战略管理期末总结(差案例分析)
战略管理期末总结
一．名词解释
1.战略:企业为了获得持续竞争优势、谋求长期生存和发展，在外部环境与内部环境分析的基础上，对企业的主要发展方向、目标以及实现的途径、手段等方面所展开的一系列全局性、根本性和长远性的谋划。
2.战略管理:是指有助于增加企业选择好战略的可能性的一系列有序的分析和选择的过程。
3.竞争优势：一般来说，若企业能比竞争对手创造更多的经济价值，我们就说这家企业具有竞争优势。
4.战略群组：把产业内的企业分为特征不同的若干群组，进而归纳的特征，研究群组内部和群组之间的竞争关系，可以使每组企业更好地判明竞争态势。
5.五力模型:企业在竞争环境中面临的五种最常见威胁，以及这些威胁在何种条件下表现的更为突出或弱化。这五种威胁时潜在进入者、供应商、顾客、替代品和产业内竞争。
6.竞争战略:在采用事业部或战略经营单位管理体制的公司内，即指企业在单一市场或产业中，为获得竞争优势所采取的行动。
7.成本领先战略：成本领先战略是指企业的成本状况在全行业范围内处于领先地位，即企业的总成本低于竞争对手的总成本。
8.差别化战略是指将企业提供的产品或服务实现特色化，使企业的产品和企业提供的服务与竞争对手有明显区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。9.多元化:企业是以异质产品进入异质市场，在不同产业中寻求发展的产业组合战略。
10.相关多样化:同心多元化，是企业的各业务活动之间存在技术或市场的关联性。
11.水平多样化：企业利用现有市场，向水平方向扩展生产经营领域，进行产品、市场的复合开发。
12.范围经济:指企业生产两种或两种以上的产品而引起的单位成本的降低，或由
此而产生的节约。
13.纵向一体化战略：将处于产业链的某个环节的企业将具有投入产出关系的上游或下游环节纳入自己的企业价值链和经营系统之中的战略。
14.国际化战略：指从事国际化经营的企业（国际企业）通过系统地评估自身的经济资源以及经营使命，确定一个较长时期内企业的主要任务和目标，并根据变动的国际环境拟定必要的行动方针，为求得企业在国际环境中长期的生存和发展所制定的长远的、总体规划。
二．简答
1.战略管理主要内容：
德鲁克认为，企业战略回答两个基本问题：企业现在是什么，企业应该是什么。
A.经营范围的选择：选择经营范围，首先要明确顾客群，识别他们的特征，确定产品与服务满足其需求。
B.为经营范围服务的特殊优势：在企业生产经营诸环节，应该选择哪些环节来形成自己的优势，以超过竞争者水平。
C.战略推移：企业从现有形态向未来形态过渡，需要实施一系列的变革，战略推移就是指这些变革的内容和顺序。
D.目标结果：企业战略应该有明确的目标，用以表明企业未来的经营水平，并可以衡量战略成功的程度。
2?战略管理基本流程：A.设定使命与目标B.环境分析C?战略选择D.战略实施
E战略控制
3?企业外部环境：A.—般环境:政治环境、经济环境、社会文化环境、自然环境等。B.行业环境:SWOT分析、竞争五力模型、生命周期分析。
4（选）.波士顿矩阵:波士顿矩阵方法的实质是通过优化配置来实现经营结构调整的方法。
根据波士顿矩阵，企业应该放弃失败的领域，利用收获的领域获取资金，把资金有选择地投身一些问题领域，使这些领域发展成为明星领域。 5.价值链分
析基本内容:识别和界定活动、描述价值链技术经济特征、确定每项活动的结构性驱动因素。
6?企业战略性资源基本特征：A.在创造价值过程中发挥重要作用，使企业能更好地把握机遇或减少威胁。B具有稀缺性，即资源的数量限定了它不能被多家企业共同使用。C具有不可模仿性，竞争对手为模仿或复制需要投入大量的时间、人力和财力。D.不可替代，竞争对手无法用其它资源取代这类资源的效用E企业能够以低于竞争对手的成本来获取这类资源。
