绩效考核问题及对策研究

绩效考核问题及对策研究

[摘要]：本文简要介绍绩效考核的含义、作用。在对一些政府机关、企事业单位的绩效考核进行调研的基础上，分析了当前绩效考核中存在的问题以及导致这些问题的原因，并研究了解决绩效考核问题的对策，努力使绩效考核发挥其积极地作用。

[关键词]：绩效考核问题对策

当前，政府机关、企事业单位都在积极推行绩效考核体系，在一定程度上提高了各单位和部门的工作效率和工作业绩，但是随着绩效考核的逐步推广，社会上对绩效考核的关注度也越来越高，议论也越来越多。本文将试图阐述绩效考核的重要性和必要性，对绩效考核存在的一些问题做一分析，并就如何进一步完善绩效考核体系提出一些不成熟的对策和建议。

一、绩效考核概述

（一）绩效考核的基本概念和含义。

绩效考核是政府机关、企事业单位为了调动工作积极性，提高工作效率，特别在企业中，为了实现生产经营目的、获取最大利润所运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。个人认为，绩效考核就是对个人在其工作岗位上的表现和工作业绩进行总体评价，从而分类出优、中、差。

（二）绩效考核的作用和意义。

一个单位管理的核心是战略管理，战略管理的核心是人力资源管理，而人力资源管理的核心是绩效管理。可以说，企事业单位一切整体的管理运营都是以绩效为导向的，都是围绕绩效而展开的。绩效考核是人力资源管理体系的重中之重，目的在于增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展，激发其工作热情，确保工作的高效运行，最终使组织和员工共同受益。绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果有效地反馈给员工。只有设置合理的绩效考核指标以及全面的考核体系，并将其贯彻实施，才能确保绩效考核的实效性，否则无论绩效考核体系设计得多么的完美，如果不付诸实践，只不过是纸上谈兵，相当于一纸空文，不起任何作用。另外，绩效考核是与组织的战略目标相连的，它的有效实施将有利于把员工的行为统一到战略目标上来。整个绩效考核体系的有效性还对组织整合人力资源、协调控制员工关系具有重要意义。不准确或不符合实际的绩效考核不会起到积极的激励效果，反而会给组织人力资源管理带来重重障碍，使员工关系紧张、团队精神遭到损害。因此，不论是管理者还是员工，都应看到绩效考核实效性的意义所在。

绩效考核在人力资源管理中占据核心地位，是有效管理员工的基本手段。首先绩效考核是确定员工劳动报酬的根据。只有正确的衡量劳动的数量和质量才能实行“按劳分配”，做到公平分配奖酬。其次绩效考核能有效合理的安排人员任用。经过考核，可以对员工进行全面的了解，从而可以通过其能力和专长进行判断，适合某种岗位，达到人尽其才、因岗配人的效果。再次，绩效考核可以为员工培训提供客观的依据。通过考核，可以了解员工存在的问题不足及缺陷，从而可以进行针对性的培训，更好的发挥培训的效果。最后，绩效考核可以激励员工，有效的促进员工的成长。绩效考核的结果可以决定奖惩的类别，可以让员工发现自身不足，给员工一个明确的目标，提高员工工作的积极性，更好完成工作任务，从而提高企业的竞争力。

二、绩效考核存在的一些问题

我们先来看一个案例：我市一家汽车生产企业，成立于上世纪70年代，时为我市龙头企业。公司2001年转制成为股份制企业。由于历史的原因，公司在经营管理上存在着计划经济体制的痕迹，公司自身的管理理念滞后，管理体制不正规，现代企业制度也没有真正建立起来。特别是体现在人力资源管理问题上，公司并没有一套行之有效的人力资源管理体系，缺少现代的激励、考核措施。公司的高层领导也意识到这些问题，陆续邀请了几家咨询服务机构来为企业把脉，制定公司的中长

