从中美企业全面预算管理差距中得出的启示
中美管理会计差异比较及原因分析
中美管理会计差异比较及原因分析【摘要】本文主要探讨中美管理会计的差异比较及原因分析。
在将介绍研究背景和研究意义。
接着在分别从中美管理会计概述、管理会计制度、理念和技术方面进行对比分析。
在将深入分析差异产生的原因，并探讨应对策略和未来发展趋势。
通过对中美管理会计的差异比较和分析，有助于深入了解两国管理会计体系的不同之处，为企业在国际化经营中制定策略提供参考依据。
【关键词】关键词：中美管理会计，差异比较，管理会计制度，管理会计理念，管理会计技术，原因分析，应对策略，发展趋势。
1. 引言1.1 研究背景管理会计是企业管理中的重要工具，通过对企业经营活动进行计划、控制、决策和评价，帮助管理者做出正确的决策，提高企业经营效率和盈利能力。
在全球化背景下，中美两国的管理会计存在一些差异，这些差异不仅体现在管理会计的制度、理念和技术上，还反映了两国在企业管理方面的文化、法律和经济体系的差异。
中美两国在管理会计领域的差异主要表现在以下几个方面：中美两国的管理会计制度存在明显差异。
在中国，管理会计通常被视为财务管理的一部分，主要关注企业的成本管理和核算，而在美国，管理会计更强调对经营活动的分析和决策支持。
中美两国的管理会计理念也存在差异。
中国企业更注重企业长远发展和战略规划，而美国企业更注重短期绩效和利润最大化。
中美两国在管理会计技术方面也存在差异。
中国企业在管理会计技术应用方面相对滞后，而美国企业在管理会计技术的创新和应用方面更加领先。
通过对中美管理会计差异的比较和分析，可以帮助我们更深入地了解两国在企业管理方面的差异和共同点，为企业在全球化竞争中制定更合适的管理策略提供参考。
1.2 研究意义通过深入研究中美管理会计差异，我们可以发现其中蕴含的管理理念和技术差异，从而揭示各自管理体系的优势和不足，为双方国家的企业管理者提供启示和借鉴。
对管理会计差异的分析也有助于我们更好地了解两国在管理领域的发展状况，为管理会计的国际化发展提供借鉴和促进作用。
成本管理在中美企业间的差别探讨论文
成本管理在中美企业间的差别探讨论文成本管理在中美企业间的差别探讨全文如下：在成本管理上，美国企业一直能够运用信息论和控制论方法，实行以价值链分析为主要内容的策略成本管理模式。
而我国国有企业虽然一直在寻找一条有效的成本降低途径，并且许多企业都提出全员、全方位、全过程的成本管理模式，但在成本管理的现实操作中，大部分企业把成本降低的着力点放在对生产成本的单一控制上，忽视了项目调研、工艺设计、产品设计对产品成本的影响。
信息技术是21世纪企业成本竞争的一个重要法宝，谁在信息技术上独领风骚，谁就在成本竞争中胜人一筹。
在这方面我国大型企业集团应投入大的财力、物力和人力，统筹规划全系统的信息发展规划，建立ERP系统，减少各企业各自为战，盲目投入，重复浪费的现象。
中美企业成本管理比较从班组成本核算到邯钢成本一票否决，从成本细划到责任成本，到目前为止，我国成本管理无不局限于产品制造过程中。
由于观念上的束缚，这些年来，成本管理对提高企业效益的作用甚微，甚至制约了企业技术进步，妨碍企业发展。
而美国恰恰相反，表现在以下几个方面。
1.技术进步和管理创新是推动美国企业成本降低的主要驱动力，而中国国有企业缺乏技术进步和管理创新的机制。
上个世纪，美国在技术进步和管理创新等方面的成就是举世公认的，一个多世纪以来，美国不断涌现一大批把发明和创新变成现实生产力，并为美国经济增长作出巨大贡献的创业家。
技术发明和管理创新不但为美国赢得高额垄断利润，也使美国企业在市场竞争中不断保持成本竞争优势。
