企业薪酬变革决策及方案设计范本.DOC
企业薪酬变革决策及方案设计范本.DOC
一、如何决定薪酬改革
（一）如何理解报酬问题工资与报酬•工资是工资单中所包含的实际货币数量;•报酬包括工资、短期或长期性激励、福利、津贴以及各种无形报酬等报酬=基本工资+短期激励+长期激励+福利+津贴如何理解报酬的本质•工资并不仅仅意味着钱，同时也是一种关于人的价值的沟通；•工资也是连接管理层和员工之间的媒介，它向员工表明什么是组织看重的，什么不是组织希望的；个案：一个组织的报酬政策宣言您的报酬不仅包括钱，如工资，同时也包含奖金、激励、福利如保险、带薪假期、孩子老人关心、健康俱乐部服务、退休投资等。
我们的哲学基于以下原则：
1、按照如下原则公正地回报员工对组织的贡献：•在组织目标实现过程中所取得的成果；•组织能够获得的成果；•同样的贡献在其他组织中所能挣得的收入；•有相同贡献的其他人在组织中所获得的收入；
2、支持干中学，以保证组织需求的实现、个人的提高和生涯的发展；
3、积极提高在各团队中的贡献；
4、严格遵守各种法规；
5、保证机会平等；
6、负责解释薪酬的决定过程；
7、支持个人之间、同事之间和与各层主管之间建立友好合作的关系薪酬政策的功能（1）：管理组织的有效方法
1、宣扬公司的价值观；
2、为经理人员利用薪酬制度传播公司价值观提供指南；
3、显示劳动成本费用；
4、为经理人员判断其在劳动市场竞争优势提供依据；
5、为管理层预测薪酬方面选择的结果提供一个模型；
6、用做应付法规争端的依据薪酬政策的功能（2）：管理员工的理性方式•公正有效地回报员工的贡献•避免种种误解•是与员工谈论报酬的指南•是改善与员工关系的指南；•便于维持士气•可以减少员工抱怨•可以回报优秀员工•指明努力方向•可以吸引和保留员工•可以提高员工的参与意识有效薪酬制度的基本特征•对内公正性•对外竞争性•对个人激励性•易于管理性
（二）薪酬改革的前兆员工对工资的抱怨•谁不想多挣钱？•没有人认为钱挣够了•每个人都会认为他们的工作负担重，所挣的钱无法回报他们的工作；•如果他们对其他事情不满意，可能会首先对工资不满；•给我提工资，否则，我就离开如何看待员工的抱怨•在任何组织中，都容易出现分配不公的抱怨；•组织虽然要永远关注薪酬问题，但是也要慎重：•在对待工资抱怨时，一定要慎重。
要研究这些抱怨，分析其中的理由；考虑历
史；考察模式；考虑组织中其他问题；要确认，这些问题是真正的工资的问题，而不是其他问题。
员工抱怨的调查方式•现行薪酬政策分析•座谈会调查•个别访谈•问卷调查和统计分析个案：座谈会调查提纲个案：问卷调查方式•人力资源指数调查问卷企业薪酬管理有效性调查问卷员工抱怨调查的综合分析•原因主要有：工作描述不准确；职位评价不精确；工资调查不完整；工资策略存在问题；个别经理人员错误操作等•应该仔细分析原因，发现问题是个别现象还是普遍现象？是根本性的还是技巧性的？从组织层面发现薪酬变革的征兆•任何薪酬制度都必须与组织文化特征保持一致，例如，在一个鼓励团队工作、鼓励授权、倡导员工与管理层之间合作的组织中，薪酬制度就必须与这种组织特征保持一致；•相关管理人员要准确识别所在组织的价值观和管理实践，使您的薪酬政策能够成为组织成功的保证。
薪酬制度变革可以成为组织变革的保障或组织变革的先导•例如：一个组织可能希望培养一批多面手特征的熟练劳动力，以便迅速迅速适应新岗位的工作。
这种运营策略就要求组织重新进行工作描述、减少职位类别和数量、重新进行职位评价、创建宽泛性的工资等、重新建立能力阶梯和激励措施等。
获取什么组织信息•组织为什么存在：目的是什么？如何运行？如何服务？谁是竞争对手？•组织目前的运行情况如何：有哪些产品服务？质量和成本如何？组织的财务、质量等如何？•组织当前的目标是什么？在考虑组织问题时，可以思考如下问题•您从组织结构图中可以发
