刘积仁-打造团队领导力
领导力在团队凝聚力建设中的作用
领导力在团队凝聚力建设中的作用领导力是指领导者在组织中发挥作用的能力，它包括领导者对团队的激励、指导和管理等方面的能力。
在团队凝聚力建设中，领导力发挥着至关重要的作用。
有效的领导力可以帮助团队成员相互信任、合作，共同追求团队的共同目标，实现团队凝聚力的提升。
首先，领导者需要具备明确的愿景和目标。
一个优秀的领导者应该能够为团队设立明确的长远目标，并能够激发团队成员的工作激情。
领导者的愿景和目标能够引领团队走向成功的道路，并提高团队凝聚力。
其次，领导者需要具备良好的沟通能力。
有效的沟通可以让团队成员之间更好地理解领导者的期望和要求，从而更好地配合合作。
领导者应该能够与团队成员建立良好的沟通渠道，及时了解团队成员的情况，解决问题，增进团队的凝聚力。
另外，领导者还需要懂得激励团队成员。
激励是领导者在团队建设中非常重要的一环，激励可以让团队成员更有动力地完成任务。
领导者可以通过赞扬、奖励、晋升等方式激励团队成员，让他们感受到团队合作的意义，增强团队凝聚力。
此外，领导者还需要具备良好的决策能力。
领导者在面对问题和挑战时需要及时做出正确的决策，领导者的决策可以影响整个团队前进的方向。
领导者需要学会冷静客观地分析问题，并做出符合团队利益的决策，从而增强团队成员对领导者的信任和团队凝聚力。
在团队凝聚力建设过程中，领导力发挥着重要的作用。
一个优秀的领导者能够带领团队成员共同面对挑战，取得成功。
通过明确的愿景和目标、良好的沟通能力、有效的激励措施和正确的决策，领导者可以提高团队的凝聚力，使团队更加团结协作，达到组织的共同目标。
因此，领导力在团队凝聚力建设中扮演着不可或缺的角色。
211100429_刘积仁：感知弱点才能知道如何整合资源
刘积仁：感知弱点才能知道如何整合资源人生中最危险的时光也是最浪漫的时光1972年，本溪钢铁动力厂在学校招收工人，正在上学的我被应招入厂。
17岁的我第一份工作是煤气救护工。
因为当时的设备条件有限，缺乏警报装备，每次作业之前，都要用鸽子来测试管道煤气泄漏的程度。
我至今还清楚地记得，我背着沉重的防护设备第一次抢险救护的情景。
在救护过程中，即使很远的管道冒出一点火花，都将引发爆炸。
年仅17岁的我每天面临生与死的考验，内心充满了巨大的恐惧，每次上班都有上战场的感觉。
危险之余，我也度过了一段浪漫时光。
因为有工作就有了工资，我买了吉他和小提琴，从小热爱美术的我还总是抢着干些画板报的工作。
一年后机会来了，总部领导到动力厂参观考察，被我画的板报深深吸引了。
我很幸运地调到了工会，从救护工成为一名宣传员，与以前的工作相比安全许多，也浪漫了许多。
工会里有各种乐器，扬琴、手风琴等等，我没有一个玩得好，但每个还都能用一用。
从我十五六岁到二十多岁的这段时间，我在一个文艺的环境中成长，照相、画画、写字、演出，后来还放电影，那也是我人生里中美丽的时光。
我背着照相机、骑着摩托车到处摄影、采风，有时间还能表演，在我看来非常浪漫。
东软集团董事长兼首席执行官0418岁的我，目标是进入大学，彻底离开工厂。
当时实行工农兵大学制度，工厂每年都会评选推荐职工进入大学。
1976年，我凭着极好的人缘，顺利被推选上了大学，我的命运再一次发生了转变。
拼命学习，只为成为优秀的人1976年8月，我接到了东北大学的录取通知书。
走进校园的那一刻，我只有一个念头——拼命学习。
我的专业是计算机，彼时，这一专业刚刚诞生于华夏大地，学习这个专业的人少之又少，我后来也成为中国第一个计算机应用博士。
上大学时，除了学习专业知识，几乎没有别的时间，过去积累的乐器爱好和浪漫情怀在大学时几乎全部荒废了。
