企业信息化战略分析

中小企业信息化现状、存在的问题及解决对策

目录中文摘要前言一、中小企业信息化的意义 1.有利于企业迎接加入WTO后的挑战，适应国际化竞争。 2. 有利于实现国有企业改革与脱困目标。 3.有利于抓住新世纪的良好发展机遇。 4.现代信息技术的迅速发展，为我们开发和利用信息提供了有力的技术支持。 5.企业信息化实现企业全部生产经营管理活动的运营自动化、管理网络化、决策智能化。 6.增强国家经济的可持续性快速发展。二、中小企业信息化的现状三、中小企业信息化存在的问题 1.资金短缺。 2. 政府支持力度不够。 3. 信息人才不足。 4. 传统观念和管理模式。 5. 企业行业分布广，需求复杂。 6. 信息化进程与企业发展不匹配问题。 7. 信息化“一揽子”解决方案问题。 8. 环境问题。四、中小企业信息化问题的对策 1、遵循效益原则（1）效益启动原则（2）低成本原则（3）渐进性原则（4）可持续原则 2、中小企业信息化实施策略 (1)目标定位至上的策略。 (2)管理和信息化建设规划要同步。 (3)重视跨行业的协同模式。 (4)企业的应用基础。 (5)政府良好的政策扶持，相关的倾斜优惠政策，完善的奖惩执行力度。 (6)社会的大环境给他们创造有利条件。 (7)提升管理者的素质，改变原有的管理体制，完善企业的各项制度。 (8)帮助企业提高自主创新能力，增强市场竞争力。五、结语六、参考文献

中小企业信息化的现状、存在的问题及解决对策摘要：信息用信息技术改造传统产业和实现信息化带动工业化的重要渠道。本文针对中小企业占我国注册企业99％以上的实际状况，分析了中小企业的信息化的意义及目前的发展现状，深入分析现阶段我国企业信息化存在的问题，进而提出解决问题的对策。关键词：信息化现状存在的问题对策前言中小企业作为一个规模庞大的群体，在国内大约有829万家，总产值超过国内生产总值的40％，在整个国民经济建设中起到十分重要的作用。中小企业信息化程度的高低直接关系到整个国家信息化的水平，其需求和采购意向直接影响着IT设备相关生产厂商的生产。因此，分析中小企业信息化建设的现状和需求特点，了解其实施策略就显得十分重要，并一直是IT设备厂商关注的焦点和国家政府部门制定决策的依据。一、业信息化的意义企业信息化：即挖掘先进的管理理念，应用先进的计算机网络技术去整合企业现有的生产、经营、设计、制造、管理，及时地为企业的“三层决策”系统（战术层、战略层、决策层）提供准确而有效的数据信息，以便对需求做出迅速的反应，其本质是加强企业的“核心竞争力”。企业信息化是一个人机合一的系统，包括人、计算机网络硬件、系统平台、数据库平台、通用软件、应用软件、终端设备（如数控机床等）。在如今信息化的时代，对于中小企业来说，有着无限的机遇和挑战，信息化业务更是有着非比寻常的意义 1.有利于企业迎接加入WTO后的挑战，适应国际化竞争。加入WTO以后，企业将更直接地面对国际竞争的挑战，在全球知识经济和信息化高速发展的今天，信息化是决定企业成败的关键因素，也是企业实现跨地区、跨行业、跨所有制，特别是跨国经营的重要前提。 2.有利于实现国有企业改革与脱困目标。在综合运用好国家已经出台的各项政策的同时，利用现代信息技术，有效地开发和利用信息资源，有助于改善企业管理，提高竞争力和经济效益。 3.有利于抓住新世纪的良好发展机遇。我们正处在知识经济迅速崛起，全球信息化迅速发展的时代。对信息的采集、共享、利用和传播，不仅成为决定企业竞争力的关键因素，也成为决定国家生产力水平和经济增长的关键因素。 4.现代信息技术的迅速发展，为我们开发和利用信息提供了有力的技术支持。只有实现信息化,企业才有可能抓住机遇，实现健康发展。 5.企业信息化实现企业全部生产经营管理活动的运营自动化、管理网络化、决策智能化。其中，运营自动化是基础，决策智能化是顶峰。 6.增强国家经济的可持续性快速发展，增强国家的综合实力；增加企业间的技术流通，总体提升整个行业的技术水平。二、中小企业信息化现状中小企业在不断发展壮大的过程中．对内在不断完善自己的管理水平，对外要迎接日益激烈的市