现组织有哪些功能？•组织功能发挥得如何？•在组织功能发挥方面存在什么问题？•组织处于什么发展阶段？•管理层如何看待组织的状态？•是什么因素在促进组织的变化？•如何理解组织的目的？•影响组织构建的因素有哪些？•管理层如何考虑未来的组织结构？•谁有权决定组织设计的特征？•如何提升员工的贡献？如何与薪酬联系起来？•如何同员工沟通组织结果？•团队在组织中的影响如何？个案：组织成长阶段的变化导致的薪酬改革
（三）薪酬变革决策薪酬变革决策应该考虑的主要内容•内部公平性与外部公平性；•固定工资与可变工资；•绩效与成员；•职位与个人•平均主义与精英主义•低于市场水平与高于市场水平•货币性报酬与非货币性报酬•公开与保密•集权与分权个案：一家公司薪酬变革原则的决定过程
二、工资制度的设计现代工资制度的基本模式•以职位为基础的工资制度•以能力为基础的工资制度
（一）、以职位为基础的工资制度以职位为基础的薪酬制度的基本原则岗位工作的贡献决定了员工对组织贡献的大小，也决定了他/她在业绩回报中应该得到的部分。
以职位为基础的薪酬方案的设计流程第一步：工作分析与职位描述•工作分析：职位基本信息、职位功能、职责、任职资格、工作条件、绩效要求•工作分析的方法：问卷调查方法+面谈•工作分析的结果是编制出科学的职位描述•描述是进行职位评价的基本依据工作分析方法
举例•工作分析问卷•工作分析访谈提纲职位说明书举例第二步：职位评价•职位评价是评价职位的相对价值还是评价职位的市场价值？•主要方法有：排列法、等级分类方法、基点法、要素比较法•职位评价的结果是决定职位的等级方法一：排列法•将评价的职位按照价值依高低次序排列在评价表格中；•具体步骤：第一步：决定要评价的职位；第二步：进行工作分析和职位描述；第三步：选择评价者；第四步：阐释职位的贡献和价值；第五步：按照配对比较或者高低方式评价；第六步：合并排列结果排列法举例方法二：等级分类法的步骤•决定评价的职位和单元；•执行工作分析和职位描述；•选择评价者；•阐释职位类别；•识别和确定同类职位中的标杆性职位；•将其余职位比标杆职位进行比较并决定等级•形成职位等级表等级分类法举例等级分类法的分类标准•职位类型、责任的复杂性；•履行职位职责所必须的能力或经验；•职位工作的环境；方法三：基点法的步骤•决定评价的职位和单元；•进行工作分析和职位说明；•选择可补偿性因素；•决定各个因素的权数；•准备评价手册；•识别和确定标杆职位（或者对每个职位进行评价）；•应用到其余职位基点法举例（1）权数与评价使用基点法的注意事项•选择合理的评价因素；•全面分析因素指标；•对指标的评价标准进行准确解释；•选择恰当的权数方法四：因素比较法的步骤•决定评价的职位和单元；•进行工作分析和职位说明；•选择可以进行比较的关键职位；•调查关
键职位的工资率；•按照比较因素对每个职位的工资率进行分解；•将评价结果应用到其余职位并确定其工资标准因素比较法举例使用因素比较方法时值得思考的问题•如何选择恰当的关键职位；•如何准确了解工资率；•如何按照因素对工资率进行分解；•在关键职位和其余职位职位间如何比较各项因素的程度差异第三步：工资调查•工资调查的目的：
1、为制订薪酬政策提供依据；
2、确定合理的工资水平；
3、回答员工、管理者以及相关方的问题；
4、保证信息的连续性•调查对象：特定地区、人员类别、时间的员工的薪酬构成和水平；•调查渠道：直接到相关单位调查、咨询公司、政府统计数据、行业协会、出版信息；工资调查的主要方式•电话调查•问卷调查工资调查的困难•工资数据保密；•职位名称和内涵不统一；•工资结构不同；
（二）、以能力为基础的工资制度什么是以能力为基础的工资制度•基础：员工个人的技能分析或能力分析•评价依据：个人技能或能力•薪酬确定：技能或能力的相对差异/同种技能或能力的人的市场工资水平•作用：鼓励员工创新和学习以技能为基础的工资制度•通常适用于蓝领工人；•有利于人员流动、增强内部公平性；•技能分析纬度通常有技能的深度和广度；个案：以技能为基础的工资制度的应用•四个生产阶段：原料处理、混合、装瓶、包装；•生产团队/一种职位；•每个生