期发展战略，用现代企业制度对公司进行组织机构重塑。在人力资源管理方面，下大力气转变以往的“人才上不去，庸才下不来”的状况，在公司内部以岗位责任制为基础，采取记分制绩效考核手段，基于以绩效考核为核心的集团内部人员流动机制，建立了一套人力资源考核与管理体系。然而在具体实践过程中，公司负责人力资源的老总却遇到许多困扰，大致可以归纳为以下几个方面：一是年初的绩效考核工作计划做得很好，可是在实施过程中却“雷声大，雨点小”，各部门的考核者乐于充当好好先生，应付了事，大大有悖于绩效考核的初衷；二是在考核过程中，公司员工缺少参与的积极性，抵触情绪很强，不少员工甚至质疑：是否绩效考核就是通过反复地填表、交表来挑员工的毛病；三是人力资源部门的负责人反映，考核的过程繁琐，耽误正常的工作时间，推行过程中往往又因为得不到高层的足够支持而阻力重重；四是另外，考核过程和结果的公正性难以保证，大多数员工对于考核的结果都心怀不满，怨声四起，同事的关系也往往因考核而变得紧张，不利于公司的日常工作开展。

这个案例中出现的问题，大部分企业或多或少都存在，此企业的高层在股份制后，意识到危机，做了三个事情，一是制定战略，二是组织结构重塑，三是建立了一套人力资源考核与管理体系。这不错，但在做这些事情时少了一件，培训和学习，以至于下面的工作接不起来。我认为在一个组织有大的运作时，第一件事情应该就是学习培训，让高层思想统一，中层骨干积极响应，基层作好准备，如果没有培训和学习，往往会事与愿违。我的看法，此公司有很多错误，在人力资源管理中，绩效考核只是绩效管理中的一个部分，而且我认为是一个最小的部分，也是在一个循环中的一个水到渠成的部分，大部分工作应该在此前完成。思想上重视，行动才有力量，至于考核过程中出现的四个困扰，大家有无注意，全部是绩效考核，这是不是很奇怪，发生问题不可怕，怕的是不分析，不总结，不改进，在这个循环--绩效管理循环中，管理的目的是提高员工素质，改变员工行为，养成长期的良好的习惯，从而实现本职业绩最大化，进而导致公司总体目标的实现。这是管理的根本，而此单位只是做了最后一项，全部在考核上做了一点或其他基本没有做，导致实现不了初期愿望。第二，我一直认为，如实行绩效管理，只能由点到面，让一个点上的员工受益后再推广，如果条件成熟才能一下子全面推广，当确实在一个点试点成功后，员工能力提高，他开心，部门领导工作开展顺利，也开心，高层见到效益，也开心，这时适时推广最好。同时人力部也能总结经验才教训；第三，我认为人力部在绩效管理中不能太主动，不能大包，特别是目标设立，沟通和考核时，应该是业务部门或被考核部门的事情，他们的主管应该自己来，包括表格的设计，沟通的频率和次数时机，人力部门只能监督，特别我们是考核部门领导的，将他们在绩效管理中的表现作为对他们考核的内容之一。所以此单位出现员工抱怨、充当好好先生、反复地填表、结果的公正性等都可能是人力部门人员大包的结果；第四，是此单位没有沟通，确实是一大问题，如果考核是一个局部的工作的话，沟通应该是全面地进行的，无论在绩效管理的任何阶段，沟通必不可少，他就像化学反应的催化剂一样，如果效果好，问题就会少的多。

由此看来，我认为绩效考核中存在的问题主要有以下几个方面：

（一）绩效考核的认识问题。

在对员工考核工作的看法上主要存在着两方面的错误认识：

1、考核就是对员工的惩罚。一些管理人员认为，考核是作为一种对员工的控制手段而存在的，直接目的就是给员工挑毛病，借以惩罚员工，同时也多少展示一下上司的权威。“这么不努力工作，不扣发你工资才怪……”、“你表现得太糟糕了，还是另谋高就吧........”。在这种错误认识下，管理人员容易在考核工作中违背本应遵循的原则，甚至会错误地执行考核结果，员工则会惧怕考核，逃避和拒绝考核，从而给企业带来不应有的管理矛盾，最终会影响企业的士气和战略发展。正确的认识应当是，考核是员工追求高需求层次的体现，做好考核工作就是为员工满足高层次需求服务，它是一种激励方式。

