施温案例

2)swan自行车公司的管理者不能针对动态的环境制定一个有效的长期计划。从案例中看出，swan自行车公司“在70年代，不断投资于它的强大的零售分销网络和品牌，以便主宰10档变速车市场。但是进入80年代，市场转变了……”。该公司也有它的基础，是假定未来的时代格比现在更好，也就是说企业所面临的好环境不会改变，因此它面向未来的计划不过是将公司的过去加以延伸，而没有适应环境的变化，及时修订一个更有效的计划。其实，进入80年代，由于环境的变化，市场的需求也发生了改变，而swan公司则“错过了两次市场转换的机会”，使市场份额开始迅速地被更高级元件的自行车制造商夺走。

swan公司在70年代竞争加强的过程中，仍然没有对全局有一个清醒的认识，缺乏对企业定位的战略性计划。因此在竞争对手巨人公司逐步扩大的威胁中，着眼于被动地应付竞争，而没有深层次分析竞争对手的威胁，以致逐渐“将所有的一切，包括技术、工程、生产能力都交给了巨人公司”，最终陷入“公司开始申请破产”的困窘境地。这整个的过程充分说明swan 公司在动态的市场环境中缺乏一个战略管理过程。

(3)制定更有效的长期计划，有赖于组织实行战略管理过程。下面我们从战略管理过程的角度详细分析Swan公司：

首先，确定组织当前的宗旨、目标和战略。在60年代swan公司占有美国自行车市场25％的份额时，公司则不应仅局限于当时的良好局面，而应更深入地对环境进行分析，确定企业当前的目标和战略，促使管理者仔细确定企业的产品和服务范围。

其次，分析环境，发现机会和威胁，同时分析组织资源，识别优势和劣势。目标确定后，公司基于对环境分析的基础上，发现市场的潜在需求，根据组织资源情况，开发产品，不断创新，抓住市场机会。同时，也应该更好地对潜在的竞争对手进行分析，了解对手在干什么，这么干的目的是什么，长此以往会导致什么样的局面产生。这样分析后，也就不会导致后来巨人公司逐步抢占了它们的市场，最后“swan公司将特许权盛在银盘上送给巨人公司”。最终，巨人公司利用从swan公司那里获得的知识，在美国市场上建立了它们自己的商标。

再次，重新评价组织的宗旨利目标，制定战略并实施战略。swan公司在对环境作了分析后，发现了竞争对手的威胁，则应重新考虑自己面临的机会，重新评价公司的宗旨和目标。在进行有效修订后，则应着手制定战略，寻求公司的恰当定位，以便获得领先于竞争对手的相对优势，并使这种优势能够长期地保持下去。在战略实施过程中，还牵涉到员工的“招聘、选拔、培训、处罚、调换、提升或者解雇，swan组织不是与员工进行谈判，而是关闭了工厂”。最后，评价结果。当战略实施后，管理者应对实施效果进行评价，纠正存在的偏差。如果swan公司能如前所述，进行战略管理过程，制定更有效的长期计划，相信应该能够避免当前的困境。

2．用权变变量，解释施温公司的计划在1965年、1975年、1985年应当是什么样的? 权变变量要求包含以下四个因素：组织的层次、组织的生命周期、环境的不确定性程度、未来许诺的期限。从本案例来看，swan公司关键是要根据组织的生命周期确定合适的计划。1965年，公司占有美国自行车市场25％的份额。可以说组织进入高速成长期。这时随着目标更确定、资源更容易获取和顾客忠诚度的提高，计划应该更具有明确的目标，因此应该制定短期的计划。①扩大现有的市场份额，建立强大的零售分销网络和巩固品牌优势，提高收入以增加利润。②认识到自行车是一种全球产品，积极开发海外市场和利用国外的生产条件。