产阶段作为一个技能区/每个技能区有三个能力等级：有限的能力、部分熟练、完全胜任；•任何一个员工先实习三个月并获得起薪；然后进行技能等级评价并获得相应的证书和提薪；•公司进行培训、发证书；•整个公司体系由12个等级构成；每个等级的工资差距相同；达不到2水平就将被解聘。
应用以技能为基础的工资制度的注意事项•通常采取团队工作模式；•技能等级的划分要明确；•技能等级的评价过程要透明和公正；•各个等级之间的工资差异要能为员工接受；什么是以能力为基础的工资制度•就是对员工可衡量的、对公司的业绩有重要作用的技术、能力和表现所给予的报酬；•是一种有争议的工资制度；•有三种使用形式：将能力与职位评价结合，采取宽泛式的职位工资制度；将能力用于职位工资（基本工资）调整；完全按照能力程度建立工资制度；个案：以能力为基础的工资制度的应用•一家效益不好的医药公司•取消员工现有的职位头衔，分成多个团队；•决定对公司成功有重要作用的能力：创造能力、充分利用资源的能力、技术能力、团队协作能力、客户服务能力，并建立能力评价标准；•将员工发展过程分为四个阶段：学习阶段、应用阶段、指导阶段和领导阶段；•对处于各个阶段的每个员工进行能力测试并确定其能力程度；•按照发展阶段确定工资幅度；•工资提升取决于每年一次的能力测评；应用以能力为基础的工资制度的注意事项•结合公司实际决定应用方式；•恰当决定
公司所倡导的能力因素；•如何科学地建立能力标准和评价能力状况；如何决定不同能力层次的工资标准。
企业薪酬变革决策管理及方案设计
企业薪酬变革决策管理及方案设计企业薪酬变革决策治理及方案设计一、如何决定薪酬改革（一）如何明白得酬劳咨询题工资与酬劳•工资是工资单中所包含的实际货币数量;•酬劳包括工资、短期或长期性鼓舞、福利、津贴以及各种无形酬劳等酬劳=差不多工资短期鼓舞长期鼓舞福利津贴如何明白得酬劳的本质•工资并不仅仅意味着钞票，同时也是一种关于人的价值的沟通；•工资也是连接治理层和职员之间的媒介，它向职员表明什么是组织看重的，什么不是组织期望的；个案：一个组织的酬劳政策宣言您的酬劳不仅包括钞票，如工资，同时也包含奖金、鼓舞、福利如保险、带薪假期、小孩老人关怀、健康俱乐部服务、退休投资等。
我们的哲学基于以下原则：1.按照如下原则公平地回报职员对组织的奉献：•在组织目标实现过程中所取得的成果；•组织能够获得的成果；•同样的奉献在其他组织中所能挣得的收入；•有相同奉献的其他人在组织中所获得的收入；2.支持干中学，以保证组织需求的实现、个人的提升和生涯的进展；3.主动提升在各团队中的奉献；4.严格遵守各种法规；5.保证机会平等；6.负责讲明薪酬的决定过程；7.支持个人之间、同事之间和与各层主管之间建立友好合作的关系薪酬政策的功能（1）：治理组织的有效方法1.宣扬公司的价值观；2.为经理人员利用薪酬制度传播公司价值观提供指南；3.显示劳动成本费用；4.为经理人员判定其在劳动市场竞争优势提供依据；5.为治理层推测薪酬方面选择的结果提供一个模型；6.用做应对法规争端的依据薪酬政策的功能（2）：治理职员的理性方式•公平有效地回报职员的奉献•幸免种种误解•是与职员谈论酬劳的指南•是改善与职员关系的指南；•便于坚持士气•能够减少职员埋怨•能够回报优秀职员•指明努力方向•能够吸引和保留职员•能够提升职员的参与意识有效薪酬制度的差不多特点•对内公平性•对外竞争性•对个人鼓舞性•易于治理性（二）薪酬改革的前兆职员对工资的埋怨•谁不想多挣钞票？•没有人认为钞票挣够了•每个人都会认为他们的工作负担重，所挣的钞票无法回报他们的工作；•如果他们对其他情况不中意，可能会第一对工资不满；•给我提工资，否则，我就离开如何看待职员的埋怨•在任何组织中，都容易显现分配不公的埋怨；•组织尽管要永久关注薪酬咨询题，然而也要慎重：•在对待工资埋怨时，一定要慎重。