7.竞争战略主要类型：波特将公司竞争战略分为三种基本类型：成本领先战略、差别化战略和聚焦战略。
8.成本领先战略（类型、优劣势）与差别化战略（类型、优劣势与实施原则）：
A.成本领先战略
类型：控制价值活动的成本行为，改善单个价值活动的效率，达到价值链优化之目的；重组价值链，改善价值链构成。
优劣势:成本领先战略着眼于全局（整个价值链）的成本最低，而不是局部的低成本。成本领先战略强调通过成本结构调整来实现成本领先，而不是单纯凭借严格的成本控制。
成本领先企业地位丧失;企业的成本优势难在弥补差别化劣势。
B.差别化战略
类型:顾客就是差异，购买同一种产品的顾客，未必有着完全相同的需求，发现顾客尚未被满足需求，就等于发现差别。
优劣势：在保证产品特点满足顾客使用标准的同时，注重信号标准的建立与宣传，这不仅可以帮助顾客感知产品的独特性价值，而且有助于提高产品的独特性价值。
差别化优势的丧失；差别化优势难在弥补成本劣势
实施原则：要正确处理好经营特色与成本之间的关系；要选择恰当的差异化方向；要注意宣传自己的差异；要从顾客的需求中寻找差异化。
9.企业采用多元化战略动机、收益及10.风险：
动机（原因）：主要有企业外因和内因
外因:市场容量有限、市场集中度高、市场需求多样性和不确定性、政府反垄断措施影响。
内因：充分利用剩余资源、目标差距的诱因、纵向一体化成长上的不平衡、企业内其他因素。
收益（及风险）：多样化战略的范围经济效应；多样化战略能扩大市场影响力；多样化战略的交易内部化效应；多样化战略的财务收益；多样化的经营风险分散效应。
10.纵向一体化主要类型、收益及风险
主要类型：前向一体化、后向一体化
收益：具有较高经济性、可以平衡供需变化、提高竞争优势、达到价格歧视、带来技术经济性。
风险：减少了转变交易者的灵活性，适应市场变化的能力减弱；提高退出壁垒、耗费大量资金、不能有效克服组织成本、封阻获得供应商及顾客的研发技能的通道。
11.企业采用国际化战略原因及主要类型
原因：为了获得关键要素供给的需求；追逐更大市场份额；在全球范围内优化资源配置，从而降低获取生产要素的成本。
主要类型：国际战略、多国战略、全球战略、跨国战略。
三．选择题
1.生命周期分析：一个产业的演变也可以分为初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。
初创期主要特征：。技术发展具有高度的不确定性
。顾客缺乏必要的产品知识，无法准确认识与定位产品，构成障碍.O竞争的游戏规则不确定，市场开发策略具有探索性和多变性成长期主要特征：。市场需求呈现出强劲增长的势头。技术发展的不确定性逐步降低。竞争的游戏规则由不确定到确定O企业数量由急剧增长逐步转向减少。成熟期主要特征：O市场需求缓慢甚至停滞，产业生产能力的增长趋于平稳，市场饱和并持续保持供过于求的
局面，价格竞争成为主要的竞争方式。。产品和技术更加成熟，产品
标准化程度达到很高水平。O竞争的游戏规则格式化，企业数量逐步减少至最低水平。、
衰退期主要特征：整个产业的销售额出现了持续的、不可逆转的下降趋势。在衰退期内，价格竞争将会更加激烈，不少企业将会退出衰退产业。
2.价值链：指企业为创造价值而开展的各项生产经营活动，这些活动彼此相互支持，以确保企业经营目标的达成。
价值链中各项生产经营活动通常区分为两大类：基本活动和支持活动。
基本活动是指通过改变物品的物理或时空形态来创造价值的活动，包括进货、生产、发货、营销和服务。
支持活动包括采购、研发、人力资源管理和企业基础管理，这里的基础管理包括行政管理、财务管理、公关和法律事务等。