我每天早上五六点钟起床背单词，同时保持大量阅读。
我是最典型的“工科男”，除了专业，其他几乎什么都不知道，也不参与。
精益求精方法打造高效领导团队的关键
精益求精方法打造高效领导团队的关键高效的领导团队是一个组织成功的关键因素。
为了实现团队的高效运作，精益求精的方法成为了一个不可或缺的因素。
在本文中，我们将探讨精益求精方法如何成为打造高效领导团队的关键。
一、激发团队成员的自我激励精益求精方法的第一步是激发团队成员的自我激励。
领导者可以通过激励性目标的设定来激励团队成员，鼓励他们不断追求卓越。
同时，领导者还应注重奖励和认可的管理方式，确保每个团队成员的努力得到充分的认可。
这将激发团队成员的积极性和创造力，推动团队的整体效能。
二、持续改进和学习为了实现精益求精，团队成员应不断进行持续改进和学习。
领导者应鼓励团队成员参与培训和学习计划，以增强他们的专业知识和技能。
同时，领导者还应提供一个开放的学习氛围，鼓励团队成员分享经验和知识。
通过持续改进和学习，团队可以不断提高效率和效能，实现高效领导。
三、建立良好的沟通机制高效的团队需要良好的沟通机制作为支持。
领导者应确保团队成员之间的沟通顺畅，并且鼓励积极的沟通和反馈。
同时，领导者还应提供一个开放的沟通渠道，让团队成员能够自由交流想法和解决问题。
建立良好的沟通机制可以促进团队协作和凝聚力，推动团队向着共同目标前进。
四、制定清晰的目标和任务精益求精方法要求团队成员对目标清晰明确，并且知道自己的任务和职责。
领导者应该制定明确的目标，并将其与团队成员共享，同时明确每个人的任务和职责。
这样，团队成员可以明确自己的工作重点，以推动团队的高效运作。
五、培养团队协作和信任高效的领导团队建立在团队协作和信任的基础上。
领导者应鼓励团队成员之间的合作和协作，倡导团队文化。
同时，领导者还应建立信任，建立一个相互尊重和支持的工作环境。
团队协作和信任的培养将促进信息的流动和问题的解决，从而实现团队的高效运作。
六、持续监控和评估为了保持高效运作，领导者应持续监控和评估团队的绩效。
领导者可以通过设立指标和标准，对团队的绩效进行评估和反馈。
同时，领导者还应鼓励团队成员参与自我评估，找出问题所在并提出改进方案。
精选最新刘积仁是东北大学院士吗 刘积仁：治理成就价值
作为中国最大的、第一家上市的软件企业，我们东软集团在创立之初即十分重视公司治理，深知优秀的公司治理是上市公司规范运作的基础，是成就价值的基本保障。
为此，公司长期致力于法人治理结构的构建和持续完善，建立了议事规则、权限规则等多项规范文件，明确了公司重大事项的决策权限和程序，保障决策的科学性和合理性。
我们的公司治理水平也得到了多方的认可。
2007年，我们获得“中国上市公司董事会金圆桌奖最佳董事会”奖。
目前，公司是上证所公司治理指数的成份股。
通过整体上市完善公司治理。
2007年1月，我们宣布推动整体上市。
东软整体上市采取上市子公司换股吸收合并母公司的方式进行，方案设计进行了多项创新，是A股市场首家反向吸收合并案例。
2008年整体上市完成后，东软的股权由单一控股股东的形式变更为股权相对分散、没有实际控制人的股权形式，公司第一大股东的持股比例仅为17.6%，并拥东北大学、宝钢等国内知名高校、大型央企股东，以及飞利浦、东芝、INTEL等世界500强企业股东，股权和股东的优化，将有利于公司现代企业制度的持续建设，并深入完善法人治理结构。
2008年5月，我们组建了新一届董事会，董事会由9人组成，其中包括日方股东董事2人，独立董事3人，成员大多具有博士、硕士学位，分别为技术、管理和会计专家，这为公司的持续、稳健发展提供了良好的保障。