企业薪酬变革决策及方案设计(1)
企业薪酬变革决策及方案设计(1)一、如何决定薪酬改革（一）如何理解报酬问题工资与报酬•工资是工资单中所包含的实际货币数量;•报酬包括工资、短期或长期性激励、福利、津贴以及各种无形报酬等报酬=基本工资+短期激励+长期激励+福利+津贴如何理解报酬的本质•工资并不仅仅意味着钱，同时也是一种关于人的价值的沟通；•工资也是连接管理层和员工之间的媒介，它向员工表明什么是组织看重的，什么不是组织希望的；个案：一个组织的报酬政策宣言您的报酬不仅包括钱，如工资，同时也包含奖金、激励、福利如保险、带薪假期、孩子老人关心、健康俱乐部服务、退休投资等。
我们的哲学基于以下原则：1.按照如下原则公正地回报员工对组织的贡献：•在组织目标实现过程中所取得的成果；•组织能够获得的成果；•同样的贡献在其他组织中所能挣得的收入；•有相同贡献的其他人在组织中所获得的收入；2.支持干中学，以保证组织需求的实现、个人的提高和生涯的发展；3.积极提高在各团队中的贡献；4.严格遵守各种法规；5.保证机会平等；6.负责解释薪酬的决定过程；7.支持个人之间、同事之间和与各层主管之间建立友好合作的关系薪酬政策的功能（1）：管理组织的有效方法1.宣扬公司的价值观；2.为经理人员利用薪酬制度传播公司价值观提供指南；3.显示劳动成本费用；4.为经理人员判断其在劳动市场竞争优势提供依据；5.为管理层预测薪酬方面选择的结果提供一个模型；6.用做应付法规争端的依据薪酬政策的功能（2）：管理员工的理性方式•公正有效地回报员工的贡献•避免种种误解•是与员工谈论报酬的指南•是改善与员工关系的指南；•便于维持士气•可以减少员工抱怨•可以回报优秀员工•指明努力方向•可以吸引和保留员工•可以提高员工的参与意识有效薪酬制度的基本特征•对内公正性•对外竞争性•对个人激励性•易于管理性（二）薪酬改革的前兆员工对工资的抱怨•谁不想多挣钱？•没有人认为钱挣够了•每个人都会认为他们的工作负担重，所挣的钱无法回报他们的工作；•如果他们对其他事情不满意，可能会首先对工资不满；•给我提工资，否则，我就离开如何看待员工的抱怨•在任何组织中，都容易出现分配不公的抱怨；•组织虽然要永远关注薪酬问题，但是也要慎重：•在对待工资抱怨时，一定要慎重。
企业薪酬变革决策管理及方案设计
企业薪酬变革决策管理及方案设计一、引言随着市场经济的快速发展，企业面临着日益激烈的竞争环境。
如何通过优化薪酬管理，激发员工的工作动力和创造力，已经成为企业管理者亟待解决的重要问题。
本文将对企业薪酬变革决策的管理和方案设计进行探讨。
二、薪酬变革决策管理1.决策过程企业薪酬变革决策管理应当建立在充分的数据分析和决策支持系统的基础上。
首先，企业需要收集和整理员工的薪酬数据，并进行横向和纵向的对比分析。
然后，根据企业的发展战略和目标，确定薪酬变革的方向和重点。
在决策过程中，应当结合企业的财务状况、行业薪酬水平以及员工的绩效情况进行权衡，制定合理的薪酬政策和标准。
2.决策参与者三、薪酬变革方案设计1.薪酬结构设计薪酬结构是指企业对薪酬进行划分和组合的方式。
在薪酬结构设计时，需要考虑以下几个方面：职务薪酬的合理定位和差异化设计，绩效薪酬的设定和激励机制的建立，福利待遇的合理配置，以及灵活奖励机制的设计等。
2.绩效评估和激励设计绩效评估是薪酬变革的核心环节。
企业需要建立科学、公正和有效的绩效评估体系，为绩效优秀的员工提供相应的激励机制，如薪酬调整、晋升机会、培训发展等。
同时，企业也应该对低绩效的员工进行激励和培训，提高其工作动力和能力。
3.员工参与和沟通薪酬变革是一个涉及广泛的决策，需要员工的参与和共识。
在方案设计过程中，企业应该加强对员工的沟通和解释，介绍薪酬变革的目的、原则和过程，充分听取员工的意见和建议，提高员工对薪酬变革的理解和认同。