中国企业与美国企业相比较，最大的差距不在设备、技术或生产工艺的落后，不在冗员或债务的沉重，而在于管理思想的保守和技术更新的滞后，我国国有企业普遍比较重视引进和模仿，忽视发明和创新，重视科研成果的研究，忽视生产力的转化，重视生产经营的组织，忽视个人创造性的发展。
其结果只能是在依赖现有生产力的基础上，从挖潜节约的角度去控制和降低成本。
而一项新技术、新发明的运用所产生的成本竞争力远比我们通过内部挖潜带来的竞争优势大得多。
中美商业银行财务管理差异分析
美国商业银行大多为股份制商业银行， 产 客户核算还难以实现，无法细分成本收益， 经 权关系较 为明晰 ， 目 也是实现利润最大 营管理工作难 以细化 。 经营 标
化， 以较好的业绩回报股东， 并确保经营运作 （ 成本管理的差距． 二） 美国银行实现了 从 美国商业银行在长期的发展过程中， 建立 的 良 性循环。 在经营管理中形成了非常明确 的 成本控制向全面成本管理的转变， 而国内银行 了比较完善的财务管理体系， 有科学的财务管 成本管理理念。为实现 目标， 美国商业银行树 成本管理主要局限于费用的控制和财务部门 理方法和先进的财务管理手段。 我国商业银行 立了以风险管理为核心 的稳健经营的理念 ， 在 的控制。 尤其是股份制商业银行经过十几年的制度改 做好服务、 控制风险中实现收入的最大化 。同 商业银行成本主要包括利息支出、 营业费 革， 经营效益和管理水平都大幅度提高， 时， Ｉ － 但由 他＇ 常注重资源 的分配管理 ， ｔ ＇ ＨＦ 尤其是资 用、 服务费用、 金支 出等。 税 传统 的成本管理是 于受我国经济环境和银行传统模式的制约， 本管 理和成 本管理， 与 努力控制成本开支 ， 集中 种“ 成本控制 ” 方法， 成本控制主要由财务部 美国银行财务管理还存在很大的差距 。 资源支持能带来效益的业务品种 的市场开拓。 门负责， 采取减少预算、 节约开支、 控制费用等 财务管理体 系的差异 在组织机 构体系上 ， 扁平化管理的特点较为突 方法。这种做法容易带有主观性、 未考虑成本
～一Biblioteka 、从组织架构上来说， 美国商业 银行财务管 出， 既减少了管理层次， 又提高了管理效率， 的引发因素， 节 通常不能长期奏效， 从而实现成 理 的一大特点 ， 就是对其分支机 构的财务主管 约了大量的固定成本开支 。 在经营网点的设置 本水平的持续降低。 而现代商业银行的全面成 实行“ 垂直管理’ 双线负责制” 根据银行规 上， 多地体现为无形的网点， 门 齐全 、 本管理是运用现代管理原理和技术， ， 和“ 。 牧 业务 类 以效益为 模的大小， 各级分支机构的财务负责人分别由 人员较多的综合性营业网点相对较少， 助银 中心， 自 根据银行经营管理活动各层次、 各门类、 总部或者地区性总部的财务领 导人垂直管理， 行 、Ｔ Ａ Ｍ和网上银行较为发达，人力费用得到 各环节的业务特征和成本收益情况， 进行全方
成本管理在中美企业间的差别
成本管理在中美企业间的差别【摘要】中美企业间的成本管理存在着诸多差异，包括在成本管理理念、核算方法、控制手段、降低目标和管理技术等方面都有明显的差别。
这种差异也为中美企业提供了相互学习的机会，通过学习对方的优势，不断提高自身的成本管理水平。
未来，随着全球化的深入发展，中美企业间成本管理有望趋同发展，共同探索更加有效的成本管理模式，实现互利共赢的局面。
通过深入研究中美企业间成本管理的差异性和共同点，可以为企业提供更有效的管理经验，促进企业的持续发展和跨国合作。
.【关键词】成本管理、中美企业、差异性、理念、核算方法、控制手段、降低目标、管理技术、学习、优势、趋同发展1. 引言1.1 中美企业间成本管理的重要性中美企业间成本管理的重要性在于，成本管理是企业经营管理的重要组成部分，直接关系到企业的盈利能力和竞争力。
对于中美两国来说，成本管理的重要性更加凸显。
