式 利用家族血缘关系中的一个很重要的功能，即内聚功能，也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。从历史上看，虽然一个企业在其创业的时期，这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用。但是，当企业发展到一定程度的时候，尤其是当企业发展成为大企业以后，这种亲情化的企业管理模式就很快会出现问题。因为这种管理模式中所使用的家族血缘关系中的内聚性功能，会由其内聚性功能而转化成为内耗功能，因而这种管理模式也就应该被其他的管理模式所替代了。我国亲情化的企业管理模式在企业创业时期对企业的正面影响几乎是99%，但是当企业跃过创业期以后，它对企业的负面作用也几乎是 99%.这种管理模式的存在只是因为我们国家的信用体制及法律体制还非常不完善，使得人们不敢把自己的资产交给与自己没有血缘关系的人使用，因而不得不采取这种亲情化管理模式。 2.友情化管理模式
华为的管理理念
华为的管理理念：六条核心价值 2009中国人力资源100人春季论坛“走进华为”之：华为人力资源管理实践分享演讲嘉宾：吕克先生华为技术有限公司高级副总裁，人力资源管理部总裁地点：华为培训基地华为的六条核心价值与实践 企业人力资源管理最关键是人力资源整合，驱动企业核心能力的形成与保持，使企业赢得持续的竞争力。概要来说，我们用一种大家容易接受的方式，第一，建立一种机制。第二，营造一种文化。第三，营造两支队伍。机制是什么呢？以“奋斗者为本，不让雷锋吃亏”，这是华为20年在业务管理及人力资源管理中一个最核心的经验和教训。首先我们看到华为作为一个民企，在中国成长肩负了很多的压力，也曾经碰到很多挫折。我们借助资源方面是比较少，IP技术不是华为发明的，CDMA核心技术不是华为发明的，是美国高通发明的，没有一项技术是华为创的，我们只有应用创新。作为一个商业机构、作为一个企业，我们更多是在工程创新。今后人力资源100应该可以促进国家更加关注基础教育。 我本人是浙江大学毕业，我记得我在大学里评估一个好学生，认为一个学生水平高是什么标准？或者是这个人编码很独特，这是我们中国大学教育对于学生能力的评判。我在印度的时候，我参观访问当地学校，他们在学团队开发，大家怎么共享代码、怎么能够使代码分享给大家。中国人写的代码，你非常清楚就知道有几个人在开发。而印度，本地人开发的代码，我区分不出来有多少人开发。因为他用的格式、语句、规范是一模一样的。中国忽略了整个技术开发团队合作的方面，尤其是机制上保证。中国很多聪明人，但是很少出现像印度这样大规模的、海量的，而且能够在业界非常有名的公司。这里面不可避免是一个教育方面的问题。 回过头来说，从华为角度来看，我们并没有在技术上有制约，我们在财务上也不会有制约，我们全球运营上还缺乏很多经验。当我们走向全球的时候，所有人问谁是华为。作为一个中国企业怎么走向世界，我们很难找到一些直接借用的模式。在这种情况下，这个行业中不发展就是死的，所以在这样的情况下，我们只有发挥人的，让每一个华为人都去发挥他自己本身的潜能。这个是我们人力资源管理最核心的一个分析。人力资源管理应该是一个最核心的系统，我们在所有的，包括招聘、包括在经营方面，我们应时时记住如何鼓励这样的文化。第二，通过让大家奋斗，长久的奋斗必须以回报来保证。所以我们提出不让雷锋吃亏，营造一种文化。在华为，很多方面还需要用人这个方式管理。因为我们不可能看到所有细节，所以我们全体员工都有一种共同的文化。 第三个方面，我们如何构建这样的文化，从管理角度，我们一定核心者被认同，能够影响他人，才能作为核心骨干。 如何去开展？我们在建立华为人力资源系统的时候，首先要从宏观环境以及宏观经济对华为微观环境的关系。第二，对组织的理解，业务模式以及目前产生的流程去思考。最本质的问题是要思考，对人的角色以及支撑公司发展的文化。这些因素相互关联在一起，去弥合这些关键要素，相互之间能够配合起来，才能发生作用，这是我们去思考的。 首先我们看一看这两年我们所面对的外部环境，中国每天都在发生变化，每天都有新的事务，我们简单列了一下：成本因素，在座都可以感受到成本压力越来越大。劳动力成本增加很快。大概印度高科技材料比中国要高，现在反过来了，中国高科技材料比印度高了10%.第二，CPI涨幅。有一段时间我们愿意到成都、西安，我们一个新的员工工作两年，在西安已经可以开始买房。在深圳十年年薪都买不起。这就是一个差异。这往往对企业的影响就是把企业激励力度冲淡了。如果房价上升30%，这1000元变得那么苍白。国家消费水平上升