四、薪酬变革的风险与应对措施1.风险薪酬变革可能面临的风险包括：员工的不满和抵触情绪，可能导致员工流失和不稳定的工作环境；薪酬变革的成本可能较高，对企业的财务状况造成压力；薪酬变革可能引发行业内的竞争和冲突，对企业的市场地位造成不利影响。
2.应对措施针对上述风险，企业可以采取以下措施：加强员工沟通和参与，提高员工对薪酬变革的接受度；逐步实施薪酬变革，减少对企业财务状况的冲击；与行业内其他企业加强合作和沟通，避免竞争和冲突的发生。
企业薪酬变革决策管理及方案设计
企业薪酬变革决策管理及方案设计Revised by Chen Zhen in 2021企业薪酬变革决策管理及方案设计一、如何决定薪酬改革（一）如何理解报酬问题工资与报酬工资是工资单中所包含的实际货币数量; 报酬包括工资、短期或长期性激励、福利、津贴以及各种无形报酬等报酬=基本工资短期激励长期激励福利津贴如何理解报酬的本质工资并不仅仅意味着钱，同时也是一种关于人的价值的沟通；工资也是连接管理层和员工之间的媒介，它向员工表明什么是组织看重的，什么不是组织希望的；个案：一个组织的报酬政策宣言您的报酬不仅包括钱，如工资，同时也包含奖金、激励、福利如保险、带薪假期、孩子老人关心、健康俱乐部服务、退休投资等。
我们的哲学基于以下原则：1.按照如下原则公正地回报员工对组织的贡献：在组织目标实现过程中所取得的成果；组织能够获得的成果；同样的贡献在其他组织中所能挣得的收入；有相同贡献的其他人在组织中所获得的收入；2.支持干中学，以保证组织需求的实现、个人的提高和生涯的发展；3.积极提高在各团队中的贡献；4.严格遵守各种法规；5.保证机会平等；6.负责解释薪酬的决定过程；7.支持个人之间、同事之间和与各层主管之间建立友好合作的关系薪酬政策的功能（1）：管理组织的有效方法1.宣扬公司的价值观；2.为经理人员利用薪酬制度传播公司价值观提供指南；3.显示劳动成本费用；4.为经理人员判断其在劳动市场竞争优势提供依据；5.为管理层预测薪酬方面选择的结果提供一个模型；6.用做应付法规争端的依据薪酬政策的功能（2）：管理员工的理性方式公正有效地回报员工的贡献避免种种误解是与员工谈论报酬的指南是改善与员工关系的指南；便于维持士气可以减少员工抱怨可以回报优秀员工指明努力方向可以吸引和保留员工可以提高员工的参与意识有效薪酬制度的基本特征对内公正性对外竞争性对个人激励性易于管理性（二）薪酬改革的前兆员工对工资的抱怨谁不想多挣钱没有人认为钱挣够了每个人都会认为他们的工作负担重，所挣的钱无法回报他们的工作；如果他们对其他事情不满意，可能会首先对工资不满；给我提工资，否则，我就离开如何看待员工的抱怨在任何组织中，都容易出现分配不公的抱怨；组织虽然要永远关注薪酬问题，但是也要慎重：在对待工资抱怨时，一定要慎重。
企业薪酬变革决策管理及方案设计
企业薪酬变革决策管理及方案设计Company number：【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】企业薪酬变革决策管理及方案设计一、如何决定薪酬改革（一）如何理解报酬问题工资与报酬工资是工资单中所包含的实际货币数量; 报酬包括工资、短期或长期性激励、福利、津贴以及各种无形报酬等报酬=基本工资短期激励长期激励福利津贴如何理解报酬的本质工资并不仅仅意味着钱，同时也是一种关于人的价值的沟通；工资也是连接管理层和员工之间的媒介，它向员工表明什么是组织看重的，什么不是组织希望的；个案：一个组织的报酬政策宣言您的报酬不仅包括钱，如工资，同时也包含奖金、激励、福利如保险、带薪假期、孩子老人关心、健康俱乐部服务、退休投资等。