在全球化竞争日益激烈的情况下，有效的成本管理可以帮助企业降低生产和经营成本，提高效率和竞争力，从而在市场中立于不败之地。
中美两国的经济体制和发展阶段不同，具有不同的优势和劣势。
中美企业在成本管理方面存在着差异。
了解和研究中美企业间的成本管理差异性，有助于各自企业更好地把握本土市场的运作环境，挖掘出更适合自身发展的成本管理模式。
从对方企业的成功经验中学习，可以提高自身的管理水平，为企业的可持续发展奠定良好基础。
中美企业在成本管理方面的差异性不仅是一种客观存在，更是一个学习和提升的机会。
通过相互学习和交流，中美企业可以互补优势，不断提高成本管理水平，实现共同发展与进步。
1.2 成本管理在中美企业间的差异性在成本管理理念上的差别。
中美企业对成本管理的理念存在不同的偏向。
中国企业普遍注重成本控制，追求高效益和低成本；而美国企业则更注重成本管理的决策价值，追求长期可持续发展。
在成本核算方法上的差别。
中美企业在成本核算方法上存在明显差异。
中国企业多采用传统成本核算方法，如作业成本法或批发成本法；而美国企业更倷新兴成本核算方法，如活动-based costing （ABC），更能准确反映产品或服务的实际成本。
国内外企业成本管理比较及启示
企业经营国内外企业成本管理比较及启示文 武，石 锦，龙子午（武汉轻工大学 经济与管理学院，湖北 武汉 430023）[摘要]为丰富中国成本管理会计的理论，指导企业的成本管理顺利实践，总结企业实施成本管理会计的成功经验，促进企业成本管理水平的整体提升，通过梳理了建国以来成本管理发展的五个阶段，分析了中国成本管理目前存在的主要问题。
借鉴了以美国为首的西方国家企业成本管理的实践经验，在对比了中美企业成本管理差异后，提出了几点完善和发展中国企业成本管理体系构建和运行的建议。
[关键词]成本管理；管理会计；企业成本[中图分类号]F270.7 [文献标识码]A1 中国成本管理发展历程从1949年至今，成本管理经历了从简单到复杂、从零散到系统、从本土化到国际化的发展过程。
归纳起来可以大致划分为五个阶段：1949-1957年，学习苏联阶段；1958-1978年，“破除迷信”阶段；1978-1991年，初步建立具有中国特色成本管理会计体系的阶段；1992-2012年，向国际会计标准靠拢的阶段；2013年-至今，全面建立成本管理会计体系阶段。
1.1 学习苏联阶段（1949-1957）1949年中华人民共和国成立之后，为了建立更加健全的社会主义市场经济制度，进一步增强政府对经济的控制，中央人民政府在1950年3月发布了“关于草拟统一的会计制度”的命令，责成每个企业部门分别拟定统一的会计科目草案及其说明，由财政部设置的会计制度审议委员会统一加以审查。
财政部在1953年1月颁发了《国营工业企业统成本计算规程》，这是中国第一个成本核算制度。
该制度对成本计算所依据的凭证、账簿的种类和每种凭证、账簿所应具备的具体内容，以及凭证的传递路线、成本计算的具体程序和有关会计分录等，进行了详细的规定。
1.2 “破除迷信”阶段（1958-1978）1958-1961年期间，在极左思想的影响下，会计核算的形式变成了“以单记账”，不需要科目对应的关系，试算平衡也不定期，各种会计核算制度形同虚设或被废止。
中美企业人力资源管理的差异及启示
中美企业人力资源管理的差异及启示引言随着全球化的加速推进，中美两国之间的经济合作日益紧密。
中美企业之间合作的一个重要方面就是人力资源管理。
然而，由于中美两国的文化、法律体系以及管理理念的差异，中美企业在人力资源管理方面存在着一些差异。
本文将分析中美企业人力资源管理的差异，并从中汲取启示。
一、文化差异的影响中美两国的文化差异对人力资源管理产生了重要影响。
在中国，重视集体主义和家庭观念的文化背景下，企业更加注重员工的归属感和感情关怀。