美国行为科学家亚伯拉罕?马斯洛认为，人是有需求的，当低层次的需要得以满足之后，就会去追求高层次的需要。在企业中，员工在追求友谊、归属和尊重的需要之后，必然会追求自我实现的需要，这一高层次的需要具体体现为员工对工作的创造性和成就感的追求，随之而来的，必然是对

绩效考核的需要。因为，员工希望知道自己的绩效水平究竟怎样，以此来检验和评价自己的工作能力和潜力。当考核结果显示业绩骄人，成果丰硕时，员工内心会产生巨大的满足感，由此会带来极大的激励作用。因此，企业应真正树立起"以人为本"的管理理念，视员工考核为满足员工追求高层次需要的手段，把做好考核工作当作是对员工实现自身与社会价值的有力促进。

与此同时，我们还必须认识到，考核是企业改造和强化员工行为的一种方法。考核对于企业来说不是目的，而是改造和转化员工行为，变消极为积极行为的一种有效的管理方法。操作条件反射理论作为考核的指导思想之一，特别重视环境对人的行为的影响作用，认为人的行为只是对外部环境剌激所做的反应，只要创造和改造外部环境，人的行为就会随之改变。根据该理论，管理者完全可以通过考核的办法来刺激员工，借以达到保持和发挥员工积极行为，减少和消除员工消极行为的目的。具体来说，管理人员可以通过考核来认定员工的哪些行为是对企业发展目标有利的，在这种剌激作用下，使员工感到对自己有利，从而增强以后这种行为反应的频率，不断提高工作绩效。

2、考核就是为了考核。一些企业的领导人员特别是高层领导除对以“选拔”干部为目的的考核较为重视以外，对工作中员工的绩效考核与能力考核并不重视。在他们看来，考核仅仅是人事部门的例行工作罢了，与其他人事工作没有什么也没有必要联系，更与企业经济效益与发展不沾边。在这种思想认识下，在考核中往往敷衍了事，不负责任，走过场。在政府机关、事业单位也是一样，年终考核基本都是“称职”。更有甚者，有的主管委托下属替他填考核表，之后在考核表上签个字，完全把员工考核当成了差事来应付。正确的认识应当是，员工考核工作能够为管理人员开展其他业务工作提供决策信息，是指导人力资源管理者做好其他业务工作的基础。比如，依据考核结果提拔优秀员工或惩戒碌碌无为之辈；为增加工作出色者的工资奖金说明理由等等。可以说，员工考核工作是否得到管理者的重视以及在管理中应用是否广泛，是衡量一家企业人力资源管理水平高低的重要标志。

（二）考核目的不明确，考核流于形式。

绩效考核是为了正确评价某个人的德才表现和工作实绩，从而促进勤政廉政，提高工作效能，建设高素质的人才队伍。其根本目的应该是充分调动工作积极性，更好地实现企业追求的利润价值。在考核目的设定上，应该能够说明被考核者职责完成的真实状况，而不应该只是一些空洞的、原则性的条文。但目前的一些业绩考核，在目的的设定上显然没有做到这一点。由于考核目的不明确，很多人认为考核就是年终写工作总结、填写考核表，根本没有把绩效考核与工作分析、培训、薪酬管理、人员去留等人力资源管理活动联系起来，使考核没有任何影响力。很多企业有时甚至是为了考核而考核，不是通过考核来激励大家更好地工作、多做奉献，而是为了追求一团和气，不论工作成效搞平衡。考核中的这种“平衡”。可能安抚了一部分不安定因素，但更多地打击了被考核者的工作积极性，助长了“干与不干一个样、干多干少一个样、干好干坏一个样”的不良风气，导致工作认真的同志可能得不到大家的承认，平时工作不认真，惯于应付关系的，年终考核得分却很高。正是由于认识上存在的误区，使考核陷入走过场，流于形式，基本上达不到调动工作积极性和主动性的目的。