企业信息化建设案例分析案例

企业信息化建设案例分析案例——美高集团企业信息化建设案例青岛美高集团成立于1995 年，主要生产硅胶系列产品，是典型的制造业企业。随着企业的不断壮大，以及市场竞争的日趋激烈，发展过程中所面临的瓶颈问题也越来越多，企业高层仅凭主观判断和经验决策，无疑会给企业的发展带来巨大的风险。为此，我们必须迅速变革和创新，寻求一种新的管理模式，通过先进的管理工具和有效的管理方法解决存在的一些瓶颈问题。一、信息化基础建设信息化建设主要包含两大方面，一方面是硬件，一方面是软件。这两方面资源的整合，加上有效的管理机制，企业的信息化平台就建立起来了。公司现在办公人员人手一机，建立了内部局域网，办公区与分厂之间全部互联，引进光纤，大大提高了网的带宽和浏览速度，保证了资源共享和文件传输的便利条件，为以后软件建设提供了基础和保障。另一方面，网络资源也要充分的拓展和有效利用。美高集团在建厂初期就建立了自己的网站，拥有了企业邮箱，并注册了顶级行业域名，提供了灵活的站内内容搜索机制和流畅的信息发布通道，还建立了公告、售后服务、论谈等栏目的动态发布机制。定期更新网站内容，并每年在、、等搜索引擎和商业平台上做了多语言的宣传推广，提高企业知名度，挖掘潜在客户提供了强有力的网络资源和途径。二、信息化软件系统实施信息化建设的重中之重是企业软件的实施与管理。目前来说最典型的就是企业资源规划，就是我们通常所说的系统，它代表了制造企业在信息时代管理革命的发展趋势。其基本思想就是将企业的业务流程看作是一条供应商、企业本身、分销网络以及客户等各个环节紧密联接的供应链，企业内部又划分成几个相互协同作业的支持子系统，如财务、市场营销、生产制造、质量控制、服务维护、工程技术等。系统引入企业，通过该系统带动企业革新管理理念，形成以客户为中心的供应链管理模式，对于现代大中型企业来说，适应信息时代管理革命的变革。系统的在企业的实施成功率还是比较低的，为何实施效果不尽人意呢?美高在实施的过程中，总结原因主要有以下几点： 1、对信息系统建设存在观念的误区目前，主要存在四种错误倾向：一是“简单化”。认为信息化就是上马信息系统项目，完全是技术上的事情。二是“神秘化”。认为信息化太高深，需大量专业知识，自己没有能力从事。三是“模式化”。认为信息化是解决企业管理的“灵丹妙药”，只是购买已有成熟的软件应用，忽视基于信息的增值应用。四是“短视化”。认为信息化成本太高，没有必要，现在开展还为时过早。与此同时，大多数企业高层领导对信息化的正确理解和重视程度不够，对员工进行信息化方面的培训、培养企业自己的信息化人才的力度也不够。 2、信息化建设缺乏科学的战略规划方法企业必须根据内外部条件和企业战略，慎重实施信息化建设。如果没有从企业战略和商业利益的角度充分考虑信息技术的使用对企业组织结构、业务流程、企业文化等方面的影响去制定行之有效的实施步

企业信息化经典案例

企业信息化经典案例案例Ⅰ沃尔玛：“信息技术始于战略，而不是系统。” 1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志1995年美国最大企业排行榜上名列第四。此后一路高歌猛进，分别在2006、2007、2008、2010年4度跃居世界500强榜首。一、沃尔玛的信息化理念和战略沃尔玛创始人早年服役于美国陆军情报部队，所以他特别重视信息的沟通和信息系统的建设。在公司开始进入规模化市场扩张及发展阶段后，沃尔玛公司率先在行业内使用各种先进技术的电子商务信息系统化管理模式。沃尔玛的信息化管理是贯穿于整个价值链，以先进的信息化技术为手段，以信息流为中心，带动物流和资金流的运动，通过整合全球供应链资源和全球用户资源，实现零库存、零营运资本与用户的零距离的目标。信息化管理不应仅是一个系统，而被提高到战略的高度，不是将其投入到大量低价值的维护与运作事宜中。正如沃尔顿所坚持的：“信息技术始于战略，而不是系统。” 将信息化提到战略高度正是沃尔玛迈向成功的重要原因之一。一方面，沃尔玛通过供应链信息化系统实现了全球统一采购及供货商自己管理上架商品，使得产品进价比竞争对手降低10％之多；

另一方面，沃尔玛还通过卫星监控全国各地的销售网络，对商品进行及时的进货管理和库存分配。当凯玛特（美国第三大折扣零售连锁公司）也意识到信息化的重要性并效仿前者开始起步时，沃尔玛早已在全球4000个零售店配备了包括卫星监测系统、客户信息管理系统、配送中心管理系统、财务管理系统、人事管理系统等多种技术手段在内的信息化系统。二、沃尔玛公司信息化过程的一些关键事件购买第一台计算机用于支持日常业务（1969）；存货管理系统（1969）；电子收款机（Point of Sells，POS）系统（1973）；商店与总部之间相联结的卫星网络（1979），?初期投入1600万及60万/年通信费?占当年利润总额超过55%节省电话费1000万/年；统一产品标识码（1980）；１９８３年，与休斯公司合作的人造卫星发射升空；与供应商建立电子数据交换（1985）；通过Retail Link系统与供应商共享预测方法等（1991，1993），总投入成本是当年利润的3倍；启动电子商务网（1996）；店内的广告采用沃尔玛的视频网络（2000）；第二次启动电子商务网（1999）；在Sam’s Club测试RFID系统（2001）；实施人力资源管理系统（2001）；实施高级销售规划系统部件和财务报告系统（2001）；与供应商之间的数据交换采用因特网数据标准（2002）。

在企业信息化战略方面您对贵单位的信息化战略与企业发展战略

广东交通企业信息化效能指标调查问卷填写说明：本问卷主要了解填写者对所在单位信息化建设效果的主观评价，并不涉及技术问题，填写者只需按照个人的主观感受进行填写即可。要求各单位将问卷进行复印，一式四份，由以下四人分别进行填写：单位的主要负责人、信息化主管、专门从事信息化工作的一般工作人员和一名从事其它工作的一般工作人员。被访者姓名: 职务：所在科室：办公时间联系电话: 单位地址: 省市区/镇邮政编码：