因此，中国企业通常会提供更多福利和关爱措施，以增加员工满意度和忠诚度。
而在美国，个人主义和竞争意识较为强烈。
美国企业更加注重个人能力的培养和发挥，通常会提供更多的培训和晋升机会，以激发员工的潜能。
此外，美国企业普遍采用绩效考核制度，将员工的工作成果与薪资和晋升挂钩，以促进员工的竞争性和动力。
二、法律体系的差异中美两国的法律体系也对人力资源管理产生了重要的影响。
在中国，劳动法规定了很多对员工保护的条款，如最低工资标准、工作时间限制、年假等。
中国企业在人力资源管理中需要遵守这些法律，并提供相应的福利和保障。
此外，中国劳动法规定了劳动合同的签订和解除等具体程序，对企业的员工管理提供了一定的指导。
而在美国，法律对企业的干预较少，劳动合同也相对自由。
美国的劳动法对员工的保护有限，主要是关注于防止歧视、保护职场安全等方面。
美国企业在人力资源管理中拥有更大的灵活性，可以根据自身需要进行员工的招聘、解雇和调整。
三、管理理念的差异中美两国的管理理念也存在一定的差异。
中国企业普遍倾向于控制型管理，重视层级和权威。
上级对下级的指导和控制较为严格，决策多由上级集中决策，并向下分配任务。
中国企业在人力资源管理中通常采用集权制度，决策和权力较为集中。
而美国企业更加注重员工参与和自主性，倡导平等和开放的工作环境。
美国企业通常采用分权制度，赋予员工更多的决策权和自主性。
在人力资源管理中，美国企业更加注重员工的参与和沟通，鼓励员工提出自己的想法和建议。
中外企业成本管理比较与启示
中外企业成本管理比较与启示作者：赵聚辉来源：《商业时代》2008年第04期◆中图分类号：F270.7文献标识码：A内容摘要：随着信息革命、企业资本扩大以及市场的国际化，成本和质量竞争日益成为现代企业核心竞争力的关键要素。
成本管理界各种新的管理思想逐渐兴起，本文简要介绍了美国作业成本管理和日本成本企划的经验和做法，通过比较借鉴，以期完善和提高我国企业的成本管理。
关键词：成本管理作业成本成本企划战略成本随着信息革命、企业资本扩大以及市场的国际化，成本和质量竞争日益成为现代企业核心竞争力的关键要素。
在标准成本管理、责任成本管理等旧成本管理模式日益暴露出不适应现代生产发展的弊端时，当代西方成本管理界各种新的管理思想逐渐兴起，其中形成了两种具有完善的理论体系且在实践中广泛运用的新成本管理模式，即日本的成本企划和美国的作业成本管理。
美国作业成本管理思想所谓作业成本法，是指将企业各具特征的生产活动看成是一种作业，强调成本起因于各个作业活动，将各成本按各自的标准分配于不同的产品，于是形成了产品成本。
美国的作业成本管理思想主要表现在以下方面：通过技术进步和管理创新降低成本。
20世纪，美国在技术进步和管理创新等方面的成就是举世公认的，技术发明和管理创新不但为美国赢得高额垄断利润，也使美国企业在市场竞争中不断保持成本竞争优势。
美国企业普遍比较重视发明和创新；重视科研成果的研究和向生产力的转化；重视个人创造性的发展，从新技术、新发明的运用所产生的成本竞争力来提高竞争优势。
注重策略成本管理和价值链分析。
这是美国企业在成本管理上又一个比较成功的做法。
美国企业在成本管理上，能够运用信息论和控制论方法，实行以价值链分析为主要内容的策略成本管理模式，使管理人员对产品的生产周期和每一环节的控制方法都有充分的了解，从而使产品的利润在整个生产周期实现最大化。
在市场上真正有意义的成本不是指生产产品花费了多少制造成本，而是产品在整个经济过程中的成本，企业须清楚与产品有关的整个价值链中的所有成本。
本钱治理在中美企业间的差别(1)
本钱治理在中美企业间的差别(1)在本钱治理上，美国企业一直能够运用信息论和控制论方法，实行以价值链分析为主要内容的策略本钱治理模式。