3.战略群组：通过战略群组的分析，可以把产业内的竞争关系分解为群组内企业的竞争和群组间企业的竞争关系。
产业内部的竞争强度除了受前面的一般因素的影响，还与各战略群组以及群组内企业的市场是否重合有关。
战略群组内企业数量多，面对的是同一组顾客，群内竞争就会加剧。战略群组间面对的顾客群有相交，一个群组内的企业的行为就会波及另一个战略群，引发战略群组间的竞争。
质量管理案例分析总结
质量管理案例分析总结 质量管理是指确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量策划、控制、保证和改进来使其实现的全部活动。 【篇一：质量管理案例分析总结】1、“质量和安全年”活动扎实有效。根据党中央和国务院的重大部署，市委市政府高度重视“质量和安全年”活动，市府办公厅转发了我局《关于全面开展“质量和安全年”活动进一步推进“质量兴区”工作的实施意见的通知》。我处围绕质量宣传、质量提升、质量服务、质量整治、质量建设五个主题，组织相关部门积极有序地开展“质量和安全年”活动，着重通过舆论宣传、以点带面、质量服务等多种途径，引导企业提高质量安全水平，落实强化企业产品质量安全主体责任。据不完全统计，全市参与“质量和安全年”活动的各类企业达8000多家。同时，在“质量和安全年”活动中，着眼于建设长效工作机制，健全完善了“政府负总责、企业负首责、监管部门各负其责、行业协会自律”的工作责任体系，在接受国家质检总局多次督导检查时，得到充分肯定。 2、“质量兴区”活动全面推进。根据市府办公厅转发我局《关于全面开展“质量和安全年”活动进一步推进“质量兴区”工作的实施意见的通知》要求，本市18个区县政府积极行动，纷纷召开质量兴区推进大会，成立质量兴区工作
领导机构，很多区委区政府主要领导均对质量兴区工作做出重要批示并亲任此项工作领导小组组长。为有效指导此项工作，我处于年初制定了《上海市质量兴区工作绩效评价指南》，并在此基础上起草了验收细则、督查程序和验收等文件。各区县质监部门根据任务目标，整合辖区内相关职能部门力量，有条不紊地推进质量兴区工作，并取得阶段性成果。我处于XX年11月组织本市各区县质监局同志分赴山东、河南、江苏等地，考察学习兄弟省市开展质量兴省、质量兴市工作的有益做法和成功经验，以进一步加快本市质量兴区工作的深入开展。 3、“质量月”活动内容丰富。XX年我处组织各相关部门、行业、区县，在“质量月”期间，围绕“共铸质量安全、同迎精彩世博”主题，突出“安全、民生、节能、世博”4个重点，开展24项主要活动，并坚持做到四个结合，即与“质量和安全年”活动紧密结合、与改善民生紧密结合、与节能减排紧密结合、与迎世博紧密结合，收到良好社会效果。此外，质量月期间，为纪念新中国成立60周年，我局联合上海市总工会、共青团上海市委开展了以“质量，让生活更美好”为主题的“我与质量60年”征文活动，得到社会各界积极响应，共收到征文稿件540篇，除上海外，北京、山东、广东、福建、江西、江苏等全国各地的群众也踊跃投稿，上至80几岁的退休老人、下至20来岁的大中学生，都借助征
心得体会 企业战略管理课程学习小结
企业战略管理课程学习小结 哈佛商学院终身教授迈克尔.波特曾经说过：战略是一个企业成败的要害。那么企业应该如何制定好战略呢？今天整理了学习企业战略管理课程的小结，希望对你有帮助。 企业战略管理课程学习小结篇一 两天的《企业战略管理》课程，留下印象最深的是李继延老师的那一句：正确做事，做正确的事。如何做事，也是警示我们如何做人。经商先做人，如何做人取决于自己的定向。人有区分，不可轻易驾驭，凡能驾驭好人的人就是管理者。 但今天的企业管理不再是只以挣钱为目的，因为有责任在你的肩上。