亲爱的同志：这份问卷侧重获得您对贵企业信息化效果和能力的主观感受和评价。在填写问卷的过程中，您只要按照自己的感受回答就可以，不需要顾及他人对问题的看法。广东交通行业信息化调查组总体情况 Q1.总的来说，您对贵单位信息化水平的评价是：(1) 很好 (5) 好 (4) 一般 (3) 差 (2) 很差 (1) Q2.总的来说，您认为在贵单位开展信息化工作的重要程度是：(2) 很重要 (5) 重要 (4) 一般 (3) 不重要 (2) 很不重要 (1) Q3.总的来说，贵单位已经实现的信息化水平与您的预期相比是：(3) 非常符合 (5) 符合 (4) 一般 (3)

不符合 (2) 很不符合 (1)

第一部分：企业信息化战略适宜度 Q4.在企业信息化战略方面，您对贵单位的信息化战略与企业发展战略的配合协调程度的评价是：非常满意---------------------------------------- 5 不太满意---------------------------------------- 2 比较满意---------------------------------------- 4 很不满意---------------------------------------- 1 一般---------------------------------------------- 3 不清楚/不知道--------------------------------- 0 Q5.您对贵单位主要领导对企业信息化的认识水平的评价是：非常满意---------------------------------------- 5 不太满意---------------------------------------- 2 比较满意---------------------------------------- 4 很不满意---------------------------------------- 1 一般---------------------------------------------- 3 不清楚/不知道--------------------------------- 0 Q6.在信息化技术的选择上，您认为贵单位应该采取哪种策略对技术进行选择呢？全部都应该采用最先进的技术，尽量超前---------------------------------------------------------------- 1 尽量选择先进的技术，适当超前---------------------------------------------------------------------------- 2 选择的技术能够满足目前需要就行，就算落后一些也无所谓---------------------------------------- 3 选择技术要针对不同的信息化项目，有的应该超前，有的应该保守一些------------------------- 4 Q7.那您对贵单位在以往信息化项目中所奉行的技术选择策略给予哪种评价呢？非常满意---------------------------------------- 5 不太满意---------------------------------------- 2 比较满意---------------------------------------- 4 很不满意---------------------------------------- 1 一般---------------------------------------------- 3 不清楚/不知道--------------------------------- 0 Q8.就以上谈到的三个方面，您认为它们对贵单位信息化工作的影响程度是怎样的？（请用1分至5分打分，5分表示很重要，4分表示比较重要，3分表示一般，2分表示不太重要，1分表示很不重要。）

企业信息化建设战略

企业信息化建设战略与框架企业集团是通过资本为联结纽带，联结多个法人主体，形成利益共享、风险共担的集合体。在组织结构上，往往具有多级法人，多层组织结构，机构庞大，人员众多；在业务经营上，往往跨多个行业，实现业务多元化；在管理上，强调资本运作、战略管理、风险控制和集团资源的整合。企业集团的这些特点，增加了企业管理和运营对信息化的依赖程度，因此，只有通过信息化才能实现企业未来战略目标，提升企业核心竞争力和可持续发展能力，实现企业间或产业链上相关业务有机整合，进行快速有效沟通，为集团高层领导决策提供必要依据。在信息技术发展的今天，许多集团企业发现下属企业的核心业务系统一个比一个先进，有的甚至还获得技术创新、软件设计大奖等，而作为数据集中的集团却不尽如意。往往是基层企业信息系统建设越多，“信息孤岛”现象就越严重。由于企业内部信息系统相对独立，造成企业间数据沟通、企业与上级主管部门数据沟通、企业与客户、上下游物流供应链的数据沟通只能靠网上简单的提交表单和EDI的电子报文实现。常常是领导需要数据作为决策依据时，数据的时效性、准确性无法保证，数据通过电子、传真等各种方式上报后，再经过手工汇总、分析填报，整个过程至少要花上1到2周。另外就是数据不一致现象严重，经常是各部门的报表出来后，相同指标不同部门数值却不相同，使得经营分析者无所适从。造成这种现象的根本原因就是我们在信息化建设中单纯的以“实用快上”、以“需求满足”指导应用，缺乏对信息的总体规划。因此，我们说合理、科学的信息规划是集团企业信息化成功的前提。一、企业信息化建设的基本原则和策略信息化的核心是通过网络与信息技术，改善现有业务流程，使信息流、资金流、物流等有机结合，实现资源共享，创造出新的生产力。 1.有效的领导是信息化实施的保障经验告诉我们，信息化建设必须坚持“一把手原则”。信息化的实现过程根本上是组织重组、流程再造的管理过程，如果没有一把手的坚定信心和强有力的执行决策，是难以有实质性推动的。 2.合理、科学规划是信息化成功的前提企业集团的信息规划在遵循一般方法的基础上，更要从多方面、多层次、多角度进行分析和研究，找出信息化建设的关键点和切入点，制定应对方案以满足信息化需求。确定总体规划与分步实施的战略部署，信息规划还应包括企业未来信息化建设的发展方向。 3.需求驱动是信息化建设的基础满足需求为目标是信息化的价值所在。深入地对企业需求进行挖掘，以业务需求为根本，以规划为指导，以标准化管理为基础，以管理中的瓶颈为突破，以满足业务需求为目的，并且以提高企业的核心竞争能力为终极目标，积极稳妥地推进信息化建设。 4.注重效益是信息化建设的目标大力推进企业信息化建设，要以效益为核心，而有效益的信息化建设才能进入良性发展，才能得到领导的长期重视和支持，信息专业人员队伍也才有生存的可能