而我国国有企业固然一直在寻找一条有效的本钱降低途径，并且很多企业都提出全员、全方位、全过程的本钱治理模式，但在本钱治理的现实操纵中，大部分企业把本钱降低的着力点放在对生产本钱的单一控制上，忽视了项目调研、工艺设计、产品设计对产品本钱的影响。
信息技术是21世纪企业本钱竞争的一个重要宝贝，谁在信息技术上独领风骚，谁就在本钱竞争中胜人一筹。
在这方面我国大型企业团体应投进大的财力、物力和人力，统筹规划全系统的信息发展规划，建立ERP系统，减少各企业各自为战，盲目投进，重复浪费的现象。
中美企业本钱治理比较从班组本钱核算到邯钢本钱一票否决，从本钱细划到责任本钱，到目前为止，我国本钱治理无不局限于产品制造过程中。
由于观念上的束缚，这些年来，本钱治理对进步企业效益的作用甚微，甚至制约了企业技术进步，妨碍企业发展。
而美国恰恰相反，表现在以下几个方面。
1.技术进步和治理创新是推动美国企业本钱降低的主要驱动力，而中国国有企业缺乏技术进步和治理创新的机制。
上个世纪，美国在技术进步和治理创新等方面的成就是举世公认的，一个多世纪以来，美国不断涌现一大批把发明和创新变成现实生产力，并为美国经济增长作出巨大贡献的创业家。
技术发明和治理创新不但为美国赢得高额垄断利润，也使美国企业在市场竞争中不断保持本钱竞争上风。
中国企业与美国企业相比较，最大的差距不在设备、技术或生产工艺的落后，不在冗员或债务的沉重，而在于治理思想的守旧和技术更新的滞后，我国国有企业普遍比较重视引进和模仿，忽视发明和创新，重视科研成果的研究，忽视生产力的转化，重视生产经营的组织，忽视个人创造性的发展。
其结果只能是在依靠现有生产力的基础上，从挖潜节约的角度往控制和降低本钱。
而一项新技术、新发明的运用所产生的本钱竞争力远比我们通过内部挖潜带来的竞争上风大得多。
中美企业人力资源管理的差异及启示
中美企业人力资源管理的差异及启示【摘要】人力资源是企业的第一资源，对企业的发展有着至关重要的作用。
本文结合中国企业人力资源的管理现状，分析中美企业人力资源管理存在的差异并从中得出启示，有助于建立和完善适合中国国情的企业人力资源管理模式。
【关键词】人力资源管理中美差异启示人力资源是企业持续竞争之源，是现代社会核心资源之一。
美国能在近半个世纪以来发展成为经济实力和科学技术方面的世界一流大国，其原因之一就是建立并实行了具有竞争力的较为科学的人力资源管理制度。
我国企业的人力资源管理起步较晚，加之特殊的国情和文化背景，还有许多不够完善的地方。
一、我国企业人力资源管理存在的不足随着市场经济体系的逐步建立，我国企业加快了在人力资源管理方面的探索步伐和改革力度，企业人力资源管理从无到有，从借鉴到创新，从全盘西化到中国特色，已经逐步形成了具有自身特点的管理模式，人力资源管理水平较前些年有了很大提高。
但同时，由于我国多数企业一直沿用传统的为计划经济服务的人事管理模式，我国企业现代意义上的人力资源管理职能还没有得到充分发挥。
1、企业制度等级观念较强社会主义市场经济体制建立初期，在引入现代化企业管理体制的过程中，由于计划经济的影响，人事行政管理仍然占据主导地位，企业中的等级观念较为严重，上下级沟通不畅，下级对上级一般是服从，管理者给员工的感觉是“高高在上”。
领导与成员之间的互动和相互影响较少，员工感受不到自己的存在和对企业的影响力。
2、招聘配置与企业需求脱节在员工招聘过程中，重资历、重学历、轻能力的现象仍然存在。
同时，对人力资源的使用也缺乏规划，招聘人员由于缺乏企业对岗位的职务分析，导致所招聘的员工往往与企业的实际用人需求不符，难免产生“用非所学，学非所用”的人力资源浪费现象。
我国企业人力资源配置能力较弱，其职能多为人员调配、晋升、培训等，没有按照企业发展战略的需要将员工作统一规划，难以形成合理流动的优化配置机制，企业人力资源管理中因人设岗、人情安置的现象依然存在。
