请阐述战略管理的基本问题
战略营销管理的基本问题及管理策略分析
战略营销管理的基本问题及管理策略分析原朝芳（山西机电职业技术学院，山西长治046011）[摘要]以战略为根本研究企业的营销活动实施管理工作，是现阶段市场营销的重要特点。
通过明确战略营销管理工作的特点和存在的问题，构建战略营销管理系统，即优化营销观念，整改营销战略，构建营销组织和改善客户服务内容，从而为企业发展提供保障，并促使其在竞争日益激烈的市场环境中占据重要的地位，为实现企业可持续发展的战略目标奠定基础。
[关键词]战略；营销管理；构建[中图分类号]F270[文献标识码]A[文章编号]1009-6043（2018）01-0057-02第2018年第1期（总第497期）商业经济SHANGYE JINGJINo.1，2018Total No.497战略营销管理形式因为具备战略特点更符合现代化营销工作的发展，因此逐渐成为现代化营销管理工作的主要形式。
而随着我国社会经济的不断发展，市场竞争越发激烈，对很多企业而言，如何实施有效的市场营销工作成为一项重要的问题。
通过实践调查分析可知，企业在拓展新市场和获取新客户的工作中存在一定问题，特别是在现阶段网络市场不断拓展的背景下，此时就需要企业引用战略营销管理形式提出全面的工作方案，构建符合新时代发展需要的营销形式。
一、战略营销的特点战略营销既是一种战略模式也是一种新的管理观念，即它是一种营销的观念和实践操作形式，具备民主性、战略性和竞争性等特点。
与传统营销工作相比存在本质上的区别，其中主要展现为以下几点：1.营销理念的深化。
战略营销会将影响观念落实到企业的各个部门当中，这是传统意义上营销工作的产品、价值以及渠道、终端等四个理念难以达到的效果。
2.决策层次的优化。
战略营销中整体企业是依据营销为重点实施的，需要构建全面的市场营销系统和管理步骤，认识到营销决策的中心、方案等工作内容受到生产、营销以及产品研究、市场、财务等部门的影响，还要注重企业自身与外界的合作和发展。
战略管理基础知识
战略管理基础知识战略管理是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。
以下是由店铺整理关于战略管理基础知识的内容，希望大家喜欢!战略管理的重要意义战略的选择可以让我们的企业能够更加准确的明确自己的客户是谁，哪些事情能做，哪些事情不可以做，因此战略管理的核心也可说是防止“南辕北辙”的事情在企业发生。
我们在做选择题，评估什么样的选择对我们长期有益，什么选择对现实收益有益，然后决定我们怎样做，因为目标的准确清晰才是企业快速获得增值和提升的根本原因之一。
通常战略管理咨询主要包括：企业长短期战略发展方向的明确，战略定位的评估与提炼，战略落实过程中企业的阶段发展思路与措施，经营业务重点的明确和时机环境的选择设计等。
提高社会管理科学化水平是中国特色社会主义历史经验的科学总结。
从开始改革开放到把社会建设与经济、政治、文化建设相提并论形成“四位一体”的社会主义现代化建设整体格局、提出构建社会主义和谐社会的战略目标，我们党和国家始终高度重视社会管理，在社会管理法律、体制、能力建设等方面进行了坚持不懈的实践探索，维护了社会的稳定，促进了社会的发展。
实践证明，只有坚持社会管理科学化，才能确保中国特色社会主义事业欣欣向荣。
提高社会管理科学化水平是中国特色社会主义现实需求的集中反映。
从国内形势看，当前我国既处于发展的重要战略机遇期，又处于社会矛盾凸显期。
新中国成立以来特别是改革开放以来所取得的巨大成就，为社会管理奠定了比较坚实的物质基础，但我国仍处于并将长期处于社会主义初级阶段，主要矛盾仍然是人民群众日益增长的物质文化需要同落后的社会生产之间的矛盾，而且经济快速增长同发展不平衡、资源环境约束之间的矛盾以及社会公共需求全面快速增长与公共服务不到位、基本公共产品短缺之间的矛盾正在日益凸显，对社会的稳定与发展带来了巨大的压力。
这就表明，只有全面提高社会管理科学化水平，才能把握难得的机遇，迎接严峻的挑战，巩固和壮大中国特色社会主义的伟大事业。
战略管理的知识点总结
战略管理的知识点总结导论战略管理是一个复杂而且多层次的管理领域，它涉及到整个组织的目标设定、资源配置、竞争优势的建立和保持等方面。
在当今竞争激烈的商业环境中，战略管理变得尤为重要，组织需要通过合理的战略规划来保持自己的竞争优势并取得成功。
本文将会对战略管理的一些重要知识点进行总结，包括战略规划的概念、战略管理的发展历程、战略分析的工具、战略实施的方式、战略控制的方法等。