企业信息化案例分析案例及分析教学文稿

企业信息化案例分析企业信息化是一个量身定制的工程，行业不同企业信息化建设的的重点也不同。在企业信息化建设的同时，需要与之相配套的业务流程，所以企业信息化建设与流程重组任务都很艰巨，都需要一把手的决心、信心与魄力，才能有效地、扎实地推进企业信息化。案例一：联想集团企业信息化联想集团ERP项目成功实施经验与教训 1联想集团实施 ERP简介联想集团于1998年11月9日正式启动实施 ERP项目。联想ERP项目，采用的是国际知名的SAP 公司的R/3产品。联想集团ERP项目组与由SAP公司的咨询顾问和德勤公司共同组成的咨询组，从"摸着石头过河 "到"铺路架桥，让大部队、正规军、重武器通过"，在联想全体员工的参与下，克服了对项目实施规律与关键要素认识不清、公司的现实需要与未来发展的冲突、团队建设、归属感与员工价值认同等一系列尖锐复杂的矛盾风险，终于达到成功的彼岸。2000 年 1 月 5日，联想 ERP 正式上线并行；2月14日，新系统独立运行；5月8日，ERP项目再造成功，联想 ERP项目正式实施成功！2. 联想实施ERP的原因分析第一，集团业务高速增长，原有的管理信息系统已经成为公司发展的瓶颈。联想从 1984年20万元、 1 1人起家至 1997年步入高速发展期，从 1994年到 1998年，公司的销售额年平均增长率达到 43% 以上。联想原来开发的信息管理系统 (MIS) 已经不能适应业务高速增长的需求。第二，国内外竞争加剧，实施ERP是企业提升核心竞争力的需要。第三，联想的整体战略需要管理信息系统与国际先进水平接轨。按照联想集团规划的目标:联想2000 年要完成 30 亿美元营业额，到 2005 年要完成 100 亿美元营业额，进军世界 500 强。加强企业管理的内部管理，使其尽快实现规范化和现代化，早日与国际先进水平接轨，是实现这一战略目标的唯一途径。 3. 成功实施ERP合联想带来什么？联想集团认为：实施ERP项目，大大提升了企业的核心竞争力。 (1)首先，通过ERP的实施，培养了一批具有典型着想精神的人。 (2)其次，从企业经营管理的角度看，对市场反应速度加快，联想ERP系统增强了企业的动态应变能力。

企业信息化经典案例

企业信息化经典案例案例Ⅰxx： “信息技术始于战略，而不是系统。”1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据 1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达 673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志1995年美国最大企业排行榜上名列第四。此后一路高歌猛进，分别在 2006、2007、 2008、2010年4度跃居世界500强榜首。一、xx的信息化理念和战略沃尔玛创始人山姆·沃尔顿早年服役于美国陆军情报部队，所以他特别重视信息的沟通和信息系统的建设。在公司开始进入规模化市场扩张及发展阶段后，沃尔玛公司率先在行业内使用各种先进技术的电子商务信息系统化管理模式。沃尔玛的信息化管理是贯穿于整个价值链，以先进的信息化技术为手段，以信息流为中心，带动物流和资金流的运动，通过整合全球供应链资源和全球用户资源，实现零库存、零营运资本与用户的零距离的目标。信息化管理不应仅是一个系统，而被提高到战略的高度，不是将其投入到大量低价值的维护与运作事宜中。正如xx所坚持的： “信息技术始于战略，而不是系统。” 将信息化提到战略高度正是沃尔玛迈向成功的重要原因之

一。一方面，沃尔玛通过供应链信息化系统实现了全球统一采购及供货商自己管理上架商品，使得产品进价比竞争对手降低10％之多；另一方面，沃尔玛还通过卫星监控全国各地的销售网络，对商品进行及时的进货管理和库存分配。当凯玛特（美国第三大折扣零售连锁公司）也意识到信息化的重要性并效仿前者开始起步时，沃尔玛早已在全球4000个零售店配备了包括卫星监测系统、客户信息管理系统、配送中心管理系统、财务管理系统、人事管理系统等多种技术手段在内的信息化系统。二、xx公司信息化过程的一些关键事件购买第一台计算机用于支持日常业务（1969）；存货管理系统（1969）；电子收款机（Point of Sells，POS）系统（1973）；商店与总部之间相联结的卫星网络（1979），初期投入1600万及60万/年通信费占当年利润总额超过55%节省电话费1000万/年；统一产品标识码（1980）；１９８３年，与休斯公司合作的人造卫星发射升空；与供应商建立电子数据交换（1985）；通过Retail Link系统与供应商共享预测方法等（1991，1993），总投入成本是当年利润的3倍；启动电子商务网

2021年中国中小企业信息化建设调查报告

2021年中国中小企业信息化建设调查报告 2021年中国中小企业信息化建设调查报告为了获得我国中小企业信息化的真实、准确、及时、完整的数据，支持科学制定促进中小企业信息化的政策措施，决定开展全国中小企业信息化抽样调查工作。一、调查的目的、方法、样本及实施 (一)调查目的。全国中小企业信息化抽样调查工作的成果要有助于对全国中小企业信息化的基本情况做出准确判断，并为政府制定促进中小企业信息化的政策措施提供科学依据和基础数据。 (二)调查组织。国家发展和改革委员会中小企业司、信息产业部信息化推进司、国务院信息化工作办公室推广应用组作为调查的指导单位，于XX年8月联合下发《关于开展中小企业信息化调查和典型案例收集工作的通知》，要求各地中小企业主管部门、信息产业和信息化主管部门支持中小企业信息化调查工作。中国电子商务协会信息化测评中心作为调查工作的承担单位，负责调查设计、组织实施和管理、数据分析和撰写调查报告等工作。国家统计局服务业调查中心作为调查的支持机构，负责抽样调查样本的选定和调查结果的测算工作。中国电信集团公司、中国网通集团公司作为调查的协助单位，分别向下属机构发文，召开了全国电视电话会议，部署并协助开展调查工作。