企业的未来走向，发展空间，人员配置，调控产能，收缩成本是企业管理者每日必修之课。商者、利也。不看利润你活不了，没有利润一切皆空。创业时我们看一切利润，也向一切利润看齐。当最初的创业从基本进入中期企业层时，管理者的思维开始被拓展、被激活，原有的经营管理理念已经无法满足于现状，新的挑战开始了。于是如何走出去，走出去的路径如何选择，这将是每个管理者应该思考的问题。企业做到今天不再是大与小的问题，而是在今后的大环境影响下我们如何生存，如何选择路，这才是最值得思索的问题。 李继延老师的微笑曲线不单单是战略管理，也是我们每个人应该常常挂在脸上45的微笑。成功是付出才有的回报，坚持后成功是必然的，每个人的成功都不是偶然的，那是努力后的回馈。
正确做事，做正确的事，就让我们做能担社会责任的事，做对企业负责的事，做对自己认知的事。 企业战略管理课程学习小结篇二 李继延老师的《企业战略管理》课让我们认识到在动态的和不确定的全球环境下，公司高管、目标学员该做什么?怎么做?风趣的阐述了制定企业战略计划的重要性。通过分析全球化竞争格局的大背景，让企业家们克制冲动，高瞻远瞩、开阔视野，准确地找准今天的位置。准备进行公司战略的制定。 对战略管理过程的分析，再次强调：资本是为利润而生的，资本追求利润。资源配置是老板做的事，资本全球化也是我们应该关注的。做企业要看环境变化，要看行业的发展，要看自身企业的发展趋势，这次的经济危机还远远没有结束，需要认真考量。经济基础是信用，今后，部分有信用有资质的企业会慢慢上升。 企业家看待战略要有新视角。今天的成功不代表明天的生存。企业必须处于高度紧张集中之中，市场早了找死，晚了就等死，过早过晚都会形成机会的损失，企业要切入时机不断发展成熟度。做企业让人尊敬，不让人恐惧。做企业不但要靠硬实力，软实力塑造更重要。 李老师的《企业战略管理》将有效帮助今天的中国企业：1 系统弄清自己的位置;2 成熟界定自己的目标;3 明确需要并为此采取行动。 企业战略管理课程学习小结篇三 通过两天企业战略管理的学习，对战略管理制定的背景、战略管
战略管理要点总结期末复习
1、企业战略的概念：企业为了获得持续竞争优势，谋求长期生存和发展，在外部环境与内部资源分析的基础上，对自身主要发展方向、目标以及实现的途径、手段等重大的、带全局性问题的谋划。 内涵：(1)战略是一种计划：战略要确定企业基本长期目标、选择行动途径和为实现这些目标进行资源分配。在活动前制定、有目的的活动 (2)战略是一种计谋：战略是战胜竞争对手的手段。战略不仅是打败竞争对手，而且谋求提升企业自身实力 (3)战略是一种定位：确定企业在环境（市场）中占据的位置:A行业定位：生产什么产品或服务B竞争地位的定位：确立产品或服务的竞争优势 过程要素：企业的使命和目标，经营范围，竞争优势，资源配置，协同效应 2、竞争优势:使企业处于强有力竞争地位的产品/服务与市场组合的特性。企业拥有的各种优势归结为两种：低成本和独特性(速度、品质、服务等) 3、企业战略的三个层次及联系： A总体战略（公司战略）：是涉及企业整体，起着统帅全局作用的战略。 主要内容：（1）经营范围（2）资源配置：决定资金、资源的流动与配置 B经营单位战略（事业部战略）：针对某个业务领域所制定的竞争战略 对于大型企业或企业集团, 表现为某一战略单位如事业部或分公司的战略,在中小企业表现为某一产品在某一市场的战略。 C职能战略：是为实施和支持总体战略与经营单位战略而在企业特定的职能管理领域制定的策略。通常是短期的局部的。 按企业经营职能划分为供应战略、生产战略、营销战略、人力资源战略、财务战略、公关战略等。 三个战略相互作用紧密联系。 4、战略管理的概念：企业根据内外部环境的变化制定和实施战略，并在战略实施过程中不断进行控制以实现战略目标的动态管理过程。