通过对这些知识点的深入理解，读者将能够更好地应用战略管理的理论知识来指导自己的实践工作。
一、战略规划的概念战略规划是指组织为了实现长期目标所进行的规划活动。
它包括对组织内外部环境的分析、对组织资源的评估、以及对未来发展方向的设定。
战略规划的主要目的是帮助组织确定未来的发展方向，并为此制定相应的行动计划。
在实际操作中，战略规划通常包括以下步骤：确定组织的使命和愿景、分析外部环境、评估内部资源、制定战略目标、选择适当的战略、以及制定实施计划。
二、战略管理的发展历程战略管理作为一个管理学科领域，已经有着悠久的发展历史。
在20世纪50年代，战略管理逐渐成为了管理学界的热门话题。
此后，一系列著名的管理学家陆续提出了许多关于战略管理的理论观点和模型。
例如，波特的五力模型、SWOT分析模型、价值链模型等，这些理论和模型在战略管理领域得到了广泛的应用。
战略管理的发展历程与商业环境的变化和管理理念的更新密切相关，它从最初所强调的竞争优势，逐渐演变为注重组织创新和可持续发展。
三、战略分析的工具战略分析是战略管理中的重要方法，它通过对外部环境和内部资源的分析，使组织能够更好地了解自己和市场，从而为未来的决策和规划提供数据支持。
战略分析通常使用的工具包括SWOT分析、五力分析、价值链分析、环境分析、资源分析等。
这些工具可以帮助组织了解市场的竞争态势和自身的实力，从而制定出更为有效的战略规划。
四、战略实施的方式战略实施是指将战略规划转化为具体的行动计划和实施方案的过程。
战略管理的中心问题--杜方敏
资源和能力分析框架
４．选择战略 ３．评估资源和能力
的潜在收益
２．确定能力
１．确能力 资源
５辨认需要填补的 资源缺口
企业资源
有形资源： 金融资产 物质资产
无形资源： 技术 商誉 文化
资源
人力资源： 专业技能和知识 交流和相互影响的能力
•
资源和能力的潜在收益
资源和能力的 潜在利润
既有竞争优势 保持竞争优势
适当回报
稀缺性 有用性 耐久性 可转让性 可复制性
财产权
相关交易权 资源渗透力
竞争优势的产生
• 定义：竞争优势就是企业在基本经营目标 －盈利水平方面具有超越对手的能力。
• 竞争优势的产生来自两个方面： • １．对外部变化的灵敏反应：对顾客需求；
对价格；对技术等 • ２．内部原因的变化：一些企业创造和革
新能力更强。
竞争优势的持久性
• 1、模仿障碍 • 2、竞争者的能力 • 3、产业动弹程度
可持续的竞争优势
• 鲁梅尔特的分离机制：
• 对模仿的要求
分离机制
• 辨认
隐藏：向模仿者发出报复信号
• 激励
威慑：向模仿者发出报复信号
• 分析
制造因果模糊
• 2、行为主义学派：亨利.明茨伯格通过研究 认为战略是一个突现过程。
• 因此：不但需要理性，而且需要创造性、 直觉。
如何养成战略管理思考的习惯
• 要象总经理一样思考企业问题 • 那么总经理是如何思考企业的经营和管理问题的？ • 作为一个总经理主要承担四项任务： • 1、巧妙地勾画出组织战略并把它传送到组织中去。 • 2、管理资源配置过程以反应该战略。 • 3、人员管理、构筑有利的工作环境，设计结构和
05第五章战略管理
2、明茨伯格的5P战略
• （1）战略是一种计划（plan）——战略 是一种有意识、有预计、有组织的行动程 序，是解决一个组织如何从现在的状态达 到将来位置的问题。
• （2）战略是一种计谋（ploy）——战略 不仅仅是行动之前的计划，还可以在特定 的环境下成为行动过程中的手段和策略， 一种在竞争博弈中威胁和战胜竞争对手的 工具。
（三）战略管理基本过程
战略 分析
确定使命与目 标
内外部环境分 析
拟定战略
战略 选择
评估战略
选择战略
战略实 施
战略评价 与控制
反馈 战略管理过程
（四）战略管理的重要性
• 1. 实施战略管理，有利于增强适应性 • 2. 实施战略管理，突出了战略在管理实践
中的指导作用 • 3. 实施战略管理，有利于资源的合理配置 • 4. 实施战略管理，增强了创新意识
2、中观环境
• （1）行业环境——行业在整个社会经济结构中所 处的地位以及行业自身的特点、行业规模、结构、 行业在其生命周期所处的阶段。
• （2）地理环境——组织所处的地理位置不同，在 政策、自然、资源等方面就具有很大的差别。
• （3）与组织经营相关的部门和机构——包括国家 政权机关、指导与协调部门、投资和新闻单位、信 息咨询机构、相关社会团体等。他们是微观环境的 管理者、监督者、支持者和限制者，一般采用政策、 法令、制度、计划、财政、税收、信贷等经济手段 或舆论宣传进行直接和间接控制。