华为技术有限公司介绍
华为技术有限公司介绍 华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商。我们围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势。我们致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的综合解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球1/3的人口。 我们以丰富人们的沟通和生活为愿景，运用信息与通信领域专业经验，消除数字鸿沟，让人人享有宽带。为应对全球气候变化挑战，华为通过领先的绿色解决方案，帮助客户及其他行业降低能源消耗和二氧化碳排放，创造最佳的社会、经济和环境效益。 愿景使命 我们深信只有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖。因此，我们坚持以客户为中心，持续为客户创造长期价值进而成就客户。正是这样的文化，激励着华为全球员工全力以赴地努力，才有了华为持续的成长。 更多 公司战略 我们秉承“以客户为中心”，基于客户需求，逐步建立在电信网络、全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益(ARPU)、提升带宽竞争力(Bandwidth) 和降低总拥有成本(Cost)，实现商业成功。 更多 财务概要 2010 年，我们的销售收入实现1,852 亿人民币，同比增长24.2%。这主要源于华为在海外销售收入的大幅增长，及在电信网络、终端和服务产业的均衡、快速发展。 更多 公司治理 虽然华为是一家民营公司，但我们一直致力于建立一个规范、透明的公司治理结构。 更多 研究开发 为了更好地满足客户需求，我们坚持开放合作。我们以客户需求驱动研发流程，围绕提升客户价值进行技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新。 更多 发展历程 华为于1987年成立于中国深圳。在20多年的时间里，华为全体员工付出艰苦卓越的努力，以开放的姿态参与到全球化的经济竞合中，逐步发展成一家业务遍及全球140多个国家的全球化公司。 更多信息请见华为网站https://www.360docs.net/doc/c616001120.html,/
华为公司各个岗位的工作内容和薪酬介绍
有关华为公司各个岗位的工作内容和薪酬介绍 天行2009-12-01 17:50:09 讲薪酬先要介绍一下华为的部门结构，因为不同的部门其薪酬待遇是不同的：1、市场系统。 按地域先分为国内和海外，国内又分为深圳总部和各省市办事处，海外也分为国内深圳总部和各大洲地区部。按工作分工又可基本分为客户系统和产品系统。 深圳总部：包含国内、海外客户和产品系统的总部机关。国内包括各目标运营商（电信、网通、移动、联通等）系统部的总部和各产品（交换、光网络、移动、智能网等）国内系统部的总部。海外包括国际营销（客户）和产品国际（产品）的总部。还有负责客户接待（最为一些不明真相的人误解）的客户工程部。当然个别小部门的总部不在深圳而在北京。 国内办事处：基本位于各直辖市及省会城市，大连、青岛等也有小办事处。各办事处的工作目标就是销售，分客户线（负责各运营商）和产品线（负责各产品）。各线人员算各部门深圳总部的派出人员，又直接受办事处主任管理。办事处主任对所在办事处辖区负责，权利很大，相当于封疆大吏。 海外地区部：包括亚太、中东北非、独联体、南部非洲、拉美、北美、欧洲、东太平洋（按地理应该叫西太平洋，因为管辖的是日本、韩国、澳洲、香港地区等亚太发达地区，但当时起名时不知怎么弄反了，就一直将错就错）。各海外地区部又在各个国家设了办事处，也分客户线和产品线。 市场系统的海内外员工总数应该在4000偏上。 2、技术支援系统。 包括深圳总部和各国内办事处及海外地区部的派出机构，按维护产品不同分为各产品部，负责产品的售后服务。总人数在2000至3000人（为降低成本，该部门的工作不少由外包公司负责，称合作方）。 3、研发系统。 负责华为各产品的研发，是华为最庞大的系统，人数在10000人左右，还不包括相当数量的外包人员。分为深圳总部和各地研究所，根据产品不同分为交换接入、光网络、移动、智能网、数通、多媒体等等。后来又改为固网、无线、智能等等，不管名字怎么改，基本还是按产品划分。各地研究所侧重不同，比如北京侧重数通、上海侧重无线、南京据说网管搞得不错。华为在海外也有不少研究所，包括印度、美国、俄罗斯、瑞典等、除了印度曾经搞的挺大外（现在印度人好象都来深圳了），其他的基本是样子。