战略管理是一种崭新的管理思想和管理方式。 指导企业全部活动的核心是企业战略，全部活动的重点是制定战略和实施战略。 过程：制定、实施、控制和评价战略的一系列管理决策与行动。 5、战略管理的特点：全局性，长远性，涉及企业大量资源配置，环境适应性 作用：增强企业对外部环境的适应性，对环境变化作出有效的反应；整合企业各项经营管理活动，获得整体效益；充分利用企业的各种资源，提升企业竞争力；避免企业发展出现重大方向性错误；促进企业成长和可持续发展 6、外部环境的分类：（1）微观环境（产业环境）指直接影响企业生产经营的客观因素，包括行业性质、竞争者状况、消费者、中间商及其他社会利益集团。 （2）宏观环境：指间接影响企业生产经营的客观因素，包括政治法律因素、经济因素、技术因素、社会文化、自然因素等。 7、PEST分析：经济，政治法律，社会文化，技术环境，自然环境 产业竞争性分析：波特五力模型，行业新进入者的威胁，现有竞争者之间的竞争程度，替代产品的威胁，购买商的讨价还价能力，供应商的讨价还价能力 8、竞争对手分析的内容：竞争对手的长远目标，竞争对手的假设，竞争对手的现行战略，竞争对手的能力 9、企业资源的含义：企业控制或拥有的人、财、物、技术等各种生产要素。 分析目的:分析企业资源的现状和变化趋势,明确企业资源的强势和弱势 分类：按是否容易辨识和评估分： 有形资源：企业可见的、价值能量化的资产。这些资源可以用货币直接度量,在财务报表上显示出来 （1）财务资源：现金储备及融资能力（对外筹款和举债能力）、创造现金收益的能力（盈利） （2）实体资源：地理位置厂房、生产设备及先进程度原料以及采购渠道 （3）人力资源：员工的知识、技能、管理能力；受培训水平、适应力、判断力、工作态度 人际关系、团队精神 （4）组织资源：企业的组织结构、规章制度 人力资源介于有形资源与无形资源之间 无形资源：企业长期积累的、不容易辨识和量化的资产 （1）技术资源：各种专利及专有技术、相关技术知识等。 （2）声誉资源：顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系 A客户方面声誉：品牌知名度、美誉度；品牌重购率；对产品质量、耐久性和可靠性的理解
企业战略管理的案例分析
战略治理案例分析－巨人集团的衰落 案例展示： 巨人集团，是个民营企业，它的总裁史玉柱是安徽怀远县人。曾经是一个红遍全国的知名企业，历经不到2年就成为销售额近4亿远，利税近5000万元，职员达2000多人的大企业，同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了，有人讲“巨人”是个神话，而那个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。 人集团曾经是我国民营企业的佼佼者，一度在市场上叱咤风云，该企业以闪电般的速度崛起后，又以流星般的速度迅速在市场上沉落了。如此一家资产好几亿，年产值号称数十亿的企业破产，究其缘故，治理当局的决策失误是专门重要的一个方面。 该企业在1993年往常，其经营状况是特不乐观的，然而在1993年国家有关进口电脑的禁令一解除，国外众多超重量级选手蜂拥进入我国市场，一些头脑理智的企业纷纷压缩规模调整结构，可巨人集团的治理当局急于寻求新的产业支柱，轻易迈出了经营房地产和保健饮品的多角化经营的脚步。而当时巨人集团的资金不足，又没有得到银行等金融机构的资金支持，没有实力同时在两个全新的产业展开大规模投入。 到了1994年，巨人集团治理当局差不多意识到集团内