2、基本步骤
（1）分析环境因素，获取信息：通过调查获 取机会与威胁，优势与劣势等信息资料。
（2）整理信息，构造SWOT分析表：将外部 环境与内部条件归类列表，按重要程度将各 因素罗列出来。
（3）分析信息，制定行动计划：通过对表格 进行SW、OT、SO、WO、ST、WT分析， 制定出适合组织发展的战略方案。
战略管理简答
战略管理简答战略管理是指组织在不同时间段内，通过明确目标、制定战略、实施计划和评估结果，以实现长期竞争优势的过程。
在现代商业环境中，战略管理对于企业的成功至关重要。
下面将从战略制定、战略实施和战略评估三个方面来探讨战略管理的关键要点。
战略制定是战略管理的第一步，它包括明确组织的使命和愿景、分析外部环境和内部资源、确定战略目标和制定战略计划。
在明确使命和愿景时，组织需要明确自己的核心价值观和长远目标，以指导后续的战略制定和实施过程。
分析外部环境和内部资源是为了了解组织所处的行业竞争环境和自身的核心竞争力，以便找到适合的战略方向。
确定战略目标和制定战略计划需要考虑到组织的长期目标和短期可行性，确保战略与组织整体发展相一致。
战略实施是将制定的战略转化为具体行动的过程。
在战略实施中，组织需要考虑到资源分配、组织结构、激励机制等因素。
资源分配是保证战略实施的关键，组织需要合理分配各种资源，确保战略的有效执行。
组织结构是为了实现战略目标而重新调整组织内部的职责和权责，以提高战略实施的效率和效果。
激励机制是为了激发员工的积极性和创造力，使他们能够全力以赴地推动战略的实施。
战略评估是对战略实施结果进行监控和评价的过程。
战略评估可以帮助组织发现问题、调整战略和改进绩效。
在战略评估中，组织需要设定合适的指标来衡量战略目标的达成情况，并进行定期的监控和评估。
如果发现战略实施存在问题或者目标无法达成，组织需要及时进行调整和改进，以提高战略实施的效果。
战略管理是一个动态的过程，包括战略制定、战略实施和战略评估三个环节。
在战略制定中，组织需要明确使命和愿景、分析环境和资源，确定战略目标和计划。
在战略实施中，组织需要考虑资源分配、组织结构和激励机制等因素。
在战略评估中，组织需要监控和评价战略实施的结果，及时调整和改进。
通过有效的战略管理，组织可以取得长期的竞争优势，实现可持续发展。
战略管理内容
目录目录 (1)前言 (3)第一章企业战略管理概论 (3)一、企业战略及企业战略管理的概念 (3)二、中国企业战略管理的现状及问题 (4)三、中国企业为什么要实行战略管理 (5)四、企业战略管理的步骤 (5)5771417171717181819191919202021222323232324一、什么是企业战略目标体系 (24)二、对企业战略目标的要求： (24)第六章企业战略的选择 (25)一、业务层战略 (25)二、公司层战略 (27)三、服务导向型战略 (27)第七章战略方案的选择 (30)一、什么是战略选择 (30)二、战略选择的特征 (30)第八章战略的执行 (31)一、什么是战略执行 (31)二、企业战略执行的重要性 (31)三、什么是战略执行力 (32)四、从战略模式到产品市场战略 (32)五、企业战略执行的原则 (34)六、企业战略执行的模式 (34)七、企业战略与组织结构的关系 (34)八、企业战略与企业文化的关系 (34)九、战略执行的陷阱 (35)十、我国企业战略执行中存在的问题分析 (35)对企业家的忠告 (36)前言兵者,国之大事,死生之地,存亡之道,不可不察也;……夫未战而庙算胜者,得算多也；未战而庙算不胜者,得算少也;多算胜,少算不胜,而况无算乎;吾以此观之,胜负见矣;——孙子兵法第一章企业战略管理概论管理者负责二、中国企业战略管理的现状及问题1.部分企业缺乏必要的战略管理的条件;2.部分企业有制定战略的潜在需求,但对战略的认识还处于普及的初级阶段;3.往往是以经验代替战略;是总裁战略而不是企业战略;4.企业领导人没有认识到企业战略管理的重要性、必要性及迫切性;5.战略制定缺乏必要的工具和方法;——主观判断多,理性分析少;——战略制定缺乏科学性和系统性;——“口号标语”代替战略,不具备操作性;6.