（三）考核指标过于笼统，针对性不强。

我所了解的一家出售电子产品公司，其中，一位叫周某的客户经理，有着双学位的学历背景和较好的客户资源，但是个性较强的周某，常常是公司各种规章制度的“钉子户”，果不其然在公司新的绩效考核方法推行的过程中，周某又一次“撞到枪口上”。

该公司所推行新的考核办法是根据每个员工本月工作的工时和工作完成度对其工作进行考核，考核结果与工资中的岗位工资和绩效工资挂钩，效益工资和员工创造出的相关效益挂钩。因为该公司有良好的信息化基础，工时是根据员工每日在信息化系统上填写的工作安排和其直接上级对员工工作安排工时的核定来累计的，员工的工作完成度也是上级领导对员工本月任务完成情况的客观反映。上月月末，该公司绩效考核专员根据信息化系统所提供的数据，发现周某上月的工时离标准工时差距很大而且周某的工作完成度也偏低，经过相关工资计算公式的演算，周某这个月的工资中的岗位工资和绩效工资要扣掉几百元钱。

拿到工资后的周某，面对工资数额的减少，非常激动，提出了如下几点质疑：一是工作安排不写不仅是他的错，因为上级朱某没有及时下达任务；二是没有完成相关的经济目标责任也不应该全由他承担，因为这和整个公司的团队实力有关；三是和他同一岗位的同事相比，他认为自己的成绩比别人好，而拿到手上的工资却比同事低的多，这太不公平。带着一身的怨气，周某走进了一向以严明著称的公司董事长赵某办公室…

我认为该案例中公司的考核方式太片面，仅仅是根据工作完成度和工时确定绩效，而这两个指标又不是员工个人所能决定的。应该健全绩效考核方式，添加其他指标，例如上级、同事、客户评定，个人能力态度考核等等。健全绩效考核反馈制度，方便领导得知员工内心想法，也有利于制度的改进。至于周某这个月考核结果不理想，还是应该执行罚款的惩罚。制度执行时很重要的环节，一定要有力、严格、公正。但对于他的抵触情绪和不公正待遇，上级的确应该给予安抚，并告知他公司会不断改进考核制度，确保员工稳定性。周某的上级朱某，也应该反思自己的不当之处，领导和员工的沟通要畅通。

（四）绩效考核制度上存在不科学。

绩效考核制度是人事行政的重要内容，是培养、发现和选拔优秀管理人才的重要途径。但是目前制定的考核方法不科学、考核监督机制不健全的问题比较突出。具体表现在：

1、各部门考核标准几乎相同，没有特性。现行的考核制度过于笼统，全国基本一致，都是从“德、能、勤、绩、廉”五个方面建立考评体系，并只是作了一些简单的定性说明。这样的考核制度很难体现不同类别、不同层级的基本要求，起不到考核的应有作用。

2、考核过程流于形式，激励和指导作用不大。考评内容普遍一致，缺乏个性，内容雷同，套话连篇，对个人事业的发展没有明确指导意义。更有的是，当在考核还没有完成时，考核结果已经确定。这些都会给被考核员工一个印象就是绩效考核只是走过场，根本不是对这一段时间的工作结果的考核。这样大家就会视考核为无物，丧失了考核的意义。

