_资本运作_与_战略导向_型企业的控制模式研究

2002年7月第4卷第4期　东南大学学报(哲学社会科学版)JournalofSoutheastUniversity(PhilosophyandSocialScience)　Jul.2002Vol14No14

“资本运作”与“战略导向”型企业的控制模式研究

黄　凯,林　辉(东南大学经济管理学院,江苏南京210096)

[关键词]资本运作;战略导向;控制模式[摘　要]“资本运作”与“战略导向”型企业的控制模式实际存在着诸多方面的差异。企业在发展和控制模式的选择中,应以当前的资源构成为决策起点,充分考虑资源共享对母子公司组织结构中控制成本的抵消效应。同样,鉴于两种发展形式不存在自然的资源共享基础,同时考虑两种发展思路的企业必然面临控制成本提升的风险和学习任务繁重的局面。[中图分类号]F43󰃗47[文献标识码]A[文章编号]16712511X

(2002)0420013205

[收稿日期]2002-04-24[作者简介]黄凯(1955—),男,江苏常州人,东南大学经济管理学院经济贸易系教授,研究方向:企业经济。

企业由单一、简单的组织结构发展成为大型的企业集团,特别是法人资本所有制下形成的母子公司结构,逐渐成为重要的组织形式之一,由此引发母子公司间的管理与控制问题。根据企业理论,企业之所以存在是因为企业可以克服市场机制的不完善,降低市场交换中存在的交易成本,也就是说,企业是对市场交易的替代。但企业本身的运作产生成本,即内部交易成本,一般而言,企业内部的交易成本随企业规模的扩大而扩大。很明显,当企业的管理、控制成本增加,致使内部交易成本超过外部(市场)交易成本,即交易在企业内部进行不再优于外部(市场)时,企业将面临解体。因此,如何通过降低管理、控制成本而降低内部交易成本,是企业扩大规模、突破发展瓶颈必须面对的重要问题。传统的管理学注重研究单个、独立企业内部的管理控制问题,对企业群体、企业集团或关联企业之间的管理、控制问题涉足较少。事实上,企业的快速成长经常伴随着企业向相关领域的渗透,或是与外部企业的合作,各种形式的联合或合作成为现代企业发展的重要途径之一。近年来,西方企业兼并的浪潮不断涌现,就是这种发展方式的外在表现,并由此强化了企业集团化、关联化过程中形成的母子公司结构倾向。母子公司结构的组织形式是典型的正式组织形式(非正式组织的控制问题需另择题研究),其特征是资源和交易的内部化,必然导致管理、控制成本的上升。因此,我们研究母子公司结构的企业,探讨这类企业的管理、控制问题,对进一步加深理解企业,特别是当前我国企业快速发展过程中的成本、风险的控制,具有重要意义。体现正式组织基本特征,以资本或非资本手段纽合的企业“联合体”中,“母公司”常常是资金或其它资源的投入方,而“子公司”,即下属的公司,常常是资源的被投入方。需要指出的是,这里定义的母公司并不一定比子公司强大,可以是“强强结合”,

也可以是“强弱结合”;子公司下属的概念不一定完全清晰,母公司对子公司的影响力在很多情况下呈比较复杂的形态。

一、“资本运作”与“战略导向”两种控制模式

11资本运作为主的企业成长方式母公司以资本投入作为对子公司控制的基础,

以资本为纽带与子公司保持联系,以子公司的投资者、股东、所有者的身份对子公司施加影响,母公司通常不直接干预子公司的经营战略决策,而是根据其投资权益的满足程度进行相机干预,或者借助约束性市场,主要是资本市场等进行间接干预,是基于股权的“用脚投票”控制,投资者根据投资收益的大小决定是否保留股权,即通过资本市场表达自己的意志。其显著的特征是:母公司不参与子公司的具体经营管理,母公司注重的是资本的投资回报率(或预期的利润)。这样的母子公司控制模式可以称