战略是由高层少数人制定,中层管理干部及员工认同度低,企业战略执行力差;三、中国企业为什么要实行战略管理五、案例：XX酒店三年战略及五年展望的制订XX酒店三年战略制订的框架第一部分XX 酒店外部环境分析 一、宏观环境分析 ,根据统计结果画出雷达图; 五、内部条件分析小结六、XX 酒店外部环境及内部条件分析总结：进行SWOT 分析 七、XX 酒店经营环境近期将发生重大变化的分析 第三部分：XX 酒店三年发展战略规划 一、XX 酒店愿景的确定二、XX 酒店三年发展目标的确定：包括综合财务指标,业务单元的经营指标,其他重要经济指标等三、XX 酒店三年发展战略陈述 四、XX 酒店战略实施关键举措第四部分：XX酒店主要业务单元战略三年一、客房业务战略一总体战略二战略目标三关键举措和行动计划二、餐饮业务战略一总体战略二战略目标三关键举措和行动计划第五部分：XX酒店关键职能战略三年一、市场营销战略一总体策略二战略目标三关键举措和行动计划一、企业宏观环境分析一企业体制环境分析;二企业经济环境分析;三企业科技环境分析;四企业社会文化环境分析;企业宏观环境分析中,重点讲我国企业体制环境分析及企业的国际、国内经济环境分析;一企业体制环境分析：国有企业体制环境要处理好三大关系：1.政企关系2.党政关系3.劳动者与企业的关系非公有制企业体制环境1.体制的瓶颈2.歧视性法规和政策尚未消除3.政府管理不适应非公有制经济发展的政府职能转型,从经济建设型转向公共服务型;财政要从投资型财政转向公共型财政;政府工作的目标应是提高人民生活质量和增强人的能力,政府要把消灭贫;;强;2经济全球化及区域经济一体化：如果美国GDP下降2%-3%,中国出口将降低12%～18%,对农民工需求下降500万～800万;如果国外直接投资下降10%～20%若其产品外销,我国出口会下降6%～16%,对农民工需求会下降300万～700万;3知识经济在世界范围内崛起;A.什么是知识经济按照世界经济合作与发展组织OECD的定义：知识经济是建筑在知识和信息的生产、分配和使用基础之上的经济,知识是提高生产率和实现经济增长的驱动器; 知识分为两类：显性知识和隐性知识隐性知识的特点：1.无意识性2.环境依赖性3.个体性4.来源于长期的经验和体验5.难以编码和储存隐性知识在企业内的传播方式1.不断地实践2.与专家一起工作和互动3.团队学习,头脑风暴B.知识经济的特点：＊1美元＝6.8元人民币换算人均GDP实现1000~3000美元意味着迈进了一个重要的门槛;这一时期是产业结构快速转型、社会利益格局剧烈变化,政治体制不断应对挑战的时期,既充满机遇,又面临各种社会风险;国际上这种国家走上了两种发展道路：1发展顺利的国家,如今人均GDP已达1万~2万美元；2没有解决好社会矛盾和发展问题,这些国家仍停留在人均GDP3000美元以下B.从战略上调整国有经济布局形成高潮,但国有企业垄断性增强;2006年12月18日国资委关于国有资本调整和国有企业重组指导意见的通知指出,到2010年中央企业将从目前的130多家调整和重组到80~100家;国家要培育30户到50户具有国际竞争力的大公司、大集团;国资委对军工、电网电力、石油石化、电信、煤炭、民航、航运等7大行业的中央企业保持独资或绝对控股,以实现国有经济对这些行业的“绝对控制力”;C.居民收入增加,消费结构升级,但近年来企业裁员,农民工返乡,居民收入减少,消费增长下降;消费结构由生存型向发展型、享受型转变;;年B.中国近年来某些行业产能过剩,内需不足;产能过剩的行业有水泥,钢铁、汽车、平板玻璃、化纤等;现在企业要“去库存化”,“去产能过剩化”;内需不足;居民储蓄存款余额14.1万亿2005、16.2万亿2006、17.86万亿2007,21.8万亿2008;城镇居民储蓄的主要原因是：用于子女教育,看病就医,用于养老,用于购房和买汽车;居民有后顾之忧;我国消费不足：2007年GDP三驾马车投资占：39%；出口占：23%；消费占：38%;改革开放初期消费占70%；80~90年代消费占60%;进入21世纪消费占40%; C.中央财政收入在2007年以前每年以超过30%的速度增长;2007年GDP总量为25万亿元,比上年增长13%,2007年中央财政收入5万亿元,比上年增长31.4%;企业和居民税负较重;目前中央已采取多项措施,减轻企业及居民税负;D.中国城市化水平较低中国城市化道路的选择：走大中小城市和小城镇协调发展的道路,已有2亿农村人口进入城镇,预计未来还有3亿农村人口需要转移,新增城镇人口中有1/3要靠小城镇来容纳;大;2008年城镇居民人均可支配收入15781元2321美元,农民人均纯收入4761元700美元,相当于世界下中等收入国家上世纪90年代水平;F.中国经济周期性波动;高收入国家是1999年数据H.