部存在的种种隐患，创业激情差不多消逝了；出现了大锅饭现象；治理水平低下；产品和产业单一；开发市场能力停滞。但治理当局依旧回避了企业内部产权改造及经营机制重塑的关键问题，想通过再一次掀起的进展和扩张热潮，将企业重新带回到过去辉煌的时期，在保健饮品方面大规模投入，如此的投入带来了短暂的效益，可专门快企业的问题暴露无疑：企业整体协调乏力；人员治理失控；产品供应链和销售链脱节等。针对此问题，企业治理当局进行了整顿，然而未能从全然上扭转局面，最终全线崩溃。 巨人集团总裁史玉柱在检讨失败时曾坦言：巨人的董事会是空的，决策是一个人讲了算。决策权过度集中在少数高层决策人手中，尤其是一人手中，负面效果同样突出。特不是那个决策人兼具有所有权和经营权，而其他人专门难干预其决策，危险更大。巨人集团失败的缘故专门大程度上是因为企业内部操纵的失控，尤其是操纵环境中企业经营治理当局的经营治理理念和经营方式的失误造成的。 总结巨人集团失败的经验教训，其打算过程失控也是要紧缘故，要紧表现在：打算动因不明确；打算非理性，试图超越规范；过程失控，如打算制定较为粗放，打算执行过程中缺乏必要的反馈与检讨，打算柔性不足，在市场状况即企业经营状况发
企业战略管理总结
企业战略管理 第一章 1、战略管理的含义：战略管理是对战略制定、战略决策和战略实施过程的管理。 2、企业战略的特点：全局性、生存决定性、长期性、稳定性、经营范围确定、环境适应性、资源适应性、价值观和期望的影响、复杂性 3、企业战略的层次： 一、公司战略。主要是决定企业应该选择哪类经营业务，进入哪些领域。这是企业总体的、最高层次的战略。 二、竞争战略。有时也称为经营战略，主要涉及如何在所选定的领域内与竞争对手展开有效的竞争，其关心的主要问题是应该开发哪些产品或服务，以及将这些产品提供给哪些市场，以达到组织的目标，如远期盈利和市场增长速度等。 三、职能战略。指在职能部门，如生产、市场营销、财会、研究与开发、人力资源等部门中，由职能管理人员制定的短期目标和战术规划，其目的是有效的利用企业的资源、流程和人员来实现企业的目标。P11 4、企业战略管理研究的内容： 一、战略分析。环境分析、资源分析、企业文化分析。 二、战略选择。战略方案的制订、战略方案的评价、战略方案的选择。 三、战略实施。制定出具体的企业职能战略，如市场营销战略、生产战略、研究与发展战略等，P11 5、企业战略管理者的构成：董事会、高层管理者（经理层）、专业计划人员和分、子公司经理以及公司内外专家。P18 6、战略管理的责任人如何划分： 一、无人负责战略管理。指董事会和高层管理人员谁都不实际参与战略管理：董事会对战略管理放任自流，等待高层管理人员的反应；而高层管理或是由于安于现状，墨守成规，或是忙于应付，无暇考虑战略管理。 二、企业家负责战略管理。指由作为高层经理人员的企业家全权负责战略管理，对战略的制定及实施其决定作用，董事会只提供参考性建议。 三、董事会负责战略管理。指由董事会负责整个战略管理，既包括制定又包括实施，而高层管理人员只起辅助作用。 四、共同负责战略管理。指董事会和高层经理人员共同参与战略管理：董事会作为公司的最高决策机构负责制定和审定战略，而以总经理为首的最高管理层负责实施战略。这样既能发挥集体智慧又能把决策与执行有机结合。 第二章 1、宏观环境分析影响因素：概括为四类，即PEST，分别指， P-Political（政治与法律环境）：主要考虑影响客户战略的政治、法律因素，如外交政策、产业政策、环境保护等，以及对客户有重要意义的政治和法律变量，如关税和进出口限制等。 E-Economic（经济环境）：主要考虑影响客户战略的经济特征、经济联系、经济条件等，如劳动生产率水平、消费模式、货币市场模式、税率、通货膨胀。 