(三)问卷设计。经过反复论证研究，调查问卷的设计首先保证能够形成对全国中小企业信息化情况的总体判断，同时兼顾具有长效作用，争取形成基础性指标以及相对稳定的工作机制。 (四)调查对象。调查对象主要为企业总经理/总裁、分管业务或者信息化的副总、信息化主管或者企业综合管理人员。 (五)调查内容。调查内容包括：影响中小企业生存和发展的主要问题；中小企业信息化的基本情况，特别针对尚未开展信息化的企业做了专门调查；企业在信息化方面的计划；企业信息化对政府和发展环境的要求；企业对第三方社会服务平台的评价；企业对信息化产品和服务的价格与质量的意见。 (六)样本选取。根据《全国中小企业信息化抽样调查抽样方案》的要求，国家统计局服务业调查中心完成了全国中小企业信息化抽样调查样本的抽取工作。抽样库采用了XX年最新维护的国家统计数据库。国家统计局服务业调查中心在全国层面上选定了26022家样本企业。 “样本企业”既包括已经开展信息化的企业，也包括还没有开展信息化的企业。其中，21067家为支持分行业分析的样本，另外4955家为支持部分重点城市分析而补充的样本。支持部分重点城市分析的样本共6924家，其中1969家既可支持部分重点城市分析，又可支持分行业分析。 1、样本的规模属性。样本企业规模的标准，上限依据原国家经济贸易委员会、国家发展计划委员会、财政部、国家统计局共同签发的“国经贸中小企[XX]143号”文件中有关中小企业的划分标准。下限是年销售收入在50万元(含)以上，或者职工人员在10人(含)以上的企业。满足以上两个条件中任何一个即可。

企业信息化战略规划的思路和方法

企业信息化战略规划的思路和方法企业信息化已被大多数企业家普遍认同，几乎所有的现代化企业都已经或正在把企业信息化作为企业发展的战略之一。作为推动和实现企业体制创新、技术创新、管理创新，增强企业核心竞争力的重要手段和必由之路，企业信息化是一项艰巨和复杂的系统工程，尽管信息化技术与手段在我国已有多年的实践，但对很多企业来说仍然是全新的课题，无论在企业信息化战略规划阶段、还是在企业信息化建设过程中，都存在着很多疑虑和困惑。企业该如何利用信息技术来提升企业的核心竞争力？如何规划属于企业自己的信息化建设蓝图？如何把握信息化建设时机？如何合理安排和调度企业的资源？如何提高企业的信息化建设成效？保护已有的信息化投入？如何保证信息化真正的成功？我们通过多年的实施经验和实践，已形成了独特的信息化规划体系，并为多家企业制定了信息化战略规划，为企业信息化建设的成功真正做到了保驾护航的作用。一、企业信息化战略规划企业信息化战略规划是以整个企业的发展目标和发展战略、管控模式和业务流程等为基础，结合本行业信息化方面的实践和对信息技术发展趋势的掌握，提出适合企业战略发展相匹配的信息化战略、信息化策略、信息化建设蓝图和目标、实施策略和保障措施、按投入产出、风险控制等进行全面分析与规划。信息化战略规划是企业信息建设的纲领性文件，用以指导和帮助企业信息技术的协调发展、满足企业信息化建设的需要，达到有效地、充分地利用企业的信息资源。对于中国大多数企业来讲，由于企业处于高速发展阶段，企业的发展战略和目标随着国际市场环境的变化发生较大的影响。因此，无论是企业信息化战略规划也好，还是企业信息化规划也好，一般在三至五年期间需要再进行重新的规划。并且要及时地根据周围新的环境，企业新的发展和技术上新的趋势等等因素对其做出相应的调整和完善。二、企业信息化战略规划的思路 1、从企业战略实现角度出发企业信息化规划，必须从企业的长远发展战略角度出发，项目规划要能够支撑公司的战略实现，通过对管理模式的创新，达到企业的核心竞争力的提升。 2、坚持理论研究成果与企业实际相结合

企业信息化建设案例分析案例

企业信息化建设案例分析案例 ——美高集团企业信息化建设案例青岛美高集团成立于1995年，主要生产硅胶系列产品，是典型的制造业企业。随着企业的不断壮大，以及市场竞争的日趋激烈，发展过程中所面临的瓶颈问题也越来越多，企业高层仅凭主观判断和经验决策，无疑会给企业的发展带来巨大的风险。为此，我们必须迅速变革和创新，寻求一种新的管理模式，通过先进的管理工具和有效的管理方法解决存在的一些瓶颈问题。一、信息化基础建设信息化建设主要包含两大方面，一方面是硬件，一方面是软件。这两方面资源的整合，加上有效的管理机制，企业的信息化平台就建立起来了。公司现在办公人员人手一机，建立了内部局域网，办公区与分厂之间全部互联，引进光纤，大大提高了Inter网的带宽和浏览速度，保证了资源共享和文件传输的便利条件，为以后软件建设提供了基础和保障。另一方面，网络资源也要充分的拓展和有效利用。美高集团在建厂初期就建立了自己的网站，拥有了企业邮箱，并注册了顶级行业域名，提供了灵活的站内内容搜索机制和流畅的信息发布通道，还建立了公告、售后服务、论谈等栏目的动态发布机制。定期更新网站内容，并每年在Google、 Yahoo、Baidu等搜索引擎和商业平台上做了多语言的宣传推广，提高企业知名度，挖掘潜在客户提供了强有力的网络资源和途径。二、信息化软件系统实施信息化建设的重中之重是企业软件的实施与管理。目前来说最典型的就是企业资源规划，就是我们通常所说的ERP系统，它代表了制造企业在信息时代管理革命的发展趋势。其基本思想就是将企业的业务流程看作是一条供应商、企业本身、分销网络以及客户等各个环节紧密联接的供应链，企业内部又划分成几个相互协同作业的支持子系统，如财务、市场营销、生产制造、质量控制、服务维护、工程技术等。 ERP系统引入企业，通过该系统带动企业革新管理理念，形成以客户为中心的供应链管理模式，对于现代大中型企业来说，适应信息时代管理革命的变革。ERP系统的在企业的实施成功率还是比较低的，为何实施效果不尽人意呢美高在实施的过程中，总结原因主要有以下几点： 1、对信息系统建设存在观念的误区目前，主要存在四种错误倾向：一是“简单化”。认为信息化就是上马信息系统项目，完全是技术上的事情。二是“神秘化”。认为信息化太高深，需大量专业知识，自己没有能