华为的管理模式[全文]
华为的管理模式[全文] 华为的管理模式 创新华为系列 2 全方位解码华为经营管理智慧 2007年畅销读本 在管理上,我不是一个激进主义者,而是一个改良主义者,主张不断地管理进步。——华为总裁:任正非 为什么要学习华为, 一、华为令人震撼的成功。18年前，华为只有6名员工、20000元注册资 金;18年后的今天，华为年销售额达到453亿元，在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等地设立了研究所。一举成为中国最具影响力的通信设备制造厂商。即使是在世界通信巨头思科，都将其列为最具威胁的竞争对手…… 二、华为的自主创新精神。在华为，这种根本性因素就是自主创新，华为的巨大成功其实就是创新精神的成功。彼得?德鲁克曾指出的:“创新的成功不取决于它的新颖度，它的科学内涵和它的灵巧性，而取决于它在市场上的成功”，华为以它在市场上的巨大成功，验证这一论述。因此，研究和剖析华为现象，无疑可以折射出中国通信行业现代化的路标。 三、华为的这种震撼人心的成功已经不单纯是行业内学习的范本。 2007年畅销读本 13>.管理制胜 华为在管理上大力吸取西方的管理原理 的精髓，创造出独特的华为式应用管理 模式 2007年畅销读本
独特的华为式应用管理模式: 2007年畅销读本 2.组织架构 华为一直致力于组织管理中有关制度建设、组织结构设计、集权分权、人员配备等方面的建设，最终打造出一个成功的现代化企业。 2007年畅销读本 华为的组织架构 合理而有效的组织，对于搞好企业管理，实现组织目标具有重大意义 2007年畅销读本 3.文化建设 “资源是会枯竭的，唯有文化生生不息”。这是华为人的信念，也正是这一文化体系在不断引导着华为走向成功，成为华为不断发展的灵魂。 2007年畅销读本 华为的文化建设 2007年畅销读本 4.内控机制 市场驱动型企业 管理驱动型企业 企业进行有效的管理和控制 华为基本法中明确地指出华为要“通过建立健全管理控制系统和必要的制度，确保公司战略、政策和文化的统一性”。 控制是管理过程中不可分割的一部分，是企业各级管理的一项重要内容。2007年畅销读本 华为管理成功的一大要点是其凭借自身不断发展的管理审计工作形成了
华为公司的七大核心价值观
华为公司的七大核心价值观 第一条（追求）华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。 1、以客户的价值观为导向，以客户满意度作评价标准。瞄准业界最佳，以远大的目标规划产品的战略发展，立足现实，孜孜不倦的追求、一点一滴地实现。 2、坚持按大于10％的销售收入拨付研究经费。追求在一定利润水平上的成长的最大化。我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强公司的活力，吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。 3、在设计中构建技术、质量、成本和服务优势，是我们竞争力的基础。建立产品线管理制度，贯彻产品线经理对产品负责，而不是对研究成果负责的制度。 4、贯彻小改进、大奖励，大建议、只鼓励的制度。追求管理不断的优化与改良，构筑与推动全面最佳化的有引导的自发的群众运动。 5、破釜沉舟，把危机意识和压力传递到每一个员工。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。…… 第二条（员工）认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。
尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们的事业可持续成长的内在要求。 1、机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。员工在企业成长圈中处于重要的主动位置。 2、我们坚持人力资本的增值大于财务资本的增值。 3、我们不搞终身雇佣制，但这不等于不能终身在华为工作。公司与员工在选择的权利上是对等的，员工对公司的贡献是自愿的。自由雇佣制促使每个员工都成为自强、自立、自尊的强者，从而保证公司具有持久的竞争力。 4、华为公司在招聘、录用过程中，最注重员工的素质、潜能、品格、学历，其次才是经验。 5、工资分配实行基于能力主义的职能工资制；奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩；安全退休金等福利的分配，依据工作态度的考评结果；医疗保险按贡献大小，对高级管理和资深专业人员与一般员工实行差别待遇，高级管理和资深专业人员除享受医疗保险外，还享受医疗保险等健康待遇。 6、自动降薪。公司在经济不景气时期，以及事业成长暂时受挫阶段，或根据事业发展需要，启用自动降薪制度，避免过度裁员与人才流失，确保公司渡过难关。 7、晋升与降格。我们让最有责任心的人担任最重要职务。到底
华为的管理模式
第一章管理制胜 第一节职业化管理 中国企业与国际竞争对手的竞争主要依靠两种优势，一是人力资源成本的优势，二是基于中国市场特点的营销能力。但是，这些都是外部环境所构成的外在优势，随着时间的推移，这些优势正在消失。这种粗放型的管理方式导致企业只规模不经济的通病。 职业化就是同一时间内、同样的条件，做同样的事的成本更低。 第二节均衡管理 “强干弱枝”：重技术不重管理 “木桶原理”讲的是一个木桶能盛下多少水，不是有组成木桶最长的一块木板决定，而是由最短的一块木板决定，对企业而言，“最短的木板”就意味着企业的劣势，因此，劣势决定成败，劣势决定生死。 如果我们对售后服务体系不给予认同，那么这体系就永远不是由优秀的人来组成，不是优秀的人来组织，就是高成本的组织。例如一个学管不能准确理解客户反馈的意见和想法，做好老师方面的沟通提升教学质量，最终导致客户投诉，需要投入更大的人力物力进行处理。因为我们研发了很多好的东西就是卖不出去，这实际上就是浪费，我们不重视体系上的建设，就会造成资源上的浪费。 第三节成本控制 管理大师彼得.德鲁克曾说：“企业家就是做两件事，一是营销，二是削减成本，其他都可以
不做” 优化管理，要减人，增产，涨工资 用“管理”达到低成本 一个公司最大的问题，一个是管理的漏洞，二是官僚主义 策略和措施（采用自助费用申报系统，加强人力预算的审核，通过外包业务控制成本，加强规划和计划意识） 外包业务控制成本：将非核心业务外包；突然对新校长要对后勤部门进行外包多了一份认同加强规划和计划意识“谋定而后动”：到过欧洲的华为人，都会对它的井然有序深有题会，他们看上去节奏很慢但是效率很高。 第四节灰色管理 管理不是非黑即白，而是介于黑白之间的平衡力量，即灰色。 我们要有灰色的观念，在变革中不要走极端，有些事情是需要变革的，但是如何极端的变革，都会对原有的积累长生破坏，适得其反。 为了消除变革带来的影响，就必须使用灰色管理的方式和态度处理矛盾，相互协调，并获得最好的平衡点。 第五节小改进、大奖励 小改进、大奖励，大建议、只鼓励的制度。能提大建议的已不是一般员工了，也不用奖励，一般员工提大建议我们不提倡，因为每个员工要做好本职工作。 我经常看到一些员工给公司写的大规划，我把它扔到垃圾桶里去了，而那些在自己的管理岗位上本身进步了，提高自己工作效率的同志，这时候向我提的建议和批评我倒是很愿意听的。
浅谈华为企业文化的管理20160521
浅谈华为企业文化的管理 一、背景： 改革开放30年，中国涌现出一了大批优秀企业，但像华为这样既拥有本地气质，又兼具国际视野的高科技公司并不多。从跟跑到领跑，从创新到引领，华为用30年时间，造就了一个中国民营企业的神话。但神话不是一蹴而就，华为之所以能成为世界上一流企业，不仅仅是掌握了几项先进技术，更重要的是他拥有一支优秀的团队，打造了先进的企业文化。 华为的巨大成就其实就是企业文化的成功。企业文化决定了其核心竞争力。诚如世界著名管理学家彼得.德鲁克曾指出的:“企业文化创新的成功不取决于它的新颖度,它的科学内涵和它的灵巧性,而取决于它在市场上的成功。”华为以它在市场上的巨大成功,验证了这一论述。 二、企业文化与企业文化管理 1、企业文化 企业文化或称组织文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。 企业文化是指现阶段企业员工所普遍认同并自觉遵循的一系列理念和行为方式的总和，通常表现为企业的使命、愿景、价值观、管理模式、行为准则、道德规范和沿袭的传统与习惯等。 2、企业文化管理 企业文化管理是指通过文化建设，形成一套适应企业发展战略的文化体系，并使广大员工认同企业所倡导的文化体系，达成共识，从而有效发挥文化的导向、约束、凝聚、激励、调节、辐射等功能，以最大程度实现多层面自主管理的一种现代管理方式。 企业文化管理主张尽可能通过文化来对生产经营进行管理，从过去强调命令和服从的传统企业管理，上升到注重企业文化的驱动性、影响性和激励性的现代企业管理。优秀企业文化的重要特点是重视人的价值，正确认识员工在企业中的地位和作用，激发员工的整体意识，从根本上调动员工的积极性和创造性。