3、考核方式缺乏科学性。绩效考核体系的建立没有经过全体员工沟通，使得设计的考核方法、指标、制度与企业的实际情况不符，同时因为企业一直在发展与变化，而考核体系却没有跟上企业的发展，调整不及时。实际操作中，大多部门只注重定性考核，忽视定量考核，注重年终考核，忽视平时考核。使考核有很大的主观性、片面性，不能准确地反映被考核者的实际工作情况。比如说在教师行业中，教师教育教学过程是一个充满创造性的复杂而艰巨的劳动过程，除了对所教学生成绩可以相对评比之外，其大部分工作成果存在隐含性，何况学生培养需要比较长的周期性和连续性呢？。因此在“末位”、“最差”评价标准上难以找准、稍有偏差，极易造成对部分教师的不公正待遇，容易造成教师不良心理，形成心理压力，而这种压力一旦超限，容易激起教师的逆反心理。教师整天面临下岗、被淘汰的威胁，生活在这样的工作压力环境下，教师哪有心思积极进取，不断提高教育教学水平呢？更不必说开展创造性教改了！造成教师心理疾病也就在所难免了。最终造成教师“不求有功、但求无‘最后‘”的消极工作心理！

4、考核救济渠道薄弱。有的部门上下级缺乏沟通，导致出现误评、错评，影响工作和生活。

5、考核的监督机制仍不完善。目前，我国现有企业普遍缺乏专业的考核组织，并且缺少相关监督机制。因此，深化考核制度改革，对发挥考核的激励作用，营造和开创“人才辈出、人尽其才”的新局面具有非常紧迫的现实意义。

（五）绩效考核结果运用存在弊端。

任何一个单位在考核结束后，理应将考核结果公布，实现上下级的双向互动，共同制定以后的工作方案。但是目前的状态是考核结果不公开，考核过程走过场，导致了考核结果形式化，考核结果弃之一旁。这样使绩效考核体系在很大程度上降低了考核成果的可用性，比如说，考核结果分为A、B、C、D、E 5个等级；等级比例数是员工所在单位总人数的10％、30％、40％、10％、10％；考核标准为1.2、1.1、1.0、0.9、0.8，考核方法是在“不是因为你不努力，而是因为别人比你更努力”的温和口号下进行的，导致结果。首先是助长了无原则的“和稀泥”式的好人主义，人人满分或轮流坐庄，使绩效考核流于形式，打击了高绩员工的积极性，助长了低绩员工不求上进的恶习，

其次是容易造成部门领导全凭主观印象和个人好恶来对下属进行考核，使干群关系紧张，考核有失“公正、公平”的嫌疑。由此，产生了“打破旧的大锅饭，树起新的饭大锅，干好干坏一个样。领导说了算”等消极情绪。例如在教师中，本来评价结果是想促进教师教育教学水平的提高，但是实际情况是，教师人人自危，生怕一天一不小心成了被“割杀”的尾巴，不但丢了饭碗，而且毁了自己的教书职业声誉。个个“端正”明哲保身的消极工作态度。“明天工作在哪里？”，“‘工作’究竟能‘打’多久？”。这种“身在‘校’营心在‘忧’”的工作状态，教师如何踏踏实实工作？

三、完善绩效考核的对策和建议

（一）提高对绩效考核的认识。

要提高对绩效考核重要性的认识，把绩效考核作为组织整体战略的一部分。绩效考核是人力资源管理的核心问题之一，是保障并促进组织内部管理机制有序运转，实现组织各项目标所必须进行的一种管理行为。组织的各级管理者和每个成员要充分认清绩效考核的重要价值和地位。

首先，要把绩效考核作为组织整体战略和日常运作管理的一部分，在制定组织总体发展战略的同时，要制定相应的人力资源战略和绩效考核办法；其次，在制定绩效考核方案时，要让管理者和组织成员就具体考核程序、考核指标进行充分的讨论，最终就建立和实施绩效考核在组织内部达成共识；再次，要加强教育宣传和思想灌输，为绩效考核的实施创造良好的氛围；最后，由于绩效考核是一个系统工程，因此在建立、完善和实施过程中，高层领导、中层管理者、部门领导和组织成员都要广泛参与，组织的各个部门之间要密切配合，组织的主要领导要亲自审查绩效考核方案，并在每月或每季度听取人力资源部门的报告，监督绩效考核的执行情况，及时发现存在的问题，并提出改进措施。