企业信息化经典案例

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企业信息化经典案例案例Ⅰ沃尔玛：“信息技术始于战略，而不是系统。” 1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志1995年美国最大企业排行榜上名列第四。此后一路高歌猛进，分别在2006、2007、2008、2010年4度跃居世界500强榜首。一、沃尔玛的信息化理念和战略沃尔玛创始人山姆·沃尔顿早年服役于美国陆军情报部队，所以他特别重视信息的沟通和信息系统的建设。在公司开始进入规模化市场扩张及发展阶段后，沃尔玛公司率先在行业内使用各种先进技术的电子商务信息系统化管理模式。沃尔玛的信息化管理是贯穿于整个价值链，以先进的信息化技术为手段，以信息流为中心，带动物流和资金流的运动，通过整合全球供应链资源和全球用户资源，实现零库存、零营运资本与用户的零距离的目标。信息化管理不应仅是一个系统，而被提高到战略的高度，不是将其投入到大量低价值的维护与运作事宜中。正如沃尔顿所坚持的：“信息技术始于战略，而不是系统。”

将信息化提到战略高度正是沃尔玛迈向成功的重要原因之一。一方面，沃尔玛通过供应链信息化系统实现了全球统一采购及供货商自己管理上架商品，使得产品进价比竞争对手降低10％之多；另一方面，沃尔玛还通过卫星监控全国各地的销售网络，对商品进行及时的进货管理和库存分配。当凯玛特（美国第三大折扣零售连锁公司）也意识到信息化的重要性并效仿前者开始起步时，沃尔玛早已在全球4000个零售店配备了包括卫星监测系统、客户信息管理系统、配送中心管理系统、财务管理系统、人事管理系统等多种技术手段在内的信息化系统。二、沃尔玛公司信息化过程的一些关键事件购买第一台计算机用于支持日常业务（1969）；存货管理系统（1969）；电子收款机（Point of Sells，POS）系统（1973）；商店与总部之间相联结的卫星网络（1979），初期投入1600万及60万/年通信费占当年利润总额超过55%节省电话费1000万/年；统一产品标识码（1980）；１９８３年，与休斯公司合作的人造卫星发射升空；与供应商建立电子数据交换（1985）；通过Retail Link系统与供应商共享预测方法等（1991，1993），总投入成本是当年利润的3倍；启动电子商务网（1996）；店内的广告采用沃尔玛的视频网络（2000）；第二次启动电子商务网（1999）；

中小企业信息化建设调查报告

中小企业信息化建设调查报告 LEKIBM standardization office【IBM5AB- LEKIBMK08- LEKIBM2C】

中国中小企业信息化建设调查报告为了获得我国中小企业信息化的真实、准确、及时、完整的数据，支持科学制定促进中小企业信息化的政策措施，决定开展全国中小企业信息化抽样调查工作。一、调查的目的、方法、样本及实施 (一)调查目的。全国中小企业信息化抽样调查工作的成果要有助于对全国中小企业信息化的基本情况做出准确判断，并为政府制定促进中小企业信息化的政策措施提供科学依据和基础数据。(二)调查组织。国家发展和改革委员会中小企业司、信息产业部信息化推进司、国务院信息化工作办公室推广应用组作为调查的指导单位，于XX年8月联合下发《关于开展中小企业信息化调查和典型案例收集工作的通知》，要求各地中小企业主管部门、信息产业和信息化主管部门支持中小企业信息化调查工作。中国电子商务协会信息化测评中心作为调查工作的承担单位，负责调查设计、组织实施和管理、数据分析和撰写调查报告等工作。国家统计局服务业调查中心作为调查的支持机构，负责抽样调查样本的选定和调查结果的测算工作。中国电信集团公司、中国网通集团公司作为调查的协助单位，分别向下属机构发文，召开了全国电视电话会议，部署并协助开展调查工作。 (三)问卷设计。经过反复论证研究，调查问卷的设计首先保证能够形成对全国中小企业信息化情况的总体判断，同时兼顾具有长效作用，争取形成基础性指标以及相对稳定的工作机制。 (四)调查对象。调查对象主要为企业总经理/总裁、分管业务或者信息化的副总、信息化主管或者企业综合管理人员。 (五)调查内容。调查内容包括：影响中小企业生存和发展的主要问题；中小企业信息化的基本情况，特别针对尚未开展信息化的企业做了专门调查；企业在信息化方面的计划；企业信息化对政府和发展环境的要求；企业对第三方社会服务平台的评价；企业对信息化产品和服务的价格与质量的意见。 (六)样本选取。根据《全国中小企业信息化抽样调查抽样方案》的要求，国家统计局服务业调查中心完成了全国中小企业信息化抽样调查样本的抽取工作。抽样库采用了XX年最新维护的国家统计数据库。国家统计局服务业调查中心在全国层面上选定了26022家样本企业。