新一届董事会重新制定了公司定位、业务策略、组织架构、管理团队以及新的愿景和价值观。
东软未来新的使命是：成为全球优秀的IT解决方案与服务供应商。
东软新的使命和业务战略进一步清晰化和确立，是基于公司长远可持续发展和规模化、国际化发展的需要做出的选择，公司希望通过未来几年的努力，把东软变成一个更加简单、高效的公司，一个在国内、国际市场拥有领先市场份额和重要客户的公司，一个深受股东、客户、合作伙伴以及员工热爱和尊重的公司，能够为公司利益相关者和社会创造价值的企业。
为此，东软还提出了新的公司价值观，即：简单，尊重，责任，合作，诚信。
2 团队领导力-卓越领导之五力修炼(2天)
房企职业经理人必修课：《团队领导力》—卓越领导之五力修炼—课程背景：本课程结合现有各种领导力理论及实践经验，从原景驱动、团队发展、情景领导、员工激励、目标执行五个方面给学员提供全方位的领导力指导，帮助他们建立属于他们自已的、切实可行的影响他人、达成目标的模式。
这个模式很灵活，可以在各种背景下使用，无论你是经营一家地产公司还是管理一个部门。
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━课程时间： 2天（12小时）━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ 课堂形式：学员分组，4-6组━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ 课程目录：前言、领导力认识变革力。
特点：勾画愿景，勇于变革驱动力。
特点：团队发展，驱动成长影响力。
特点：树立权威，调整风格激发力。
特点：潜力挖掘，更上层楼执行力。
特点：言出必行，行出必果━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━课程对象：中高层管理人员、新提拔的、从专业人才转型到管理的、晋升到中层管理以及其它预备管理人员。
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ 课程大纲：前言、领导力认识一个非常简单的观察结果：担任领导者取决于一个人的观点而不是他的头衔或地位，我们要知道做什么，获取追随者的支持并让结果得到改善。
这里有很多领导活动需要我们完成，比如描述愿景、结盟、团队驱动、目标完成等，分析这些活动之间的关系，可以说领导并非其中任意一个活动的结果，而是所有活动系统作用的结果，这些活动纵横作用，所以本章提供了一个领导模型，成为课程内容的纲。
一、领导观1.明白需要做什么。
2.了解某种特定情况下所有起作用的潜在力量。
3.有勇气采取行动，让情况得到改善。
二、组织中的领导模型1.领导的关键活动➢领导者：个体➢他人：团队、权力、风格、结盟、激励➢任务：愿景、目标、执行三、领导涉及的三种主要能力1.构建愿景的能力2.激发他人对愿景投入的能力3.监督、评估能力（进程管控）变革力。
领导力与团队绩效之间的关联
领导力与团队绩效之间的关联领导力与团队绩效之间的关联是组织管理中一个备受关注的主题。
领导力被视为影响团队绩效的重要因素，其作用不仅在于激发团队成员的工作热情和积极性，还在于指导和规范团队的工作方向和目标。
首先，领导力对团队绩效的影响主要体现在领导者的领导行为和风格上。
研究表明，积极主动的领导者往往能够激发团队成员的工作动力，提高团队绩效。
这种领导风格注重激励团队成员，鼓励他们充分发挥自己的潜力，从而促进团队成员间的协作和团队整体的绩效水平提升。
另外，有效的领导力也在于领导者的决策能力和管理技巧。
领导者需要在制定团队工作目标和战略计划时具备明确的思维和决策能力，以引领团队向着正确的方向迈进。