我们的哲学基于以下原则：1.按照如下原则公正地回报员工对组织的贡献：在组织目标实现过程中所取得的成果；组织能够获得的成果；同样的贡献在其他组织中所能挣得的收入；有相同贡献的其他人在组织中所获得的收入；2.支持干中学，以保证组织需求的实现、个人的提高和生涯的发展；3.积极提高在各团队中的贡献；4.严格遵守各种法规；5.保证机会平等；6.负责解释薪酬的决定过程；7.支持个人之间、同事之间和与各层主管之间建立友好合作的关系薪酬政策的功能（1）：管理组织的有效方法1.宣扬公司的价值观；2.为经理人员利用薪酬制度传播公司价值观提供指南；3.显示劳动成本费用；4.为经理人员判断其在劳动市场竞争优势提供依据；5.为管理层预测薪酬方面选择的结果提供一个模型；6.用做应付法规争端的依据薪酬政策的功能（2）：管理员工的理性方式公正有效地回报员工的贡献避免种种误解是与员工谈论报酬的指南是改善与员工关系的指南；便于维持士气可以减少员工抱怨可以回报优秀员工指明努力方向可以吸引和保留员工可以提高员工的参与意识有效薪酬制度的基本特征对内公正性对外竞争性对个人激励性易于管理性（二）薪酬改革的前兆员工对工资的抱怨谁不想多挣钱？没有人认为钱挣够了每个人都会认为他们的工作负担重，所挣的钱无法回报他们的工作；如果他们对其他事情不满意，可能会首先对工资不满；给我提工资，否则，我就离开如何看待员工的抱怨在任何组织中，都容易出现分配不公的抱怨；组织虽然要永远关注薪酬问题，但是也要慎重：在对待工资抱怨时，一定要慎重。
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我们的哲学基于以下原则：1.按照如下原则公正地回报员工对组织的贡献：在组织目标实现过程中所取得的成果；组织能够获得的成果；同样的贡献在其他组织中所能挣得的收入；有相同贡献的其他人在组织中所获得的收入；2.支持干中学，以保证组织需求的实现、个人的提高和生涯的发展；3.积极提高在各团队中的贡献；4.严格遵守各种法规；5.保证机会平等；6.负责解释薪酬的决定过程；7.支持个人之间、同事之间和与各层主管之间建立友好合作的关系薪酬政策的功能（1）：管理组织的有效方法1.宣扬公司的价值观；2.为经理人员利用薪酬制度传播公司价值观提供指南；3.显示劳动成本费用；4.为经理人员判断其在劳动市场竞争优势提供依据；5.为管理层预测薪酬方面选择的结果提供一个模型；6.用做应付法规争端的依据薪酬政策的功能（2）：管理员工的理性方式公正有效地回报员工的贡献避免种种误解是与员工谈论报酬的指南是改善与员工关系的指南；便于维持士气可以减少员工抱怨可以回报优秀员工指明努力方向可以吸引和保留员工可以提高员工的参与意识有效薪酬制度的基本特征对内公正性对外竞争性对个人激励性易于管理性（二）薪酬改革的前兆员工对工资的抱怨谁不想多挣钱没有人认为钱挣够了每个人都会认为他们的工作负担重，所挣的钱无法回报他们的工作；如果他们对其他事情不满意，可能会首先对工资不满；给我提工资，否则，我就离开如何看待员工的抱怨在任何组织中，都容易出现分配不公的抱怨；组织虽然要永远关注薪酬问题，但是也要慎重：在对待工资抱怨时，一定要慎重。
公司员工薪酬调整方案
公司员工薪酬调整方案公司员工薪酬调整方案篇1鉴于近年本地消费物价指数增长迅速，为激励和稳定公司人才队伍，提高公司竞争力，结合公司实际经营制定本方案。
一、调整范围（一）20xx年7月1日起新定岗级及20xx年7月1日起调整过岗级的员工，不在此次调薪范围之内。
二、方案基本思路（一）总额确定：结合本地最低工资调整政策、公司往年调资比例及公司运营状况确定调整总额。
（二）一次分配：根据本方案覆盖范围内的.各部门有效人数占比及部门层级确定部门分配额度。
（三）二次分配：在公司调整原则指导下，由部门负责人分配，确定调薪明细方案。
三、具体实施步骤（一）总额确定1、基础数据整理分析（1）整理20xx年管理部门员工工资总额及调薪额度，计算往年薪资调整比率。
（2）确认20xx年度企业利润率。