国企的员工对以往长期形成的管理观念有着深刻的怀念，一种新的管理理念的引入需要有一个较长适应的过程，因此，国企要利用思想政治工作和宣传资源强大的优势，做好员工观念的转变。因为，绩效考核是按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定组织员工对职务所规定的职责的履行程度，以确定其工作业绩的一种有效的管理办法。具体讲，就是将企业的战略目标、年度业绩指标和重点工作分解到各业务单位，分解到每个岗位，层层落实领导干部、管理人员、专业人员的责任，确保绩效管理工作层层负责，不出空挡。是将绩效评价结果与员工工资收入和岗位调整挂钩。彻底解决在岗、不在岗的平均主义和大锅饭的不合理分配，解决干多干少一个样，干好干坏一个样的现象，让工作绩效优秀的员工从企业获得更多的回报和激励，将考核结果与绩效工资分配向关键岗位、承担责任大、做出贡献多的人员倾斜，与员工职业生涯发展通道等多个方面挂钩。形成一个人人关心绩效、人人重视绩效的良好考核环境，使企业员工双赢和谐发展。

(二)明确考核目的，转变考核理念。

按照传统的考核理念，绩效考核主要是从员工个人角度出发，为了检查员工的工作，很少考虑考核对组织，甚至对整个社会的影响。而考核工作中出现的问题，基本都与我们考核目的不明确、对考核工作缺乏正确认识有很大关系。我们应当准确定位目标，设定合理、科学、灵活的目标管理体系，通过考核发现问题，提出改进方法，从而提升员工的工作能力，提高工作绩效，使员工工作有目标、考核有标准、奖惩有导向。积极转变考核理念，深化对绩效考核工作的认识，将绩效考核作为提高员工工作绩效、提高服务水平的途径和手段，而不能够把绩效考核仅仅当作一般的人事管理工作来抓。要使员工充分认识到，只有根据岗位职责，做好本职工作，才能在考核中脱颖而出。通过拉关系、讲人情通过考核，都是不正当的做法。要在尽职尽责工作的同时，通过公平竞争、公正考核来提高效率，奖勤罚懒，实现企业目标。

（三）完善考核指标体系，实现考核指标标准化。

在考核中，确立科学具体的考核标准至为重要。在绩效考核指标的选取上，应以员工的岗位职责为依据，在德、能、勤、绩、廉考核指标的基础上，将指标更加细化。考核指标应体现对不同岗位、不同职级的员工要求的差异，制定具有针对性的考核指标，不能一概用一个共性而简单的指标来评价，实现考核指标的科学化。为此，要以有关法律作为制定考核指标的主要依据，以员工的岗位责任和工作目标责任作为制定考核指标的直接依据，对不同的员工职位进行工作分析，明确每个

职位的具体职责，制定不同考核指标，实行分类考核。同时，选取的考核指标，能予以量化的，均以数量表示，不能量化的则采用描述来细化每一个指标，逐步建立起定量分析和定性分析相结合的绩效考核指标体系。

（四）科学完善绩效考核制度。

考核制度可以在以下几个方面改进：

1、考核内容方面。考核内容应根据不同部门、不同岗位和实际工作的具体内容设定不同的考核内容，注重量化、个性化，注重服务理念、服务效率和质量，真正起到激励和指导工作的作用，改变原有考核制度过于死板、执行难的问题。个人认为，考核内容应包括：工作能力考核、勤奋考核、品德考核、廉洁考核和绩效考核等方面。另外，根据工作性质的不同，考核内容分配不同的权重，对于文秘这类劳动密集型的岗位，注重其工作能力的考察。对于中上层领导则注重其绩效、廉洁的考核。