同时，领导者还需要善于沟通和协调团队成员之间的关系，保持团队的和谐氛围和良好的工作氛围，这有助于团队成员间的合作和协作，进而提高团队的整体绩效。
此外，领导力还在于领导者对团队成员的激励和激励机制的建立。
领导者需要根据团队成员的不同特点和需求，制定相应的激励计划，激励团队成员不断创新和进步。
适当的激励可以激发团队成员的工作动力，增强团队凝聚力，进而提高团队的整体绩效。
最后，领导力也需要在于领导者的自我学习和成长。
作为团队的领导者，需要不断提升自己的专业知识和管理技能，积极学习和反思自己的领导方式，以更好地适应组织和团队的发展需求。
只有不断提升领导者的综合素质和能力，才能更好地发挥领导力对团队绩效的积极影响。
结语，领导力与团队绩效之间存在密切的关联，有效的领导者能够通过激励团队成员、制定明确的目标和计划、建立合理的激励机制、不断学习和成长等方式，推动团队提高绩效水平。
只有具备优秀的领导力，才能实现团队的成功和持续发展。
在未来的组织管理中，将更加重视领导力的培养和提升，以实现团队绩效的持续优化和提升。
提升团队领导能力引领成功业绩
提升团队领导能力引领成功业绩在当今竞争激烈的商业环境中，一个组织的成功与否往往取决于其团队的领导能力。
优秀的团队领导者不仅能够推动团队达成目标，还可以激励团队成员的个人发展，并引领出色的业绩。
本文将探讨如何提升团队领导能力以引领成功业绩，在此过程中将介绍并分析几个关键的方面。
1. 赋能团队成员杰出的团队领导者应该能够赋能团队成员，激发他们的潜力，并使他们在工作中发光发热。
首先，一个领导者应该了解团队成员的个人能力和优势，并将任务分配给最适合完成任务的人。
其次，领导者还应该提供培训和发展机会，帮助团队成员充分发展潜力。
最后，领导者应该鼓励团队成员提出新的创意和观点，以促进创新和团队的持续改进。
2. 激发团队动力激发团队动力是一个成功的团队领导者必须具备的能力。
团队成员只有在充满激情和动力的情况下才能全力以赴。
因此，领导者应该建立积极的工作氛围，通过鼓励和认可团队成员的成就来激发他们的动力。
此外，领导者还应该与团队成员建立良好的沟通渠道，了解他们的需求和关注点，并提供必要的支持和帮助。
3. 建立信任和合作关系团队成功的关键在于成员之间的信任和合作关系。
团队领导者应该积极促进团队成员之间的信任，并创建一个开放和支持性的环境。
这可以通过与团队成员建立良好的关系，洞察他们的需求和关注点，并在困难时给予支持和帮助来实现。
此外，领导者还可以组织团队建设活动，如团队培训、团队合作项目等，以促进团队成员之间的合作和相互理解。
4. 制定明确的目标和策略团队领导者应该制定明确的目标和策略，以引领团队朝着正确的方向前进。
首先，领导者应该确保团队目标明确，并能够与组织的整体战略保持一致。
其次，领导者应该制定可操作的策略和计划，将大目标分解为具体的任务和里程碑。
最后，领导者应该与团队成员共享目标和策略，并确保他们理解并投入到实施中。
5. 倡导积极的反馈文化良好的团队领导者应该倡导积极的反馈文化，鼓励团队成员之间的交流和学习。
刘积仁：中国软件企业的生存法则
刘积仁：中国软件企业的生存法则作者：杨立航陈淑娟来源：《计算机世界》2008年第15期创新的“误区”“创新是中国软件产业崛起的灵魂。
”在4月17日第六届软洽会的主题演讲中，东软集团有限公司董事长兼CEO刘积仁这样说。
与别人动不动就提起创新不同，刘积仁反对把创新当做一个“口号”。
他认为，创新就是“拥有领先的技术”、创新就是“都由自己做”的观点，反而会把中国企业引入创新的误区。
中国软件业的创新是一个老话题了。
