邯郸市中心医院推行全成本核算

邯郸市中心医院探索推行全成本核算【关键词】邯郸市；中心医院；全成本核算

doi：10.3969/j.issn.1004-7484（x）.2012.08.622 文章编号：1004-7484（2012）-08-2916-02

近年来，我国医疗卫生事业成本大幅度增加，国家政策投入相对减少，政府、医院社会负担较重，医疗改革势在必行[1]。为适应卫生体制改革和激烈的市场竞争，2012年起中心医院开始探索推行全成本核算，力求走出一条优质、高效、低耗的内涵建设发展之路。

1 未实施全成本核算前医院的现状

首先，不重视成本管理。在我国，96%的医院是公立医院，但每年财政拨款仅占公立医院总收入的7%-8%，其余90%必须靠自己创收[2]，这就导致了许多医院管理者更注重如何多收病人多增加收入，而对成本核算认识不足。即使开展了成本核算，也是以临床、医技科室的成本为考核重点，以直接成本为主进行考核，以财务会计数据为决策参考，而忽视职能、医辅部门的成本，忽视间接成本核算管理，不重视成本数据。

第二，以往的成本核算没有统一的制度和方法。以往的医院财务制度中对成本核算只笼统的提出了指导性要求，对需要核算的具体事项没有细致、统一的规定，每家医院的成本核算范围和标准都不尽相同，且在成本项目的设置上也存在很大差别。在此情况下我院开展的成本核算范围以临床、医技科室在医疗活动中发生的直接

成本为主，对于行政部门和后勤部门发生的管理费用没有进行分摊，是不完全的成本核算。费用分摊方法则根据直接医疗科室当月的收入情况而定，科室当月收入多就多摊成本，收入不好时就少摊或不摊，这是一种粗放型的成本核算形式。而且不同会计年度之间，成本归集的口径可能不一致，分摊的方法也可能不遵循统一的原则，计算出的科室成本可比性较差。成本数据与会计数据不吻合，主要目的是用以奖金分配，并不能反映医院真实的成本和绩效情况，很难发挥成本核算在医院经济管理活动中的作用，而且也无法成为新医改价格补偿和收费标准制定的依据。

第三，成本核算工作基础薄弱。虽然医院已经建立了信息化系统，但是与其他相关系统没有很好的衔接，形成资源共享的局面，信息资源存在很大的浪费；同时，会计软件落后，没有成本核算软件，成本核算工作主要依靠手工计算，形成了手工核算电脑数据的不正常现象。手工操作不仅准确性差，财务人员每月的工作量巨大，成本核算工作效率低下，而且忽视对成本核算人员的管理和培训，导致医院成本核算人员工作缺乏系统化的工作思路和方法，这也在一定程度上制约了成本核算工作的顺利开展。

2 我院探索实施全成本核算的进展情况

伴随我国医疗改革的不断深入，取消药品加成，提高医疗服务价格，形成政府补偿机制已成定局，而”医疗成本”将成为新医改价格补偿和收费标准制定的主要依据。新颁布的医院财务制度中明确规定要加强经济管理，实行成本核算，而全成本核算也将不同于

以往医院自行开展的科室成本核算，新财务制度对此作出了具体规定，使它具有更丰富的内涵。成本核算是指医院将业务活动中发生的各种耗费按照核算对象归集和分配，计算出总成本和单位成本的过程。搞成本核算的目的不只是把成本搞清楚，更主要的是通过全成本核算、分析，为各管理层提供管理依据，为医院的良性经营和发展提供客观准确和全面的数据。这是医院深化改革必须知道的数据，也是提高医院管理水平一个重要标尺。

第一，确定成本核算对象，为开展成本核算打好基础。我们与软件供应商反复多次沟通，树立了以科室成本核算为基础的思路，将科室作为核算对象。全院所有科室按类别划分为直接医疗类62个、医技类19个、医辅类7个、管理类25个，同时以科室为一级科目，细化出二级小组直接医疗类126个、医技类40个、医辅类24个、管理类7个，为将来成本细化预留空间。

第二，建立健全财产物资的管理制度。在成本核算前，我们按固定资产、材料物资的不同管理部门整合划分为物资库、资产库，下大力量对医院各科室的资产进行全面清查，界定产权，确认价值，核实资产的占有量，并规范材料物资、固定资产出入库手续，建立健全资产的计量、计价、验收、领退、转移、报废、清查和盘点制度。

第三，对间接成本费用进行合理的归集与分摊。直接成本数据已经可在运营系统中提取，下一步要把间接成本按照谁受益谁承担的原则在不同成本核算对象、不同科室或不同服务项目之间进行分

摊，以便明确成本控制和成本管理的职责，使效益评价公平合理。要在医院内部建立严格的水、电、气和其他各类物资领用制度，树立其良好的节约意识，通过制定严格的费用控制标准来有效控制各环节中的成本消耗。

3 未来的展望

首先，通过成本核算工作，对成本发生环节进行全程监管；明确科室的责任，划清各科室的成本责任归属，从而对各科室的成本和费用加以清晰的界定。只有这样，才能科学地归集和分配各科室的成本与费用，真正达到责权利相统一。

第二，通过成本核算，将成本控制任务层层分解，下放到基层部门和具体环节。在进行成本控制的同时，逐步建立起以成本核算部门为核心，以各个科室和单位的兼职核算员为辅助的全面的成本管理体系，形成一个涵盖医院内部各个部门的有机组织。以达到工作中的每一个环节，医院的每一名员工都树立起正确的成本管理理念，尽可能的降低成本消耗，变被动管理为自觉控制，形成全员参的局面。从而实现医疗服务社会效益和经济效益最大化，为病人提供优质、高效、低耗的医疗服务。

第三，医院利用全成本核算的契机，推动医院行政管理改革、后勤社会化改革、人事制度改革等一系列改革措施的实施。它不仅提高了经济效益，更重要的是通过充分挖掘潜力、内涵，向综合管理要效益。

总之，通过全成本核算，有利于强化成本意识，促进医院开展

成本控制，有效降低医院运营成本，最根本的是能节约可用资源最大限度地创造价值、提高医疗服务质量，从而促进医院实现“优质、高效、低耗”目标。同时，还可以搞好医疗费用的多重控制，确保医院的公益性质，提高医疗服务中的核心竞争力，并使医院进一步实现可持续发展。

参考文献

[1] 于谨婵.医院全成本核算研究[j].中国科技信息，2010，20：173-174.

[2] 陈琳.公立医院绩效工资改革对医疗费用控制的影响[j].

中小企业管理与科技，2010年1月.