2、考核方式方面。外部测评和内部综合测评方式相结合，根据工作性质不同，各个绩效考核部门对最终的评价结果给予不同的权重。对基层部门又与群众密切相关的岗位，其评价主体应为绩效部门、群众意见、同事意见、领导意见相结合，权重依次递减。

3、考核保障方面。为了保证绩效考核公开、公正，除了注重考核主体的甄选，还应建立相关制度的保障。并采取多种渠道保证实施效果。

（1）加强立法的建设，明确责任，奖惩措施，做到考核有法可依，增强权威性和强制性，严格禁止妨碍民主测评的行为，一经发现将予严惩。建立考核责任制，从制度上明确考核主体、监督部门的责任，从思想上重视绩效考核，杜绝“人情考核、关系考核”的现象。

（2）加强对考核的救济环节，设立完善的救济渠道和系统的救济程序，如个人对考核结果有异议可申请复评，一旦复评生效，就要组织相关人员根据程序进行严格评审，保证结果的公正性。

（3）在网络上建立考核评议系统，增强公众参与度。评议结果根据部门和岗位特点在媒体上进行公开，公众也可以通过网络、电话、通信等方式对评议结果发表意见，由专门部门对意见进行合理处理。

（五）正确运用绩效考核结果，充分发挥绩效考核的积极作用。

绩效考核结果的利用应当充满整个绩效考核周期。有效利用绩效考核结果除了要将绩效考核结果作为晋升、解雇和调整岗位的依据，作为确定工资、奖励的依据，作为潜能开发和教育培训的依据，作为调整人事政策、激励措施的依据外，更重要的是要将绩效考核结果的重点放在对组织成员工作过程和工作能力的持续改进上，将绩效考核的短期效益与长期效益结合起来。

有效利用绩效考核结果是把结果作为绩效改进的重要依据，把绩效考核过程作为一个持续改进、波浪式推进和螺旋式上升的过程。绩效考核结果的利用是为了能够充分地了解过去，认识现在，更好地规划未来，其核心是改善绩效，而不是仅仅着眼于薪酬、晋升和激励等问题。因此，一方面要做好针对组织成员绩效的诊断，通过对成员绩效的诊断，发现其在知识、技能、经验方面的不足，看现在的业绩是否达到了原来的预期，是否发挥了最大的潜能，是否还可以在下次工作中继续提高，在本岗位上是否有进一步发展的潜力。根据对每个人的诊断，制定改进计划，帮助个人获得提升。另一方面，要及时地发现制约组织成员绩效提升的问题，同时能够采取适当的方法帮助其突破绩效障碍，最终达成绩效目标。

考核结果应与人才使用相结合，通过信息化手段。建立员工考核档案，充分发挥绩效考核结果在绩效工资分配、专业技术职称评定、优秀人才选拨、岗位变动、评选评模、职务变动方面的重要参考作用，形成能力与业绩并重的用人向导。考核结果的应用是人力资源管理中的重要一环。首先。用绩效考核的结果指导员工工作业绩和工作技能的提高，通过发现员工在完成工作过程中的困难和工作技能上的差距，制定有针对性的、合理的员工培训计划。其次，在重点关注员工“业绩、能力、态度”三方面的综合考评结果，客观、公正的反映出员工对公司做出贡献的大小，以此为据，将员工的业绩成果与绩效薪酬挂钩，合理分配。同时要注重绩效考核的薪酬量向岗位艰苦的生产一线倾斜，引导员工合理流动，解决国企员工队伍的结构性矛盾，为防止国有企业人才流失的问题打下一

个良好的基础。

参考文献：

1、孙柏瑛、祁光华：《公共部门人力资源管理》，中国人民大学出版社，1999。

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3、雷蒙德.A.诺伊等著，刘昕译：《人力资源管理：获得竞争优势》第三版，中国人民大学出版社。

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