S-Social（社会文化与自然环境）：主要考虑影响客户战略的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯等社会因素，以及地区或市场的地理、气候、资源、生态等因素。 T-Technological（技术环境）：主要考虑影响客户战略的技术水平、技术政策、发展动态、研发能力、产品生命周期等因素。 宏观环境因素分析的意义是：确认和评价政治法律、经济、技术和社会文化等因素对企业战略目标和战略选择的影响。 2、如何进行产业竞争分析：P35 3、一般环境的作用点是什么：产业环境。通过产业环境分析可以确定哪些一般的环境因素对公司是重要的，
战略管理期末复习总结.doc
名词解析 1战略管理：战略管理是一个过程，其间组织通过对内部和外部环境的分析和学习，建立战略方向、制定有助于实现目标的战略并且执行这些战略，所有的努力都是为了满足关键的组织利益相关者。 2、事业部战略：是企业某一独立核算单位或具有相对独立的经济利益的经营单位对自己的生存和发展做出的谋划，它要把公司经营战略中规定的方向和意图具体化，成为更明确的针对各项经营事业的目标和战略。 3、职能战略：职能战略是一系列旨在将事业部战略及公司战略与那些技能、资源、产能相匹配的计划。 4、成本领先战略：成本领先战略是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。 5、前馈控制：是基于对利益相关者投入及宏观环境的分析，帮助经理人员预计在组织外部和内部环境中可能发生的变化。 6、反馈控制：管理人员分析以前的工作的执行结果，将它与控制标准相比较，发现偏差所在并找岀原因，拟定纠正措施以防止偏差发展或继续存在。 7战略重构：当顾客、竞争对手以及技术的相互作用创造出了变化的经营环境, 要求组织也要进行相应的改变。 8、企业文化/组织文化：是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形彖。 战略管理需要掌握的知识点 一、企业一项资源或者能力具备哪些特征吋可称之为核心能力/可持续竞争优势 1＞该资源或者能力是有价值的。 2、该资源或者能力是独特的。 3、组织要适于资源和能力的开发。 4、企业管理者知道，潜在的资源和能力可以形成竞争优势，并可以采取若干措施使之成为优势。
5该资源或能力是难以模仿的或模仿成本极高。 6、不存在现成的替代品。 二、如何进行SWOT分析 三、战略通常被分成哪三类 1＞公司战略2、事业部战略3、职能战略 四、宏观环境包含哪四种力量 1、政治力量 2、经济力量 3、社会文化力量 4、技术力量 五、CEO需要有哪四个方面的主要责任 1、他必须能够创造或设计组织的目的、愿景以及核心价值。 2、CEO必须能够监督企业政策、战略和结构的创造，这对促进企业将目的、愿景和核心价值转化为经营决策至关重要。 3、C EO应作为企业的教练、教师或引导者，为组织学习创造环境。 4、CEO和其他管理者关心组织和社会的运作方式就这个意义上来说，他们必须像管家一样为组织服务。 六、产业中发现的进入障碍包括几方面 1、当以更大的设备生产更多的产品时效率更高，这时就会产生规模经济。 2、高程度的产品差异化意味着一些企业拥有忠诚顾客的基础，这时的新企业更难将顾客拉走。 3、高转换成本意味着顾客转而购买其他公司的产品是需要额外付出的。 4、进入分销渠道的限制会阻止新公司将产品推向市场。 5、政府限制进入产业的政策和管制有效地防止了新的竞争。 6、短期内现有企业拥有的资源很难复制，如专利、优良的地理位置、私有的产品技术、政府补助、与利益相关者的特殊关系、产业网络的参与度或稀有原材料的获取。
企业战略管理经典案例