华为公司员工待遇全面揭秘
华为公司员工待遇全面揭秘.txt等余震的心情，就像初恋的少女等情人，既怕他不来，又怕他乱来。听说女人如衣服，兄弟如手足，回想起来，我竟然七手八脚地裸奔了二十多年！今天心情不好，我只有四句话想说，包括这句和前面的两句，我的话说完了！简介] 总部在深圳，人员共约3万，2003年销售额327亿，2004年销售额462亿，利润在10%左右。[笔试面试] 笔试基本上都是一些技术上的基本功，可能最后一题会考你的逻辑推理能力，诸如FuErMoSi 侦探判断几个人中谁说谎的问题，如果学过离散数学会对你有点帮助。笔试通过的话就是项目经理面视，问一些工作经历和打算（可能还会有部门经理talkwithu）。最后是人事部的头问一个技术无关的问题，如：生平何事自认为最成功最有自豪感。 [待遇] 现在进华为待遇并不高，大概与市场价持平或略低，应届本科生3500左右，应届硕士4000左右，社招的本科3800到4500，社招的硕士4000到5000。转正后会有一次调薪机会，50人里可能有1人，涨幅不超过500RMB，如果你不是巨牛，就甭指望了。每半年或一年部门会有调薪的指标，20人里可能会有1个，涨幅大概几百，不超过1000，如果你不是很牛，不要幻想一两年内工资会有变动，三五年工资没动过的员工遍地都是。当然，1999年以前来的老员工早已不在乎工资了，他们的股票才是大头，一年下来分红10万到几十万的都有，工资只不过是平时的零花钱。2001年后进来的就都没有股票了，而且待遇也低，感觉华为在向国企模式发展。员工工资下调的原因据说是华为已经放下了大公司的架子，不想再打肿脸充胖子，不再重视员工的待遇优越感，而是按照市场来进行定价和人员流动，体现的是公司压缩成本提高效益的思想，倒霉的当然也就只能自认倒霉了，这也进一步促进了大量的人员变动。2003年到现在华为新招了4000人左右。现在仍然存在人员缺口。2000年到2002年进华为的基层员工目前工资在5500到8000不等，2003年到现在进华为的基层员工。 目前工资在3500到5500不等。无住房公基金，每月800到1000（在深圳总部为1000）的补贴发到工卡里，可以在公司的食堂和超市消费，若要换成现金，要交20%的税。年终奖有3万、2万、1万不等，具体视所在产品的利润大小而定。工作满整年的才能拿到全部，年终奖要到来年的3季度末才发放。来年辞职的不会影响上一年年终奖的总金额。这一点基本可以放心，华为是大公司，很多事情都是制度化的，不象一些小公司。从华为出去后工资涨50%到100%是问题不大的，我的一些华为朋友中就有三个先后跳槽去了外企，有一个涨100%，另两个涨了50%，奇怪的是，他们外语都不怎样（也就4级水平，口语基本为zero），进外企后好象都是做的技术支持相关的工作。 [工作环境] 总的来说，工作环境比较舒服，每人至少2台电脑，通常都是3台，一台办公室用，另两台实验室用。弹性工作制，早晨上班时间最晚总部为10点，其它研究所为9点半，中午休息1个半小时，半小时吃饭，1小时午睡，传说中的华为床垫就是在这时候派上用场的。华为的信息安全抓得很严，不能上网，机器都是封了的，不可能把任何资料拷贝出去。晚上8点半后可以领一份价值7元的夜宵。早晨和下午的班车自己花钱，晚上9点的班车免费。 [加班] 确实比较多，尤其是项目进度很紧的时候（进度不紧的项目在华为几乎不存在），一般说来周末会要求统一加班一天，另外，华为规定每月必须最后一个周六照常上班，这样算来一月可能只有3或4天的休息时间。春节加班的概率很大，一般大年28放假初六七就开始加班。平时工作是否累是否晚上必须加班也是因人而异的，如果你的能力很强，2、3周可以把一个月的活干完，那么没有人会强制你晚上加班的（除非最关键的一个月里产品可能会统一要求）。当然，这样的人是少数，大概几十个里面有一个，大部分的人还是需要晚上或周末加班才能完成任务。总之，牛人长久呆在华为的少，不牛的自然会喊累喊忙的，华为就象一个养牛场，
华为的管理模式读后感