企业信息化构架分析

企业信息化构架分析内容摘要：在企业信息化的理论界，各种理论、各种模式互相交叉，错综复杂，存在着某种程度的混乱现象，管理信息系统从理论上也存在一定的局限。本文试图从企业信息化的理论、功能模块、技术基础三个方面入手，分析企业信息化的架构，进而为广大企事业单位从事信息化工作提供一定的借鉴。关键词：企业信息化管理信息系统架构目前，我国企业正广泛地应用电子信息技术，大力推进企业经营、管理、研发、制造信息化，以实现管理科学化、向管理要效益，建立符合市场经济规律的、科学的信息服务和决策支持系统，从而有效地提高企业核心竞争力和我国的综合国力，使我国在加入WTO之后在国际市场中更具竞争力。然而，在企业信息化的理论界，各种理论、各种模式互相交叉，错综复杂，存在着某种程度的混乱现象，管理信息系统从理论上也存在一定的局限。本文试图从企业信息化的理论、功能模块、技术基础三个方面入手，分析企业信息化的架构，进而为广大企事业单位从事信息化工作提供一定的借鉴。企业信息化的技术基础企业信息化的技术基础包括两个部分：计算机网络、数据库、计算机安全。计算机网络企业信息化的运作基础是计算机网络，计算机网络技术发展很快，目前企业信息化的主流平台是以局域网为基础的客户/服务器体系结构，并正朝着以Intranet为基础的浏览器/服务器体系结构发展。 Intranet是Internet和局域网技术发展的产物，它既不同于Internet复杂的结构，又不同于传统的集中式客户机/服务器的局域网模式。它集成了当今最先进的技术和思想，提供了一套企业信息系统完整的、开放的、易于应用和开发的、廉价的构架。可广泛应用于企业信息化的所有领域，正越来越多地得到应用。数据库数据库是企业信息化的重要基础，没有数据库就谈不上企业信息化，近年来，大中型数据库在企业信息化领域正得到越来越多的应用。随着计算机技术的发

中小企业信息化现状报告

中小企业在我国经济发展中具有重要地位，按照《中小企业促进法》的规定，凡年销售额在3亿元以下或职工人数在2000人以下的工业企业都属于中小企业，其中年销售额在3000万元以下或者职工人数300人以下的工业企业属于小企业。貌似庞大无边的中小企业市场IT水平如何？IT需求怎样？究竟哪些企业才是现实的市场？与大企业相比，中小企业有哪些显著不同的内在规律性？计世资讯(CCW Research)研究显示：中小企业在IT应用方面水平相对较低，但整个中小企业市场的IT需求正在快速攀升，且应用层次差异比较大。中小企业信息化建设总体处于起步阶段。截至2004年10月，已有IT应用的中小企业数量400多万家，其中有20万家左右的中小企业已经具备一定规模的IT应用系统。对IT需求最活跃的企业群是已经渡过创业期的、年营业额在1亿元以上的、外向型三资企业及民营企业，是中小企业IT市场中最活跃的一个群体。成千上万的蚂蚁型企业对信息化的需求还很有限。 2004年，是中小企业信息化进入实质性发展阶段，中小企业信息化建设正在逐步从单机应用阶段或局域网应用阶段向更高层次的系统应用与整合方向发展，企业的个性化应用和电子商务正在得到快速推广。2004年，中国中小企业IT应用市场整体规模为945.5亿元，较2003年增长18.9%。 2004年中小企业IT应用阶段随着IT技术和市场的不断成熟，越来越多的中小企业的信息化建设从以前的被动式接受短期零散IT 应用，转变为主动式规划中长期IT应用。中小企业对企业信息化目的的认识更加成熟，对其重要性的认识也逐步加深。计世资讯(CCW Research)预测：未来几年中小企业信息化市场将逐步走向成熟，这一市场将显示巨大潜力。2005年，中小企业IT市场规模将会达到1129.8亿元，较2004年增长19.5%。中小企业IT的需求层次性明显计世资讯(CCW Research)研究显示：小企业由于其在产业链中的地位，当前的信息化建设还以跟进为主，多表现为简单的普及型应用，暂时还不能成为行业信息化建设的主导力量。绝大多数中型企业(即年营业额在3000万元～3亿元之间的工业企业)以及部分小企业已经处于硬件基础设施建设阶段，系统应用基本处于单机应用和基础网络应用阶段。中型企业信息化建设在企业求强求大的内在动力趋动下渐入佳境，IT投资高速增长，呈现硬件、软件投入双活跃态势。但中型企业也不是铁板一块，对IT需求最活跃的企业群是已经渡过创业期的年营业额1亿元以上的外向型三资企业及民营企业，换句话说，这些企业才是今年IT市场上最现实的买家。究其原因：一是随着中国进入WTO后过渡期，外企大量登陆中国，外向型企业所面临的市场竞争空前激烈；二是此类企业的CEO、CIO等多数有在外企工作的经历，对信息化有前瞻性认识。