软洽会上，中国工程院院士倪光南曾对记者激动地表示，“2006年外包只占到中国软件业销售收入的3%，剩下的97%都是软件产品研发和生产的，各地政府却都在大力倡导外包，我们是不是只要这3%而不顾剩下的97%？”很显然，他的观点是，中国必须有进行自主研发和创新的软件企业。
对此，刘积仁认为，不同的人对于外包的理解就不一样。
很多大牌手机公司都不是自己做手机，而是从设计到制作全部外包出去，所以，“外包本身没有高级和低级之分，但是承担外包的人有高级和低级之分，关键是承接外包的人自己要知道自己是低级的还是高级的”。
在创新的问题上，刘积仁发现有两种倾向: 一种是，为了响应国家自主创新的口号而创新。
然而，软件企业做了多年软件后，自己应该明白怎么做，政府只是引导一些方向而已。
另一种倾向是，企业感觉不强调创新就“没面子”。
“这个世界是有分工的。
一些中国企业，如果你问公司的核心竞争能力是什么，答案和世界一流的公司没什么区别; 如果你问起公司的营业额是多少，他就说不出来了。
这正反映出我们软件企业在前进中的迷茫。
”刘积仁说。
就创新本身而言，中国企业也面临着巨大的创新环境的变化: 全球人才的流动、大量的风险资本伺机而动、技术折旧速度加快导致的创新风险加大、创新呈现出全球化进程、开放与协作对创新日益重要等。
那么，企业到底应该怎么办？看准方向，坚定走下去首先，软件企业应该寻找到一条自己的路。
刘积仁认为，这个选择是十分有限的，全世界的聪明人都瞄准了这些方向，“如果你选择了别的方向，大概只有两个可能，一是别人根本就不想在这个方向投入; 二是你错了”。
领导力培养与团队执行能力
领导力培养与团队执行能力在现代社会中，领导力一直都是一个备受关注的话题。
领导力的本质是指领导者对团队的影响力和激励能力。
而团队执行能力则是团队成员完成任务的能力和效率。
领导力的培养对于提升团队执行能力具有重要意义。
本文将探讨领导力培养与团队执行能力的关系，并提供一些建议来提升团队的执行能力。
1.建立明确的愿景和目标领导者需要明确向团队传达明确的愿景和目标，使团队成员能够理解任务的重要性和意义。
这样做能够提高团队成员的工作动力和责任心，并激励他们全力以赴地完成任务。
领导者应该确保团队成员对任务的目标、时间和质量要求有清晰的认识，并给予必要的支持和资源。
2.建立有效的沟通渠道良好的沟通是团队顺畅执行任务的关键。
领导者应该注重与团队成员的沟通，及时传递重要的信息和决策，解答团队成员的问题和困惑，确保团队团结一心，协同合作。
领导者还应该倾听团队成员的意见和建议，尊重团队成员的想法，在决策过程中充分考虑他们的意见。
这样做不仅能够促进团队成员的参与感，还能够提高团队的创新能力和执行效能。
3.培养团队合作精神和团队意识团队的合作精神和团队意识是团队执行能力的重要因素。
领导者应该通过培养团队合作精神和团队意识来提高团队的执行能力。
鼓励团队成员之间互相合作，分享知识和经验，相互支持和帮助。
领导者还应该注重团队协作能力的培养，通过团队建设活动、团队训练等方式来提高团队的协作能力和团队意识。
4.建立良好的激励机制激励是提高团队执行能力的有效手段。
领导者应该根据团队成员的不同需求，设计相应的激励机制。
这些激励可以是物质激励，如奖金、晋升等，也可以是非物质激励，如表扬、认可等。
通过激励，可以调动团队成员的积极性和工作热情，提升团队的执行能力。
5.建立有效的反馈机制有效的反馈机制可以帮助团队成员了解自己的工作表现，及时调整行动，提高工作效率。
领导者应该定期与团队成员进行沟通和反馈，分享工作表现和成果。
也要给予团队成员及时的赞扬和鼓励，以及必要的建议和指导。
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X积仁：打造团队领导力