地区发展差距继续扩大我国人口基数大,增长偏快,素质偏低,未富先老;总人口到2035年达到峰值,劳动年龄人口到2010年达10.6亿峰值,65岁人口预计2050年会达到2亿峰值;2000年15岁以上文盲,半文盲达8500多万人;2020年预计男性比女性多3000万人;,权占绝对优势,占专利数60%~90%;每部国产手机售价的20%,计算机售价的30%,数控机床售价的20%~40%都要付给国外专利持有者;•2005年中国经济增长的科技贡献率为39%,“十一五”期间要提高到50%,2020年要达到60%;•中国知识产权保护意识不强、人才缺乏、体制不健全,法律不配套,服务体系未建立;二、行业环境分析一行业环境分析的方法行业竞争结构分析1驱动因素：行业的环境之所以发生变化是因为一些重要的力量在推动行业的参与者竞争厂商、顾客改变他们的行动;那些改变行业和竞争环境的主要因素,即为行业中的驱动因素;2驱动因素分析分为两步:辨认出各种驱动因素；评估驱动因素对行业可能产生的影响;3常见的驱动因素：行业的增长率的变化、客户变化、产品革新、营销革新、技术发展、大企业的进入及退出成本及效率的变化、政府政策的变化等;5.行业的关键成功因素1关键成功因素KSF：是指那些最能影响行业成员能否在竞争中取胜的因素;如产品属性、资源、竞争能力等;2如何确认行业关键成功因素KSF顾客在各个竞争产品之间选择的根据;行业中的一个公司要想取得成功必须做什么——需要什么资源和竞争能力; 行业中的一个公司要想获取持久的竞争优势必须采取什么样的措施;3一个成功的企业应该是：在所有的关键成功因素上有适当的能力;至少在一个关键成功因素上拥有卓越的能力;第二章总结、讨论1.公司以前的战略运行效果如何2.公司面临哪些战略问题3.战略成本与价值链分析如何4.公司面临哪些资源强势和弱势5.公司产品竞争力如何6.公司市场营销管理状况如何7.公司人力资源开发与管理状况如何8.公司财务状况如何9.公司组织机构状况如何10.企业核心竞争力分析四、公司目前的战略运行效果如何1.是要成为一名低成本的领导者,还是使产品具有差异化2.是聚焦于一个广泛的客户群,还是一个很小的市场3.是涉及到任何价值链的每一个环节,还是专注于几个关键环节4.公司的职能战略是否有效最近的策略和行动有哪些5.是否完成既定的战略目标和财务目标业绩是否处于行业的平均盈利水平以上6.市场份额在行业中的地位是在上升、下降,还是稳定不变;7.利润率是在上升还是下降,与竞争对手相比如何;8.净利润率、投资回报率、经济附加值的变化趋势,以及与行业内公司比较;1.企业价值链是指企业从事设计、供应、生产、营销、交货以及对生产经营起辅助作用的各种价值活动的集合;2.战略成本与价值链分析的任务是：按照价值链逐项比较公司和竞争对手的成本,从而了解哪些活动是产生竞争优势的源泉,哪些活动是产生竞争劣势的源泉;3.一个公司的相对成本地位是：公司经营其业务所开展的各项活动的总成本与竞争对手所开展的各项活动的总成本相比的相对值;4.企业外包活动分析一个企业很难能够单独完成全部的价值链活动,需要在行业内进行专业分工;一个企业只要抓住自己最有优势的关键的价值链活动,把对本企业不具有优势的价值链活动都外包到其他企业去完成;5.战略成本分析表明：一个公司的竞争力取决价值链管理的相对优秀程度;6.竞争厂商之间的重大成本差异主要体现在：行业价值链的供应商部分;公司内部的价值链部分;行业价值链的的下游渠道部分;7.找出产生不同的差异原因,应该采取不同的战略行动;8.一家公司的产品和服务从来就不是公司持久竞争优势的基础,只有在关键价值链活动方面有比竞争对手做的更好的能力才是建立和维护竞争优势的基础; 9.把公司的资源和人才集中在一项或多项关键的价值链活动之上,才能维持持久的竞争优势;1.产品质量不稳定;2.采购成本高,采购管理控制不力;3.生产流程的组织效率低,单位产品成本高;4.研发能力薄弱,产品技术含量低;5.企业信息化管理水平低;6.企业运营周期不能满足客户的供货需要;十、企业组织结构与管理体系方面存在的问题：1.经营决策盲目性大,普遍缺乏科学论证;2.公司治理结构不健全;3.高层领导不了解下属经营单位的真实业绩;4.职能部门功能发育不全,组织机构不能快速响应业务发展的需要;5.各职能部门间职能界定不清,导致责权不对称;6.部门设置臃肿,人多,管理费用居高不下,真正能干的人并不多;7.“人治”多于“法治”,制度建设滞后;8.高层领导管理幅度过宽,无暇研究战略;十一、企业核心竞争力分析不能;核心竞争力是组织资本,指的是企业内部各种资源的整合;核心竞争力是社会资本,指的是企业内部与外部资源的整合;上述基本特征是判别企业是否具有核心竞争力的四项基本测试标准,即：凡是企业能力具有以上四项特性者,就是企业的核心竞争力;2.