为“资本控制型”(以下简称“资本型”)。由于这种控制是间接的、隐性的,从而是制约性的,所以又可以称为“制约性控制”。21以特定战略为导向的企业成长方式母公司以资本或非资本手段对子公司实施控制,可能与子公司在研发、营销、生产、管理等方面进行资源整合或较为深入的合作,这种合作方式的出发点是母子公司间统一协调战略安排、追求优势互补,主要以提高母子公司的竞争能力为目标。因此,母公司对子公司实施较为直接的控制,严格要求子公司与母公司协调战略立场,其控制深度可以达到子公司营销、研发、生产等具体经营环节,其显著特征是:控制的经常性、直接性,控制的重点在于过程,控制的力度比较强,作为外部的投资者与作为内部的经理人员共同对企业资产的运营施加影响,此种控制方式可以称为“战略型控制”(下文简称“战略型”),也可以称为“干预型控制”。一般来说,战略型控制的控制力较强,但由于干预度较高,直接管理、控制的成本也比较高,特别在协调方面的成本通常明显大于资本控制型,也就是上文提及的内部交易成本较大。因此,实施战略型控制的母公司通常借助相关领域经营中积累的知识、经验等可共享资源以降低这种控制中派生的交易成本。资本型控制的直接控制成本较低,但对目标子公司的控制力也较弱。典型的资本型企业如财务或证券投资公司往往控制多个行业企业的股权,因此,研究不同行业的不同企业,发现和选择投资机会的能力,或在这方面积累经验、知识的学习成本,成为资本控制型企业的主要成本。忽略环境背景和发展阶段,不考虑不同行业、不同企业等具体情况,比较和评价这两种模式的控制效率或成本问题没有意义。事实上,采用这两种模式的企业都有大量在有效控制下成功发展的案例。关键是如何在充分认识和了解这两种控制模式基本特征的基础上,理性选择适合特定企业的发展方式。本文从有效控制的视角出发,侧重对不同方式发展的控制特征进行比较,试为企业发展思路的选择提供决策依据。二、两种模式的基本特征及其比较1.经营理念方面基于现代财务管理的基本理念,资本型强调在有限资本或资源的约束条件下,通过投资项目多元化,每个项目投入总资本的一部分来达到分散风险,获得总投资可靠利润回报的目的,即所谓“所有的鸡蛋不能放在同一个篮子里”。其基本经营理念是:在预期可获得满意利润的前提下,尽可能降低经营的风险。母公司对子公司经营状况的判断、评价通常侧重其短期获利能力,当子公司经营业绩不佳或子公司的获利未达到母公司预期目标时,母公司不考虑扩大投资,或通过资本市场减少其拥有的股权以减少进一步的损失;反之,则扩大或增加其投资。当子公司业绩较好时,母公司也可能转让股权以“一次性”的收入兑现其投资收益。所以,母公司的整个经营活动实际上是投资活动,即所谓的“资本运营”或财务运作方式。在尽可能控制风险的情况下,追逐获利机会是这种经营模式的本质特征。当然,这种控制模式存在的前提是一个比较发达的资本市场,企业股权具有高度的流动性,以确保投资者适时实现其“退出”或“兑现”的愿望,即能够实现投资者对未来获利的贴现。另外,公司必须拥有理财专门人才和投资分析、决策和资本运作方面的经验。战略型公司借助资本、技术、管理、原材料供应、营销网络等一种或数种资源的投入对子公司实施控制,以实现其既定战略目标。管理控制的具体方式、程度取决于母公司战略思想和资源结构。典型的战略型公司注重长期的获利目标,短期内,与资本型公司追求财务目标及在实现目标的手段方面存在明显差异。归结起来,战略型公司的母子公司关系通常建立于各自资源的互补、共享和协同效应基础之上,从而形成多种形式的联合关系。母公司以参股、合作、合资、兼并、收购等各种形式形成对子公司的控制(或子公司依附母公司),以获取技术、管理、稳定原材料供应、营销网络等战略资源,实现进入新市场、稳定既得市场、形成新优势、增强原有优势基础等战略目标。其典型特征是通过各种投资手段建立和不断巩固公司在特定领域的竞争优势,以实现其长期利润最大化的目标。因此,选择战略型控制的企业可以为长期目标而牺牲短期的获利,企业的行为经常表现为追求战略的协同效应和增强效应。2.管理方式方面首先,由于资本型的股权要求具有高度的流动性,根据投资理论,在持股额度一定的情况下,持股的稳定性越弱,股权的控制力度也越小,控制也经常呈现为隐性、间接性,所以资本型企业一般缺乏统一、整体的经营战略。母公司投资活动可能围绕阶段财务战略目标(筹资和投资计划)展开,并据此决定资金投向、预期回报、投资结构等。鉴于其“用脚投票”的控制特征,母公司基本不涉及具体行业的生产经营领域,不具备子公司战略规划、实施和控制要求的比较系统的行业知识和管理经验。子公司具体经营战略(目标)一般由子公司独立设计,母公司通常以外部股东身份,以规定、考核财务指标为基本手段,通过董事会对子公司决策等施加影响。相比之下,战略型企业以统一、整体战略为坐标,并通过战略目标分解,对下属子公司实施控制。子公司可以有自己相对独立的战略,但必须以服从和支撑母公司整体战略为前提,母公司对子公司的

41东南大学学报(哲学社会科学版)第4卷控制既体现在战略决策层次,也体现在具体实施和控制层面,从某种意义上说,子公司管理层的自主权更有可能被削弱。其次,在组织结构方面,资本控制型组织常常采用“M”结构,而典型的战略型组织更可能利用“网”状结构(见图一和图二)。试比较两种组织结构:

(1)“M”型结构:母公司对子公司投入资本,收回利

润,因此母公司成为投资中心和利润中心,子公司也是相对独立的决策、利润和经营中心;子公司独立制定、实施其战略,并拥有完整的管理运行系统,

配备研发、生产、财务、营销等职能部门,母公司不设对应的职能部门,不对战略实施层面进行直接控制,仅在决策层面实行“宏观控制”。(2)“网”状结构:母公司和子公司通常设置对应的职能部门,实行对口管理,母公司的控制可以渗透至运作层面,并利用对具有战略意义的职能部门的直接控制,确保战略资源的统一配置和整体战略的有效实施。从而母公司成为战略决策和控制中心,子公司成为战略的实施中心。再次,在人员配备方面,由于资本型的企业不参与子公司日常的经营管理活动,中、低层管理人员的配备和企业的人力资源管理由子公司负责,员工对子公司领导和管理层负责,子公司具有较为充分的人事权,母公司一般通过董事会对子公司高层领导的任免施加影响,有时还保持对子公司财务主管的任免权,以确保财务信息的准确性和投资决策的质量。战略型母公司依靠各子公司支撑其整体发展战略的实施,要求对战略实施的全过程进行控制,为了确保整体战略目标的实现,母公司必须依靠以整体利益为重,忠实执行其战略意图的各级代理人,除了严格控制子公司最高管理层任免权以外,还经常直接委派关键部门领导,并通过多种渠道和形式对子公司人力资源管理活动给予具体指导或施加影响。图一图二最后,在业绩评价方面。很明显,资本型公司的评价手段主要是财务考核指标,如投资、股本收益、总资产收益率,利润、收入增长、市盈率等。在制定计划时,这类企业通常将具体财务指标下达给子公司,