研究论文：中美管理会计差异比较及原因分析
63873 管理会计论文中美管理会计差异比较及原因分析管理会计是产生于美国的一门新兴边缘学科。
直到70年代末80年代初，随着我国改革开放政策的确立以及社会主义市场经济的发展，管理会计研究才被我国会计学者提到日程上来。
经过近二十年的发展，管理会计的确为中国企业改进经营管理、提高经济效益做出了一定的贡献。
但就我国管理会计发展的整体水平来看，与发达国家之间还是有一定的差距的，造成这些差距的原因之一是中西方在管理会计研究方面存在差异。
现在有必要对中美管理会计的差异作全面分析，以找出对我国管理会计发展有益的建议。
一、中美管理会计差异比较（一）中美管理会计研究方向差异西方管理会计研究西方学者注重管理会计技术及方法的研究，而较少涉及管理会计理论的探讨。
美国会计学会（AAA）下属的管理会计委员会（CMA），在1958年对管理会计所下的定义来看，管理会计是通过各种专门方法和技术，来帮助企业管理当局作出科学决策的各项具体工作。
即只讲究技术和方法，而不对理论进行深入探讨。
而我国的管理会计研究注重理论研究，我国学者普遍认为只有拥有坚实理论基础的实践才是可以长足发展的实践。
中国学者为管理会计的定义为：管理会计是用来解释、评价、指导、开拓和完善管理会计实务。
在此基础上，对管理会计进行了一系列归纳与总结，并且认为在该结构框架基础上建立的理论是可以用来指导管理会计实践的。
（二）中美管理会计认知程度差异西方管理会计研究之所以侧重技术与方法的研究，是因为西方学者在长期的实践中发现管理会计理论的框架是难以确立的，并且指导实务的管理会计准则也同样难以制定。
管理会计的目标则是考虑内部效应，它是为企业内部相关利益人加强内部经营管理服务的。
由于管理会计目目标的内部性，导致管理会计无法依循财务会计制定会计原则的思路设计具体会计准则。
而中国的管理会计开始时间较晚，且还是从西方引进的管理技术，从对管理会计的认知方面存在不足，缺少了管理会计给企业发展的指导，自然企业的发展还是存在问题。
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从中美企业全面预算管理差距中得出的启示 2009-9-8 13:54 李维华 【大 中 小】【打印】【我要纠错】 全面预算是企业加强集权管理，实现集团公司对分子公司内部控制的重要手段，并被越来越多的企业作为开展集团化管理行之有效的突破口。但在实际工作中，预算管理特别是全面预算管理的推进却是困难重重，很少听到国内有典型的成功案例，这项工作往往成为企业管理者眼中的鸡肋——食之无味、弃之可惜，最终难免失败的结局。笔者根据多年开展全面预算管理的经验教训，通过实地考察美国知名企业全面预算管理的成功经验，分析两国企业在文化、体制、机制及管理思想等方面反映出的差异，试图找到中国企业全面预算管理的症结所在，并据此为这种先进管理思想在中国的应用提出几点建议和心得，供大家参考。
中美两国企业的全面预算管理的差距，主要体现在管理体制、企业文化、信息化手段等方面。
首先，由于管理体制不同，美国企业的预算目标是“单一化”的，即股东权益的增值，表现形式有EVA（经济增加值）、EPS（每股收益）、股票价格等等。而国内企业的预算目标则是“多元化”的，包括规模、利润、保值增值、效绩评价，以及其它一些非经济指标。其中规模、利润等指标难以反映企业财务状况全貌，片面追求单一指标可能损害企业整体财务状况和长远经济利益。保值增值、效绩评价虽然与单一指标相比更加科学，但由于缺乏资本市场的依托和验证，也不能给股东带来最直接的利益。一些与企业经营无关的非经济指标与股东权益最大化存在矛盾，这在美国预算管理中是不曾考虑和涉及的问题。预算目标的多元化与目标之间的内在矛盾势必在某种程度上造成预算目标混乱，使预算失去方向。