企业核心竞争力一般特征所谓一般特征是指企业核心竞争力具有的特征,而企业其他能力也可能不同程度地具有此特征;1动态性;企业核心竞争力也有生命周期,要防止企业核心竞争力的刚性,要不断抛弃过时的、陈旧了的核心竞争力,不断培育新的核心竞争力,因此需要对核心竞争力加以管理;2不可交易性;企业核心竞争力是不能在市场上买来的,只能通过企业内部研发或企业购并、企业战略联盟、合资等方式获得,核心竞争力必须把企业内部的技能、能力与外部获得的能力“协调”“结合”成统一有机整体而获得;3相对性;核心竞争力的领先性是相对于竞争对手而言的,具有地区相对性及时间相对性,而不完全是世界一流水平的能力;人、追求卓越、服务客户;20世纪末,是小型机时代,企业由生产型企业向供应商转型,要为用户提供解决问题方案;IBM的核心价值观是：胜利、执行和团队合作;21世纪初,企业不单纯卖解决问题方案而要帮助客户取得成功,成为当地国家、政府、客户最信任的伙伴企业,要与客户共谋发展;IBM的核心价值观是：创新为要,成就客户,诚信负责;一般来讲,企业核心竞争力的培育生成需要10~15年的时间隐性知识比显性知识更重要;潜在市场比显在市场更重要;无形资本比有形资本更重要;人力资本比物质资本更重要;外部资源整合比内部资源整合更重要;核心竞争力培育的途径途径1：A→B→C,如GE公司途径2：A→D→C,如联想途径3：A→B,如清华紫光,清华同方途径4：A→D,如沃尔玛,麦当劳,分众传媒,PPG公司,十四、中国企业核心竞争力管理现状及存在问题1.相当多的企业领导者不知道什么是企业核心竞争力,缺乏核心竞争力观念;2.对核心竞争力缺乏敏感性;3.大型企业被细分为越来越小的事业部或子公司,核心竞争力也随之被割裂或削弱;4.只关心企业品牌份额的扩大,而不重视建立自己的核心竞争力,是非常危险的;5.企业没有成为真正的创新主体,我国大中型企业平均研发投入只占销售收入的1.05%,许多企业还没有建立自己的技术开发中心;6.把企业的地位优势误认为是核心竞争力;7.把现有企业竞争优势误认为是企业核心竞争力;8.把宏观经济快速增长推动企业发展误认为是企业核心竞争力;9.我国大多数企业核心竞争力并没有形成;10.注意英美模式及莱茵模式的区别,中国企业要创造自己的管理模式;第三章总结、讨论第四章建立公司愿景一、什么是公司愿景工、技一体化企业集团;我们将在全球范围内展开运作,致力于通过合作、并购等多种方式,与各种可能的企业形成联盟,追求在关键价值环节方面培养企业的核心竞争力;客户导向是我们发展的基本要求,作为纺织品服装的供应商和服务商,我们将竭尽全力为客户提供增值的差异化服务;我们必须要追求超常规的发展和可持续的增长,立志成为行业内优秀的领先企业;为此我们要培养资本运作的卓越能力,还要保持整体组织结构的优化和精简;我们崇尚创新、变革的企业家精神;企业员工是我们最大的财富,他们将与企业一起共同成长;第四章总结、讨论第五章 建立企业战略目标体系一、什么是企业战略目标体系是指企业在一定时期内,沿其经营方向所预期达到的理想成果;宏伟的远景目标是支持企业增长的首要因素;二、对企业战略目标的要求：要有挑战性、可度量性、系统性、合理性; 什么是好的战略目标 1.要有崇高的意义;2.要有比较明确的,又是十分具有挑战性的目标;3.要简洁、容易对内外沟通,尽可能做到人人皆知;4.是基于对今后3~5年及10年的市场分析、行业分析、公司发展方向等问题认真考虑的基础上得出的;成伟公司案例：到2006年,××公司将成为一家以B 产品内、外贸为主,业务组合健康,具有一定实体且在B 产品设计及相关产品研发、销售网络管理等关键环节形成优势的、业务规模达20亿人民币的贸工技一体化企业集团;成伟公司案例:未来5年的业务成长将主要来源于B 产品内、外贸业务发展型目标第五章总结、讨论2001~2006 销售成长 亿元 – B 产品作为战略业务,到2006年应该达到55％的比例,总体销售收入达到20亿元人民币;– 由于A 产品业务在国际上竞争力相对较弱,成长性较低,作为主要业务,5年后规模略有增长达到4亿元,但比重降低到20%;– 其他产品业务比重降到15％,业务规模达到3亿元人民币,以保持公司经营多样化,满足客户的不同需求;– 新兴业务作为未来产业支柱,业务比重5年后应达10%,即2亿元业务规模;目标制定依据第六章企业战略的选择一、业务层战略一基本竞争战略1.成本领先战略;案例：丰田汽车公司,美国西南航空公司,比亚迪股份公司;2.产品差异化战略;案例：重庆涪陵榨菜公司,北京全聚德公司;3.