（3）收集本地近年最低工资数据，分析变化趋势。
2、确定调整自变指标及权重A、往年调薪比率=当年管理部门调薪额/当年管理部门工资总额20xx年调薪比率为8%，20xx年调薪比率4%，取其均值6%。
B、20xx年企业利润率为14%（财务报表估算）C、本地最低工资标准3、确定调资总额（1）计算调整比率=往年调薪比率6%x80%+20xx年企业利润率14%+最低工资标准增长线21%x20%=9%（2）本次调资总额=20xx年度管理部门员工月均工资（不含绩效、其他补助）2400元x20xx年6月底管理部门在职人数46人x计划调整比率9%=1万元/月（二）一次分配1、基础数据整理（1）梳理截至20xx年6月底在职员工入职时间、末次调岗时间及各部门有效岗位系数。
（见附表一）（2）确定分配系数一级部门：1.1二级部门:0.852、核算各部门分配调整额部门调整额=标准分配额x分配系数x调整系数标准分配额=本次调资总额/管理部门有效调整人数单位：xx元/月备注：调整系数及部门分配调资额计算过程见附表二。
（三）二次分配1、操作方式将员工岗级确定权利下放给部门经理，由部门经理依据调整原则组织本部门员工进行岗级梳理工作，并出具调整明细方案报综合管理部复核。
企业薪酬方案及实施-薪酬改革实施方案1.doc
企业薪酬方案及实施-薪酬改革实施方案1 薪酬改革实施方案公司为了培养一批具有专业管理技能、富于开拓创新精神的专业地产团队，构建专业化的管理团队；同时，激发中、基层管理人员和一般管理人员积极进取的精神，促进管理层面的全体人员提高整体素质，进而提高工作质量、经济运行质量和经济效益，满足目前的地产行业人力需求、招聘需求等，更好的实施招聘计划，依据集团的薪酬指导思想，结合同行业薪酬体系调查分析研究后，特制定本实施方案。
一、指导思想以集团公司薪酬体系的指导意见为指针，坚持以经济效益为主导，建立以绩效考核为主的岗位绩效工资制度，通过薪酬激励，吸引和留住优秀人才，为公司的发展提供充足的人力资源保障。
二、基本原则1、坚持“经济效益优先，兼顾公平”，形成有序竞争的激励机制原则；2、坚持薪随岗变、配套改革、稳妥推进的原则；3、有利于人才资源优化配置，逐步与目前地产行业人力资源市场接轨的原则。
4、向专业技术人员、关键岗位人员，高贡献人员岗位倾斜的原则；5、坚持靠竞争上岗位，凭业绩拿薪酬的原则；6、员工工资与公司目标、经济、效益、个人业绩挂钩的原则。
三、工作目标1、建立科学合理的岗位绩效结构工资体系结合集团薪酬体系的指导意见，调整工资结构，建立“基本工资+绩效奖励工资”的岗位绩效工资体系。
以经济手段保目标、促经济、提效益；2、建立科学有效的绩效考核办法。
制定科学、细化、量化的绩效考核办法，实现全员工资与公司经济指标、经济效益、个人业绩挂钩考核，通过考核挂钩，使员工收入能增能减，发挥薪酬激励作用；3、实施岗位绩效奖励工资，构建安全和效益的压力与责任传导机制，达到安全风险全员共担、经济效益全员共享的目的。
四、薪酬分配制度改革的主要内容及工作安排1、薪酬分配体系要结合员工职业生涯发展通道进行设置，根据职务（技术等级）晋升序列，分别设置不同的工资水平，拉开不同职务（技术等级）员工的收入差距，激发员工的内在潜能，提高员工的工作积极性；2、科学合理地设定不同职务（技术等级）间的工资差距，管理类、专业技术各职级间的工资差额；3、建立岗位绩效工资体系设置四个工资单元，即基本工资、福利、绩效奖金；辅助工资。
企业薪酬变革决策及办法设计(1)