例如，朗讯公司的销售收入从三年前的60亿美元降至现在的10亿美元左右，充分体现了美国企业预算目标的“单一化”，就是股东权益的增值，或者说是每股收益和股票价格，而不是规模与利润兼顾。再如，RR DONLLEY 公司（美国最大印刷公司）的做法更具代表性，当企业收益指标下滑，达不到资本市场期望时，公司将视情况采取以下措施：缩减费用开支（停止出差）、减少投资规模、裁员（先裁中层管理人员，然后是基层员工和高管人员）、关闭亏损企业和项目等。
其次，同样由于管理体制原因，国内企业集团公司下达的预算目标往往与资源分配不挂钩，而美国企业的预算目标是企业资源分配的主要依据。这就造成集团企业在制定预算目标时偏于保守，而美国企业为争取获得更多的资源，在制定预算目标时态度积极，往往能够提出先进的预算目标。
第三，预算管理作为企业的一种内部控制手段，需要有企业文化的支撑才能取得理想效果，而美国大企业一般都非常注意对企业文化的培植，在此基础之上推行预算管理等新的内部控制思想时，往往收到事半功倍的效果。相比之下，国内企业在企业文化方面尚缺乏有效的规划和引导，在新的预算管理思想推出时往往遇到阻力。
第四，ERP系统，特别是财务集中管理系统，是实现预算管理尤其是预算执行监控的有效和必要手段。缺少集团财务集中管理系统，将对集团公司预算编制、执行监控、分析考核等管理环节中大量信息和数据的收集分析造成影响，信息的及时性和完整性无法保证。美国大企业在ERP系统的规划和建设上有很多成功经验值得我们学习和借鉴。
为什么要实行全面预算管理 在推行全面预算管理过程中，许多企业提出这样的疑问：实行全面预算到底给企业带来什么好处？集团实行全面预算管理的目的到底是会么？„„从总体上讲全面预算管理是实现企业战略意图和资源合理配置的有效手段。通过对美国及国内企业的研究发现，预算管理通常有以下具体目的：
① 控制企业关键经营指标（国内：收入、利润；美国：EPS）。预算控制可分为三个阶段，即事前编制、事中控制、事后分析考核，是对企业生产经营的全过程控制。
② 降低成本。通过预算管理，目标成本的思想自然引入成本控制环节，实行预算管理见效最快的就是对成本的控制。
③ 实现资金集中管理。通过预算管理可以实现集团的资金集中，将银行利润留在集团内部。
④ 为资产重组提供基础和手段（集团不同产业板块的销售集中管理、集团范围内原材料集中采购等）。
如何制定预算目标 集团与企业如何制定自身的战略目标是开展预算工作的一个难题，具体有以下两方面表现：一是企业自身制定的目标偏于保守，与集团公司要求差距较大，沟通起来有困难；二是由于掌握信息不对称造成指标制定缺乏合理依据，企业“苦乐不均”，即有的企业指标订得过高，有的又太低。预算指标与实际情况相脱节，造成预算整体失真，在企业生产经营活动中缺乏实际指导作用。
制定合理预算目标的关键因素 （1）预算目标的制定要依托企业战略（包括集团与企业两个层面）
美国大企业中都是先有企业战略，再有预算目标。预算目标是企业战略目标的分解和细化，是保证企业战略意图得以实现的有效手段和工具。换言之，没有企业战略，全面预算就会失去方向，失去存在的价值和意义。
（2）企业要建立战略研究机制 美国企业的董事会一般都设置高水平的战略研究规划部门，由CHIEF ECONOMIST（首席经济学家）负责组织内外部研究力量，作为董事会的智囊，分析企业所处的生存环境，包括国家宏观政策、行业发展趋势、竞争对手状况等内容，并据此制定企业营销、产品、研发、投资、融资等方面策略及3至5年的发展规划。与经营层相比，董事会研究企业的角度更侧重于宏观和行业分析，所投入的人力和财力更大，掌握的信息详实、全面，研究的结果可信度很高。董事会基于这样一种研究成果制定的预算目标往往比较贴近实际，具有一定的先进性和前瞻性。