集中成本领先战略;案例：万向集团;4.集中差异化战略;案例：高档餐馆;案例：世纪大战：可口可乐与百事可乐的竞争三超竞争环境下的企业战略1.超竞争环境在经济全球化,全球信息化及知识经济崛起的时代,面临复杂、多变和不确定的环境,某些战略学者称其为“超竞争”环境;企业在实际市场竞争中,既开展必要的竞争,又进行必要的合作,在超竞争环境下,将合作cooperation与竞争competition合成为“竞合”co-opetition,是“合作把饼做大,竞争把饼分掉”,竞合战略旨在通过“合作－竞争”方式实现竞争各方的“双赢”或“多赢”;如企业战略联盟、企业集群等;2.企业商业模式创新战略1什么是商业模式通俗地讲就是企业赚钱的方法,或者说是企业市场价值实现的模式;2当前强调企业商业模式创新有以下几点原因：1.当今企业竞争已不仅仅是商品或服务的竞争,而是商业模式的竞争;5为合作者创造价值－价值网络战略A.企业以追求速度、灵活性、创新三大理念,以产品模块化和核心竞争力重组企业价值网络;B.在企业内部,表现为围绕产品或功能的模块化建立公司的部门或子公司,在企业外部,通过外包,虚拟企业,战略联盟等形式组成模块化网络;C.企业价值网络集聚了各成员企业的优势资源,将各种优势资源协同在一个网络平台上,通过协作,创新和竞争,能够产生新的竞争优势,增咈企业竞争力;案例：香港利丰贸易公司二、公司层战略一企业持续成长战略公司唯一的目的是追求规模逐渐地扩大及企业持续增长;1.企业持续成长的理念4.服务的不可储存性5.服务没有所有权的转移三服务的基本理论——服务利润链B.有关统计资料表明a.1:19：企业收到一个顾客抱怨意见,可能意味着19个不满意的顾客因时间关系而来不及抱怨,真正使企业担心的,是那些不满意而又不抱怨的顾客,他们会随时转向企业的竞争者;b.12:1：顾客至少需要12次良好服务的体验,才能抵消1次差的服务的体验;c.10:5：顾客至少向10个人讲述自己差的服务体验,而当自己的抱怨被解决后,只会向5个人讲;d.95:5：在多数企业把95%的时间花在确认顾客抱怨问题的本身,而只用5%的时间去寻找顾客之所以生气的原因;e.50:100：企业做的消除顾客抱怨的50%的努力,往往会使顾客更加不满意;f.90、80、50、50：近90%的顾客在若干年后仍对企业不满意的记忆忧新；有近80%的顾客会向其他人讲述自己的不满；有近50%的顾客承认曾向很多人讲述自己的不幸遭遇；只有50%的顾客在离开企业前公开对服务提出抱怨;案例：急性阑尾炎的手术治疗第六章总结、讨论第七章战略方案的选择一、什么是战略选择4：,以理性分析为战略选择提供必要的依据和支持;7.在战略制定及选择中要充分利用外脑;外部顾问有三个长处：外部信息搜集,分析工具的运用和缜密的逻辑推理;第七章总结、讨论第八章战略的执行一、什么是战略执行战略执行是企业实现战略的具体计划、行动和控制的过程,即包括战略的澄清、沟通、分解、计划拟定、资源分配、合理预算、结构调整、信息系统、运营系统、业绩管理、薪酬激励、企业文与战略调整等过程;企业战略实施的10项管理任务必须考虑各种因素,承担风险,预期回报,人员配置,这是为达到战略目标而采取的一系列行动过程;3.企业战略执行是一个系统工程,它是利用企业的人力、财力、物力、知识等资源建立起一套战略的系统、体系、结构和制度,是进行控制、调节、反馈的过程;4.企业战略执行是一个管理过程,它要经过企业的计划、组织、领导、控制、激励的过程;5.企业战略执行是一种企业文化,如全体员工都关注企业战略执行的质量、关注执行的细节,都能克服一切艰难险限、持之以恒地坚决贯彻战略,没有优良的执行文化是很难做到的;如戴尔战略的成功在于它的战略执行文化,能够将每一环节的工作都落到实处;总之,企业高层企业领导人不要认为自己只负责制定战略,而执行战略是中下层管理干部的事情,这种认识是错误的;三、什么是战略执行力在企业战略执行过程中运用各种资源和机制,实现既定战略的综合能力,包括战略的领导力、协同力、控制力、变革力等共同组成战略执行力的五大支柱;2.战略共识力：是企业在战略制定、澄清、沟通过程中,使各层级员工和外部利益相关者对公司战略有很强的认同感和责任感;四、从战略模式到产品市场战略2组织扁平化3建立各种跨部门团队,加强各部门之间横向信息沟通和相互合作4全员参与管理,加强企业上下之间纵向信息沟通和相互合作八、企业战略与企业文化的关系案例：中国移动通信集团公司战略管理体系构建案例九、战略执行的陷阱2000年一年中,财富500强前200家公司中40家以司的CEO被解雇或被迫辞职,当公司没有兑现战略承诺时,人们往往把责任归咎于CEO的战略错误,但在大多数情况下,战略本身并没错,战略失败的原因是没有很好地执行战略;据财富杂志一篇文章分析,好的企业战略有70%没有获得成功,失败的主要原因是“公司战略执行不到位”;战略执行的陷阱有：1.中高层领导注重战略执行的短期回报,希望立即看到新战略执行的效果,企业的薪酬制度也是按年度业绩指标来考核的,而战略执行成功与否是要在多年。