《华为的管理模式》读后感 （注：开篇黑色字体部分多为引用书中文字，红色字体为读后感想）近日经过拜读《华为的管理模式》这本书，感受颇深。康乃尔集团的发展虽然没有华为厚实，但康乃尔这几年发展很快，在快速成长的过程中遇到的问题和华为、和众多发展中的企业一样。所以对今天的康乃尔来说，华为的持续发展之路及危机意识值得我们借鉴和警醒。 一、我们为什么要学习华为 1.华为取得了令人震撼的成功。20年前，华为只有6名员工、20000元注册资金；20年后的今天，华为年销售额达到233亿美元，在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等地设立了研究所。一举成为中国最具影响力的通信设备制造厂商。即使是在世界通信巨头思科，都将其列为最具威胁的竞争对手……这些都值得我们学习。 2.华为的自主创新精神值得敬佩。在华为，这种根本性因素就是自主创新，华为的巨大成功其实就是创新精神的成功。彼得·德鲁克曾指出的：“创新的成功不取决于它的新颖度，它的科学内涵和它的灵巧性，而取决于它在市场上的成功”，华为以它在市场上的巨大成功，验证这一论述。因此，研究和剖析华为现象，无疑可以折射出中国通信行业现代化的路标。 二、我们向华为学习什么 1、与国际接轨的管理模式 华为在管理上坚持“先僵化、后优化、再固化”，主张不断的进步和完善，从流程和财务制度这些标准化甚至不需质疑的硬件开始，逐步西化，潜移默化的推动软件的国际化，通过削华为的足，适美国人的脚，大力吸取西方的管理精髓，以对事负责制替代对人负责制，以分权制替代集权制，以矩阵式组织结构替代直线式组织结构等等，最终以建立公司法的形式，创造出独特的华为式应用管理模式，正是这些非常举措，实现了华为“成为世界级领先企业”的光荣与梦想。 2、牵引式人才管理关系 在华为人看来，机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵动力。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更大的机会。以此为基础，华为从英国引进任职评价体系，又请美国HAY公司作薪酬顾问，通过消化吸收，华为逐步形成自己的人才管理关系。例如，在报酬和待遇上坚定不移地向优秀员工倾斜，坚决推行定岗、定员、定责、定酬的待遇系统，以绩效作为晋升的依据。绩效考评的残酷性就在于自己跟自己的过去比。这意味着华为员工必须年年都有创新，都有进步，没有进步，绩效为零。
华为公司的经营理念
华为集团经营理念 2011-08-16 15:16:09 来源： 我们将继续秉承“以客户为中心”，基于客户需求，逐步建立在电信网络、全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益(ARPU)、提升带宽竞争力(Bandwidth) 和降低总拥有成本(Cost)，实现商业成功。电信网络：全IP融合网络、业务支持、敏捷、云计算 经过多年积累，华为在有线、无线宽带接入、数据通信和光传输等核心领域建立了综合优势，是全IP融合时代运营商的最佳伙伴；并致力于向全球电信运营商提供开放的应用环境、智慧的运营平台和快速服务，以帮助运营商增加运营收入、提高运营效率；通过敏捷开发，快速满足客户需求。通过帮助运营商建立云计算平台，有效提高其在IDC 等IT平台方面的投资效率。 全球服务：协同、快速、专业 在全球服务方面，华为持续优化服务解决方案并提升运作效率，帮助客户进一步提高总拥有价值(TVO)。 终端：伙伴、定制、价值 我们聚焦运营商转售市场，帮助客户满足用户对多样化终端的需求，通过提供种类丰富的网络终端，为消费者带来丰富便捷的通信体验。 基于客户需求持续创新、合作共赢 为了更好地满足客户需求，我们坚持开放合作。以客户需求驱动产品研发流程，围绕提升客户价值进行技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新。 我们投入51，000多名员工(占公司总人数的46%)进行产品与解决方案的研究开发，并在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了20个研究所。我们还与领先运营商成立20多个联合创新中心，把领先技术转化为客户的竞争优势和商业成功。 未来华为将在电信网络、全球服务和终端三大领域，以及新进入的企业业务领域继续展开合作，扩大联盟范围，以形成健康、和谐和共赢的生态环境。 编辑吴婧
第三章 华为公司概况