企业信息化利弊分析

企业信息化的利端： 1、企业开展信息化是实现企业快速发展的条件：企业开展信息化可以实现企业自身的快速发展。企业存在的目标就是追求利润最大化，它们都渴望自身快速发展。企业开展信息化，可以利用它得到行业信息、竞争对手信息、产品信息、技术信息以及销售信息等，同时也可以及时对这些信息进行分析，做出积极的市场反应，达到了企业迅速发展的效果。 2、企业开展信息化可以提高效率：在如今的信息时代，企业只有利用信息技术才可能做到取得市场信息快、决策快、生产快、结算快、反馈快、从而最大限度地提高效率。 3、企业开展信息化可以降低成本：比如从材料购入、投入生产、市场营销、货币回笼、财务结算到经营成果报告全过程进行详细的信息采集，从项目的投资、新产品的开发、自己的筹集和使用等进行全方位的信息反馈，就会使这些模糊的环节透明化，从而起到规范操作，降低成本，压缩费用，避免浪费，从而最大限度的降低成本。 4、企业开展信息化可以加强企业监管：企业的监管是企业管理中的重要组成部分，任何带有强制性质的管理没有相应的监管机制，都会成为一纸空谈，起不到应有的效果。作为监管的主体，只有推行了企业的信息化，才能从各项经营活动的源头做起，是企业建立相互制约、相互牵制的管理系统，形成生产、经营、采购、营销、财务等各个密切相关环节的数据化、透明化管理机制，以杜绝幕后的违规操作。 5、企业开展信息化可以加强企业内外部沟通：企业信息化的开展是信息资源在企业内部得到共享。并且是原始信息在从传递到决策过程中，反馈时间大大缩短，决策层与基层、各部分之间的沟通更加快捷，治理更加直接。由于信息化在治理中发挥的作用，拉近了治理层与基层之间的间隔。 6、企业开展信息化促进企业管理模式的变革：企业信息化不单是使用信息技术，更主要的是建立一套与信息化相符的经营管理体制。中小企业在实施信息化的过程中，必然对企业的管理模式进行变革，总的来说，中小企业信息化从三个方面促进企业管理的变革，即企业组织结构简单化，管理扁平化；企业业务流程规范化，业务信息标准化；企业文化向稳定的多元化方向发展。 7、企业开展信息化可以促进企业技术创新：技术创新是企业的立企之本，而信息化是技术创新的加速器。利用管控一体化信息系统收集大量适时数据、历史数据和全球最新科研数据，是技术创新的前提。

企业战略管理解决方案及案例分析精编WORD版

企业战略管理解决方案及案例分析精编 W O R D版 IBM system office room 【A0816H-A0912AAAHH-GX8Q8-GNTHHJ8】

企业战略管理解决方案及案例分析执行力低下成为当前企业管理者不能承受之痛。如何让华丽的企业战略从纸上落地，如何保证部门、团队与员工的绩效成果与企业的战略目标保持一致？企业绩效管理成为连接这一切的桥梁。本期选取蓝光公司企业战略管理解决方案作为案例，希望能对相关企业有所启示。在企业价值创造的过程中，企业绩效管理（BPM）是联系企业战略与执行的桥梁。它通过平衡计分卡（BSC）等全球普遍采用的工具和方法，来辅助企业正确地制定战略，并将企业战略逐渐分解为部门和个人的关键绩效指标（KeyPerformanceIndication），落实相应的行动计划，在执行过程中进行有效监控，并协助企业恰当地优化战略。本案例展现了如何通过设定目标、建模预测、计划预算、监控、分析评估与报告等BPM循环六个过程所蕴含的先进工具和方法来实现企业绩效管理。企业背景：天胜集团（虚拟）：深圳的一家大型电子元件和附件制造商，集团共由四个事业部组成蓝光公司（虚拟）：是天胜集团下属的仪器事业部。蓝光公司在开发和生产激光设备方面处于国内领先地位，现有员工600人，其中300人是生产人员，100多名的研发和设计人员，其余是工程、销售、市场和管理人员。主要生产两类光电产品：电子数字计算器和激光器。该公司主要通过直属销售团队和代理商来销售产品，现有遍布全国的3家分支机构和11家代理商。战略目标

随着经济的发展，要保持蓝光在业内的领先优势，提出了更高的要求：市场变化快，要求企业透明度越来越高；市场竞争加剧，要求企业反应更快；市场对企业创新能力要求越来越高；投资者对企业的利润要求定位较高。蓝光公司在两年半前采购了财务通软件，主要用于财务管理。在新的竞争要求下，原有的财务通已明显不能支持蓝光的战略发展。具体表现为：客户数量在增加，满意度却下降，导致客户流失率增加；生产效率不高、周期长；库存资金占用大；企业对市场变化反应慢；手工操作、信息传递不及时、不准确；管理方式陈旧，不适应企业长远发展要求。面对这一现状，2002年走马上任的CEO明确提出：“将带领蓝光实现信息化”。同时，他将蓝光的战略目标确定为：“不断推出新的技术与产品，创造最佳的股东回报率和实现今年销售收入增长50%.” 调研报告确定这一战略后，CEO迅速组建了公司内信息化委员会，并聘请国内管理软件公司金蝶软件为其撰写了“战略实现的可行性调研报告”。金蝶代表入驻蓝光公司后，很快根据BPM循环的六个关键步骤对该公司的现状进行了全面的调研和评估： ★设定目标：按照平衡记分卡（BSC）的财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度来衡量，蓝光公司未能系统地将战略目标分解为具体的关键绩效指标，并落实到部门与个人。如果蓝光公司要实现销售收入增长50%的目标，必须达到毛利率增长32%、税后利润率增长15%、净利润率增长到10%的各项指标。