战略管理的核心内容解析
战略管理的核心内容解析战略管理是企业经营中不可或缺的重要环节。
其核心内容包括战略制定、执行和评估。
在市场竞争激烈、环境变化快速的今天，企业必须通过有效的战略管理，才能保持竞争优势，实现长期可持续发展。
战略制定是战略管理的核心内容之一。
它是企业决策的起点，决定了企业的方向和目标。
在制定战略时，企业必须清楚自己的优势和劣势，了解市场动态和趋势，以及考虑内部和外部环境的影响因素。
战略制定应该是一个全面的过程，将外部和内部的因素结合起来，形成具有实施性和可操作性的战略方案。
执行战略是战略管理的另一个核心内容。
战略制定只是一个开始，执行才是最重要的一步。
企业必须充分认识到战略制定和执行的重要性，并确保战略的准确传达和落实。
执行战略需要明确的目标、合理的资源分配和有效的组织管理。
同时，执行过程中也需要不断地监测和调整，以确保战略的成功实施。
评估战略是战略管理的重要环节。
战略管理不应该只是“制定-执行”的一次性流程，而是要不断地对自身的战略进行评估和反思。
评估战略应该考虑战略执行的有效性、市场反馈、竞争态势等多个维度。
通过对战略的评估和分析，企业可以发现并改进问题，进一步提升企业的竞争力。
在战略管理过程中，企业还需重视组织文化的建设。
组织文化可以为企业提供方向和支持，帮助企业实现长期目标。
在文化建设中，企业需要尊重员工、鼓励创新、建立良好的沟通机制，以及着眼于长远发展。
此外，在战略管理中，企业还应该注意与利益相关方的关系。
利益相关方包括客户、员工、供应商、股东等。
企业应该积极地与利益相关方进行沟通和合作，共同推动企业的长远发展。
总之，战略管理是企业成功的关键之一。
在战略管理过程中，企业需要全面考虑外部和内部因素，形成具有实施性和可操作性的战略方案。
同时，企业还需要充分关注战略的执行和评估，以及组织文化和与利益相关方的关系建设。
只有做到全面、细致、科学地管理战略，才能保证企业的长远竞争力和持续发展。
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请阐述战略管理的基本问题
新经济环境对企业经营带来了巨大挑战，企业要在复杂多变的市场中生存下去，就必须建立有效的战略管理。
但什么是战略管理？战略管理旨在判断和控制日益复杂的企业运作，以使企业能够顺利实现长远的发展目标。
通过战略管理，企业可以将内部资源有效地集中起来，以有效地完成个体的任务，也为整体的经营建立有效的管理框架，以便在未来能够更好地维护企业的发展。
那么，战略管理的基本问题有哪些？
第一，如何有效地实现组织发展？战略管理旨在实现企业发展，但要实现这一目标，企业必须明确其发展目标，并以此为基础制定可行的策略，以有效地对企业经营进行规划。
企业还需要分析其他企业的战略情况，以便更好地了解竞争环境，以此来投入更多的资源，达到企业的发展目标。
第二，企业如何在变化的环境中持续发展？战略管理的核心是在变化的环境中形成有效的战略决策，以预测市场变化，把握战略机遇，保持领先优势。
一方面，企业需要根据市场变化，定期进行战略审查，并做出适当的调整；另一方面，企业需要建立多样化的市场发展战略，以实现持续发展。
第三，企业如何确保资源的有效利用？战略管理的重点是做出明智的决策，利用有限的资源达到企业的最大利益。
因此，企业要建立有效的资源配置机制，考虑到资源的有效性和企业的发展战略，有效地实现资源的有效利用。
同时，企业还要建立合理的管理激励制度，
以激励员工更加积极地参与到企业的发展中来。
第四，如何确保企业绩效的可持续性？战略管理的核心在于对企业的未来发展进行有效规划，以确保企业可持续发展。
因此，企业要确保其战略决策可以顺利实施，并在短期内看到成果，同时要为长期发展制定可行的规划。
此外，企业还应该建立一套可靠的绩效监测系统，以有效跟踪和评估企业绩效，确保企业绩效的可持续发展。
以上就是战略管理的基本问题，在当今复杂环境中，企业要想持续发展，必须要建立有效的战略管理，通过以上问题的解决，才能实现企业长期的发展目标。