精心整理企业薪酬变革决策及方案设计(1)一、如何决定薪酬改革（一）如何理解报酬问题工资与报酬?工资是工资单中所包含的实际货币数量;?基本工资+短期激励+长期激励+福利+津贴如何理解报酬的本质??我们的哲学基于以下原则：1.按照如下原则公正地回报员工对组织的贡献：?在组织目标实现过程中所取得的成果；?组织能够获得的成果；?同样的贡献在其他组织中所能挣得的收入；?有相同贡献的其他人在组织中所获得的收入；2.支持干中学，以保证组织需求的实现、个人的提高和生涯的发展；3.积极提高在各团队中的贡献；4.严格遵守各种法规；5.保证机会平等；6.7.1.2.为经理人员利用薪酬制度传播公司价值观提供指南；3.显示劳动成本费用；4.为经理人员判断其在劳动市场竞争优势提供依据；5.为管理层预测薪酬方面选择的结果提供一个模型；6.用做应付法规争端的依据薪酬政策的功能（2）：管理员工的理性方式?公正有效地回报员工的贡献?避免种种误解?是与员工谈论报酬的指南?是改善与员工关系的指南；?便于维持士气?可以减少员工抱怨?可以回报优秀员工?指明努力方向?可以吸引和保留员工?可以提高员工的参与意识????（二）薪酬改革的前兆员工对工资的抱怨?谁不想多挣钱？?没有人认为钱挣够了?每个人都会认为他们的工作负担重，所挣的钱无法回报他们的工作；?如果他们对其他事情不满意，可能会首先对工资不满；?给我提工资，否则，我就离开如何看待员工的抱怨?在任何组织中，都容易出现分配不公的抱怨；?组织虽然要永远关注薪酬问题，但是也要慎重：?其他问题。
员工抱怨的调查方式????个案：问卷调查方式?人力资源指数调查问卷企业薪酬管理有效性调查问卷员工抱怨调查的综合分析?原因主要有：工作描述不准确；职位评价不精确；工资调查不完整；工资策略存在问题；个别经理人员错误操作等?应该仔细分析原因，发现问题是个别现象还是普遍现象？是根本性的还是技巧性的？从组织层面发现薪酬变革的征兆?一致；?组织成功的保证。
企业薪酬变革决策及方案设计
企业薪酬变革决策及方案设计一、如何决定薪酬改革（一）如何明白得酬劳问题工资与酬劳•工资是工资单中所包含的实际货币数量;•酬劳包括工资、短期或长期性鼓舞、福利、津贴以及各种无形酬劳等酬劳=差不多工资+短期鼓舞+长期鼓舞+福利+津贴如何明白得酬劳的本质•工资并不仅仅意味着钱，同时也是一种关于人的价值的沟通；•工资也是连接治理层和职员之间的媒介，它向职员说明什么是组织看重的，什么不是组织期望的；个案：一个组织的酬劳政策宣言您的酬劳不仅包括钱，如工资，同时也包含奖金、鼓舞、福利如保险、带薪假期、小孩老人关怀、健康俱乐部服务、退休投资等。
我们的哲学基于以下原则：1.按照如下原则公平地回报职员对组织的奉献：•在组织目标实现过程中所取得的成果；•组织能够获得的成果；•同样的奉献在其他组织中所能挣得的收入；•有相同奉献的其他人在组织中所获得的收入；2.支持干中学，以保证组织需求的实现、个人的提高和生涯的进展；3.积极提高在各团队中的奉献；4.严格遵守各种法规；5.保证机会平等；6.负责说明薪酬的决定过程；7.支持个人之间、同事之间和与各层主管之间建立友好合作的关系薪酬政策的功能（1）：治理组织的有效方法1.宣扬公司的价值观；2.为经理人员利用薪酬制度传播公司价值观提供指南；3.显示劳动成本费用；4.为经理人员判定其在劳动市场竞争优势提供依据；5.为治理层推测薪酬方面选择的结果提供一个模型；6.用做应对法规争端的依据薪酬政策的功能（2）：治理职员的理性方式•公平有效地回报职员的奉献•幸免种种误解•是与职员谈论酬劳的指南•是改善与职员关系的指南；•便于坚持士气•能够减少职员埋怨•能够回报优秀职员•指明努力方向•能够吸引和保留职员•能够提高职员的参与意识有效薪酬制度的差不多特点•对内公平性•对外竞争性•对个人鼓舞性•易于治理性（二）薪酬改革的前兆职员对工资的埋怨•谁不想多挣钱？•没有人认为钱挣够了•每个人都会认为他们的工作负担重，所挣的钱无法回报他们的工作；•假如他们对其他情况不中意，可能会第一对工资不满；•给我提工资，否则，我就离开如何看待职员的埋怨•在任何组织中，都容易显现分配不公的埋怨；•组织尽管要永久关注薪酬问题，然而也要慎重：•在对待工资埋怨时，一定要慎重。