(发表日期：2003年12月31日)
公司CEO和“队长”一身挑的X积仁，分享他在东软集团打造领导力的经验。
Susan Hu 著
从1991年创业时的3个人，到1996年上市时的200人，到今天将近6,000
人的规模，董事长、总裁X积仁成功地带领东软集团发展成为中国最优秀的软
件企业之一，打造了企业各个不同的成长阶段所需的领导力。在逐步学习和提高
自身领导力的同时，他也迅速培养了公司内部各个层级经理人的领导力。目前，
东软集团员工的平均年龄只有26岁，中高层管理人员的平均年龄也仅仅33岁。
在以下的专访中，X积仁分享了领导力学习和培养的经验。
在你眼里什么是领导力？
我觉得领导力不是指的某个人单独的能力，而是为了公司的使命、发展战略
和整体目标，往前迈步的一种团队能力。如果再进行分解，可能细节就完全不一
样了。比如说有策略制定的能力，创造一个有吸引力的组织体系的能力，流程控
制的能力，项目管理的能力，技术竞争的能力，市场开拓的能力，发展员工的能
力等等。
对于不同层级的经理人，领导力的含义都不一样，各种能力加起来就形成
了企业团队的领导力，使团队的作战能力更强。
你是公司CEO，也是公司团队领导人，领导力对你有哪些含义？
对我来讲，首先最重要就是认识到在东软发展领导力的重要性，和建立学习
型组织的重要性。其次是知道什么是我本人领导力里面最重要的。适应市场的变
化，什么应该做，什么不应该做，什么应该现在做，什么应该将来做。否则我在
决策上就会失去方向，整个组织就会失控。
公司的运行不可能都靠我一个人，最重要的是打造一个平台，让大家不断学
习，提高领导力，来共同实现目标。
的确，不论是公司CEO，还是公司团队领导人，都使你在提升自身领导力
的同时，培养各级经理人乃至关键员工的领导力。请先谈谈，你通过哪些主要途
径来学习和提升自己的领导力。
最开始是通过读书来学习。我记得在公司规模还很小的时候，主要读了一些
有关管理通用规则的书。规模再大一点，超过了100人的时候，就开始读一些如
何管人的书，有关企业文化的书，也包括像中国传统的《易经》等和管理相通的
书。到公司准备上市的时候，我读了大量关于公司法、资本运作、期权和财务管
理方面的书。
但是，任何一本书里面说的，既有正确的东西，也能够找出跟自己不相符合
的东西，问题在于你怎么吸收，这比什么都重要。要清醒地认识自我，不要跟现
实脱离，要始终与社会互动，在实践中不断发展领导力。
我最喜欢的一种学习方式是交流和对话，因为这种方式比读书的效果还要
好。跟谁来对话呢？跟特别有实践经验、走过某一条路的人，就一些具体的问题，
有针对性、有目标地学习，我觉得收获很大。
在交流和对话上，你印象比较深刻的例子有哪些？
实际上我跟欧美、日本以及国内的优秀企业家进行了广泛交流。比如刚开始
的时候，我们一个合作伙伴，日本阿尔派公司董事长沓泽，在建立营销网络方面，
就跟我做了很好的交流。比如像王嘉廉，与我交流了企业在迅速成长的过程中，
如何利用资源，更敏锐捕捉商机，按照他的说法就是能够嗅到钱的感觉。包括向
一些学者学习，比如前几天我在XX跟《第五项修炼》的作者彼得·圣吉只学习
了三天，启发也很大。
像你这种位置，有机会跟业界众多顶尖的人物交流，但是大部分人却没有这
样的便利，他们发展领导力通过什么途径？
主要通过公司内部有组织的学习。学习要看不同层次的需求，你大概没有必要教
一个刚进公司的工程师，培养他怎么成为CEO。东软从上市之后，就开始不断
开设培养各层级经理人领导力的课程，比如说如何制定经营计划，如何发展团队
等。发展到现在，学习内容已经从上到下，针对不同层次有针对性地进行。我的