第三章华为公司背景和现状 3.1 华为公司概况 华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商，围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势。华为致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的 ICT 解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。目前，华为的产品和解决方案已经应用于170 多个国家和地区，服务全球1/3的人口。 华为公司以丰富人们的沟通和生活为愿景，运用信息与通信领域专业经验，消除数字鸿沟，让人人享有宽带。为应对全球气候变化挑战，华为通过领先的绿色解决方案，帮助客户及其他行业降低能源消耗和二氧化碳排放，创造最佳的社会、经济和环境效益。 回顾华为创立之初，没有可以依赖的技术、人才、资源，全体华为人始终以客户第一、积极进取、创新求实的信念，依靠艰苦奋斗、不屈不挠的精神，度过了发展中所面临的超乎想象的困难和挑战，赢得了全球越来越多客户和合作伙伴的信赖。 1996年以来，华为公司坚持国际化战略不动摇，屡战屡败、屡败屡战，经过十年艰苦的拓展，终于在国际市场上取得了较大的成绩，2005年国际市场销售占总销售额的58%。与世界一流的管理咨询公司合作，持续地进行管理变革，引入业界最佳实践，建立了以客户需求为导向的流程化运作管理体系。以开放的心态，积极向西方学习，构筑和谐整体，实现“和而不同” 的东方智慧，共同构建面向未来多
赢的、共同生存的发展模式，共同创造客户价值。 今天，华为公司的GSM/WCDMA/CDMA产品服务全球超过1.4亿用户，基站部署超过20万个；2.3亿多线交换接入网在世界各地运行；智能网用户超过5亿……，总计服务全球超过10亿用户。同时，华为公司全面通过了英国电信（BT）、沃达丰（Vodafone）、法国电信(FT)等运营商的严格认证，并进入28个全球前50强的运营商，这表明华为公司的管理已和国际接轨，日趋成熟。 华为公司的核心价值观是成就顾客、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作。华为坚信有了这些才能使自己更加聚焦、创新、稳健、和谐的发展，继续保持积极进取的精神，通过持续的创新，支持客户实现网络转型并不断推出有竞争力的业务，更加国际化、职业化，更加聚焦客户，与客户及合作伙伴一道，构建和谐商业环境、实现自身健康成长。 在研究开发这方面，华为在德国、瑞典、美国、印度、俄罗斯、日本、加拿大、土耳其、中国等地设立了16个研究所，进行产品与解决方案的研究开发人员约70,000名（占公司总人数45%）。聚焦在ICT领域的关键技术、架构、标准等方向持续投入，致力于提供更宽、更智能、更高能效的零等待管道，为用户创造更好的体验。截至2013年12月31日，华为累计申请中国专利44,168件，外国专利申请累计18,791件，国际PCT专利申请累计14,555件。累计共获得专利授权36,511件。2013年，华为的研发费用支出为人民币30,672百万元，占收入的12.8%。近十年投入的研发费用超过人民币151,000百
华为管理模式优劣剖析
华为管理模式优劣剖析 华为成立于1988年，从事通信行业，赶上了有利的天时——通信产业正处于开始替代PC产业，成为全球经济新的龙头产业的阶段，华为面临的市场环境（地利）是一方面中国通信市场正处于高速发展时期，另一方面已占据中国市场的国际巨头如朗讯,爱立信,西门子,都是实力异常强大的跨国公司。华为的老板任正非，是如何领导这么一个无人知道的小民营企业，来打败这些国际巨头，占领中国市场的呢？在华为的成长历史中，任正非用了哪些主要的管理方法来管理华为？这此管理的方法有哪些好处？又遇到了哪些问题？第一阶段（1988—1995）草创阶段任正非带领华为以弱胜强，打败了跨国企业，占领了中国市场，华为发展为一个中型企业（销售额14亿元，员工800多人）。这一阶段充分体现了任正非对中国国情的熟悉，以及他在中国传统文化上的过人的悟性。例如：华为的“普遍客户”原则，与客户（电信局）成立合资公司（1997年），“人海战术”，又如华为员工能把电信管理局上上下下领导的儿女上大学、爱人去深圳看海、家里换煤气罐等所有家务事都包了，这是典型的只有在中国文化环境下才可能发生的事。任正非之所以对中国国情如此熟悉，以及对中国文化领悟如此之深，完全是由于他在青少年时代经历了中国的苦难。任正非念高中时，赶上了中国由于大跃进的失误造成的三年自然灾害，是一家人（特别是父母亲）的互相关心，相依为命，使这个家庭度过了难关，中国文化就是从家庭开始的（孝悌是为人之本），由此，他体会到了中国文化中最独特的亲情，中国文化的基因