（3）企业要建立“可承受的业务构架”（Affordable Business Structure）
企业建立“可承受的业务构架”实际上是企业经营中的一种观念转变，这种转变对企业制定积极的预算目标具有促进作用。所谓“可承受的业务构架”，是指企业存在的最终目的是为股东挣钱，实现股东权益增值，否则就失去存在的意义。要实现这一目标，企业必须在消费者可承受的价格下，提供消费者满意的服务和产品，并获得足够的利润满足股东的需要。企业实际上是在股东和消费者的夹缝中生存。股东提供可承受的投资规模，要求既定的投资回报水平，消费者支付可承受的价格水平，要求一定的产品质量和性能，这些因素对企业来说都是刚性和不可变的，企业能做的是在满足这些刚性条件下，改变自身的经营规模和成本费用，以同时满足股东和消费者的利益。这种建立“可承受的业务构架”的思维模式为企业制定预算目标提出了指导思想，即股东要求的投资回报水平是对企业的刚性要求，企业没有讨价还价的余地，企业不能达到这一目标，经营者或是企业自身就会被淘汰出局，企业必须积极调整自身的生产经营策略，调整规模，降低成本费用，主动适应股东和市场的客观需求。
（4）“杠杆法”的广泛使用 美国大企业的董事会在制定预算目标和审查预算时，通常使用“杠杆法”，即参照同行业各项经营指标的平均或先进水平，在考虑企业的行业竞争策略的基础上，合理确定企业的预算目标。美国企业采用此种方法的原因有二：一是保持企业的行业竞争优势，培植核心竞争力；二是解决董事会在制定预算目标和审查预算过程中的信息不对称问题。道理很简单，企业经营者身处企业经营一线，掌握信息远比董事会深入详细，为防止企业经营者故意低报预算目标，董事会必须侧重于企业整体发展战略以及行业信息等宏观面的研究和分析，利用行业杠杆确定合理的预算目标。
（5）资源分配要以预算目标为依据 许多美国企业在制定预算目标时往往高估预算目标，与国内企业低报预算目标正好相反。究其原因，原来在美国，预算目标是与企业的资源分配紧密联系的，企业能获得多少资源取决于是否具有快速发展的预算目标，董事会是否认可这一目标。高速增长的预算目标往往具有增量资本性支出预算作为支撑，一旦获得批准就意味着企业将获得更多的资源投入。而国内多数企业的现实情况是，资源分配与预算目标没有直接联系，企业在制定预算目标时的积极性没有被充分调动，预算目标偏于保守，先进性和前瞻性不足。
（6）集团公司审批预算目标的观念要走出误区 由于企业的经营和生存环境错综复杂，制约经营成果和收益水平的许多因素是不可预见的，所以要精确制定企业预算目标，做到百分之百的公平合理是不现实的。对具体企业来讲，目标定高了或是定低了都是不可避免的。集团作为全面预算管理主体和预算目标的审批者，应该注意以下两方面的观念转变：
一是追求预算目标百分之百的准确没有意义，预算工作的努力方向是，预算目标的制定必须经过科学系统的决策程序，采用先进的研究分析方法，符合集团的整体战略部署，这样形成的预算目标就具体企业而言不一定百分之百准确和公平，但从长期和大多数企业看是一种科学、合理和不断贴近实际的预算目标。
二是管理和控制本身是一种艺术，全面预算作为一种控制手段，并不是要通过预算目标把企业控制在某一个点上（收入、利润），而是把企业的运营和发展控制在一个区间或是一种趋势之中。预算目标定低了没关系，只要集团的整体战略目标得以实现，企业的经营没有超过出资人可以接受和容忍的范围，集团作为预算管理者应该给企业一定的自主空间，以调动经营者的潜力和积极性。
如何提高销售预算的准确性 销售预算是全面预算的起点，企业对销售预测不准，就会导致整个预算失真，预算难以成为企业日常生产经营活动的标准和目标，企业对编制和执行预算失去信心，进而认为企业无法实行预算管理。
编好销售预算的关键因素 （1）转变企业观念是编好销售预算的前提