内容可能更多的跟公司的战略有关，中间的一层更多的是跟操作有关。同时我们
也请一些管理顾问公司来讲课，把经理人集中起来培训并做各种各样的实战模
拟。另外公司也送一些人到外部，像光华管理学院等地方参加学习。微观的看，
我们是在培养他们每一个部分的能力，但是加在一起就形成了企业的整体领导
力。
在发展公司的整体领导力上，你强调了提供平台的重要性。那么在东软，这是怎
样的一个平台？
3 / 4
企业是经理人发展领导力的平台，我们一直在致力于打造一个领导力学习和
培养的平台。我们让年轻人在实践中不断迎接挑战，在与社会、市场交互的过程
中，得到感悟，提高能力。
我们公司的使命是通过平衡记分卡来完成的，包括四个方面：发展员工以及
领导力；创造核心技术的能力和产品的竞争能力；不断追求客户的满意度；为投
资者和社会创造价值。
在此框架下，公司对每个人领导力的具体要求是完全不一样的。比如对我来
讲，就要求根据经营环境，制定公司的战略和策略，发展投资者关系，创造股东
满意等。如果落实到电讯事业部的负责人，首先是要求他不断发展员工解决问题
的能力，并真正发挥效率；其次，电讯产品要不断追踪3G、4G等新技术；然后
要求他所带领的部门不断提高客户的满意度；最后要求该部门为客户和股东创造
价值。他的领导力都和具体的工作指标挂钩，非常明确，比如说今年必须完成多
少经营指标？利润必须是多少？客户满意度达到多少百分比？这样在不同的层
次要求不同的领导力，大家在各自的X围里完成工作任务，达成公司的总体目
标。
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X积仁培养领导力的主要经验
X积仁把自己在东软的身份看作两个：公司的CEO和公司团队的"队长"。
作为CEO，他努力把握好公司的发展方向；作为队长，他要为整个团队搭建作
为的平台，提升和激励团队成员的领导潜力。他的领导力经验包括：
● 认识到CEO的领导力中哪些是最重要的内容
● 公司发展阶段不同，领导力要求则不同，CEO可以通过读书来学习领导力，
但要结合实际应用
● 与读书相比，交流和对话是CEO学习和提升领导力的更好方式
● 以平衡记分卡方法搭建打造公司级团队领导力的平台
● 在培养团队成员领导力的具体方法上，首先要选择有激情的人，其次要给予
他锻炼的机会，还要允许他犯错误；指导的时候只在宏观战略和资源配置上给予
帮助。
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在这样的平台下，你如何有意识地在公司里面打造领导力？
发展领导力，你首先要选择有激情的人，其次要给他锻炼的机会，还要允许
他犯错误，这很重要。
比如在东软成立两年后，最缺少的就是销售力量。当时我们从东北大学选了
十几个年轻人，毕业后经过基本培训，就被派到全国各地去铺设营销网络。他们
拿着非常有限的经费，到各个地方拓荒，自己找办公室，招收员工，建立机构，
逐步打造出了自身的领导力。今天，这些人都成了公司的骨干力量，很多人都是
东软八大区的负责人。
作为公司团队领导人，你在培养下属领导力上最深的体会是什么？
我的体会是，你越培养下属的领导力，实际上自己就越解脱，越轻松。最近
三年，我明显感觉到正在从一些具体的问题中摆脱出来，有越来越多的时间来思
考宏观和长远的战略问题。
比如王勇峰，29岁就做了我们的上市公司---东软软件股份XX总经理。在
培养他的领导力的过程中，我只是从市场发展宏观策略，资源配置方面进行指导，
具体的操作全都是他自己在做，他再把工作分配给八大区去完成。在这样的过程
中，大家都可以想他自己应该做的事情，为下一步的工作做准备，而不是陷入到
不应该做的事中，每天疲于奔命。