就这样在他的身上发芽，生长。读大学时遇上了文化大革命，开始使他洞察社会的复杂，人性的复杂，“文革使我政治上成熟起来，不再是单纯的一个书呆子”（《我的父亲母亲》），探究复杂系统的思维方式（儒学思维）开始形成。任正非大学在重庆邮电大学学的是自然科学，但他也阅读了大量如逻辑、哲学等书籍，使他在掌握了西方的科技知识的同时，也接受了西方的不变式还原法的思维，后来进入军队，任正非在军队中搞的技术发明创造，两次填补过国家空白，说明他对西学学的是非常好的，拿现在的话说，是一个优秀的科技型人才；他所领导的集体中，战士们立三等功、二等功、集体二等功，几乎每年都大批涌出。说明任正非不仅是一个技术型人才，而且是一个有组织管理能力的管理型人才。迄今为止，世界上最有效率的组织就是军队，他在军队中学到了如何管理一个高效组织的经验。很多人认为任正非带领着华为，就象带领着一支军队. “天将降大任于斯人也，必先苦其心志,劳其筋骨,饿其体肤”,孟子的这句话再一次在任正非身上得到验证。所以他才能在创业之初就给华为定下了明确目标：发展民族工业，立足于自己科研开发，紧跟世界先进技术，目标是占领中国市场，开拓海外市场，与国外同行抗衡。在这一阶段，任正非管理华为的主要模式是所谓“三高”：高效率、高压力、高工资。其中，高工资是推动高效率、高压力的核心动力。有很多人不理解为什么很多老板对员工很小气，而任正非却如此大方。其实，这是由于任正非对人性深刻了解的结果，“有钱能使鬼推磨”，当时中国的通信市场有着巨大的空间，任正非需要他的员工去奋斗，去拼命地抢
华为公司经营理念
华为公司经营理念 华为作为一个中国的、非上市的、民营的、高科技的企业，只是一种“现象”，对于中国企业，其模仿与借鉴价值并不太大，但是隐含于华为现象成功背后的企业管理哲学与理念，则值得中国企业和企业家思考。 华为公司任正非总裁的经营可归结为均衡的思想。自2001年起，在任正非总结的华为“十大要点”中，不管内外部环境发生了如何的变化，“坚持均衡发展”一直放在第一条。可以讲，任正非的企业管理哲学思想的核心就是均衡，均衡是其最高的企业管理哲学。任正非自称是一个有“灰度”的人，他认为，介于黑与白之间的灰度，是十分难掌握的，这就是领导与导师的水平。 “均衡就是生产力的最有效形态”，“继续坚持均衡的发展思想，推进各项工作的改革和改良。均衡就是生产力的最有效形态。通过持之以恒的改进，不断地增强组织活力，提高企业的整体竞争力，以及不断地提高人均效率”，这是华为长期坚守的核心价值观。 华为20年的成长与之路，是建立在动态地实现功与利、经营与管理的均衡基础之上的，通过持续不断地改进、改良与改善，华为不断强化与提升经营管理能力，进而使企业走上了一条良性发展之路。
华为的成功，也再次以中国式的案例说明，均衡的管理是企业真正的核心竞争力。 2005年，伴随着华为国际化步伐的加快，华为重新梳理了自己的使命愿景和发展。其定位于：1.为客户是华为存在的唯一理由，需求是华为的原动力；2.质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力；3.持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付；4.与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。 从上述战略不难看出，华为的战略既关注经营(第一条)，又关注管理(第二条)；既关注企业外部(第一条与第四条)，同时也关注企业内部(第二条与第三条)。可以说基于其企业管理哲学https://www.360docs.net/doc/c616001120.html,的华为战略，是一个充满了均衡的战略。 在模式方面，华为的宏观商业模式是客户化导向，产品的发展路标是客户需求导向，把为客户提供完善和及时的服务作为存在的唯一价值和理由；在管理模式方面，华为的微观商业模式就是化的组织建设，完成企业诸元素从端到端、高质、快捷、有效的管理；在内部核心价值观方面，相应地构建以高绩效为特征的企业文化。正如任正非所言：“在这20年的痛苦磨难中，我们终于确立了‘以客户为中心，以奋斗者为本’的企业文化，它使公司慢慢走出了困境。”