海尔作为中国的世界名牌，是我们的骄傲，它能够在短短二十几年的时间里，从一个濒临倒闭的冰箱厂发展成为世界第四大白色家电制造商，这是中国企业的奇迹，海尔的发展模式值得其他的企业研究和学习，从海尔的发展战略中也许我们会有很多的收获！ 张瑞敏，中国的杰克.韦尔奇，在接手青岛冰箱厂以后，以他的智慧使它得到了腾飞，也让中国多拥有了一个世界500强企业，张瑞敏的理念就是：追求卓越，实施名牌战略。 海尔在发展过程中经历了四个发展阶段：名牌战略阶段（1984-1991）,多样化战略阶段（1992-1998），国际化战略阶段（1999-2005），全球品牌战略阶段（2006年至今），在每个阶段海尔都以其自己的方式进行建设，在竞争激烈的家电行业赢得一席之地！ 一下是对这几个阶段的分析：
一，名牌战略 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。 张瑞敏在一次对全员工的大会上说过“要做就做最好的”，他决心以世界一流名牌为目标而努力。而世界一流企业的共同点是都将体现本国文化的一流品牌。家电行业的优秀品牌=高质量的产品+优质的售后服务，从这里可以看出，海尔的名牌战略不是以价格为竞争武器进入市场的，而是通过获得消费者的信任，以高质量，高附加值提高其产品的市场占有率。 分析 分析是指宏观环境的分析，P是政治，E是经济，S是社会，T是技术。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
政治法律环境： 在海尔1984年的时候，青岛冰箱厂是众多冰箱企业的一员，当时中国的政治生活稳定，国家的政治生活衣发展经济为目标，国家对企业的发展特别是国有企业的发展提供必要的政策财政支持，在税收政策上也给与帮助。同时也因为市场经济制度的不够完善，使市场有一定的混乱，家电行业也未处于垄断之中。 经济环境： 当时的国民经济处于快速发展的时期，人民生活水平不断的提高，可支配收入也有了很大程度的增加，城镇居民也有强烈的消费愿望，渴望改善自己的生活水平，同时社会经济也面临着通货膨胀的压力。 社会环境：
《战略管理》学习心得体会
《战略管理》学习心得体会 战略构想是一个企业中长期发展规划，是大方向，就像我们国家的路线方针，起指导作用，企业经营战略的选择是关系到企业经营成败的重要问题，这一点毋庸置疑。在以往的工作实践中，我也常常会遇到关于企业发展战略的课题，有过一些思考，但感觉不是特别成体系，因此很早就萌生了要读一些相关书籍，详细了解下相关理论的念头。借公司后被干部培养的机会，我最近学习了《战略管理》一书，收获很大，对理顺今后的工作思路也颇有帮助。 《战略管理》的作者是阿弗雷德戴维。戴维博士是目前国际知名的战略管理学专家，曾先后任教多所大学。戴维博士的著作是目前战略管理学的经典作品，被多所大学选做教材。想了解战略管理的相关理论，读他的书还是非常有帮助的。 《战略管理》全书包含九个章节，书中按照战略制定、战略执行和战略评价三个循序渐进的步骤全面介绍了战略管理的相关概念和理论知识。同时，在理论知识间穿插了大量的实际案例，读来让人印象深刻。在学习过程中，我将自己之前在工作中关于公司发展战略的一些理解和思考与相关理论进行结合，加深了对自身工作职责的理解，同时工作思路也更加明晰。 书中提到，战略管理的目的是在于帮助企业实现和保持竞争优势。通过战略管理，企业不再是被动地对环境变化做出反应，而是采用主动的姿态塑造自己的未来。 我联想到自己所在的工程机械行业。21世纪初的十年被称为中国工程机械的“黄金时代”。十年间，中国工程机械行业产值由400亿增长到4300亿，惊人的增长速度使得我国迅速成为世界最大的工程机械市场和生产基地。从11年下半年开始，工程机械行业逐渐进入转型期，面对宏观经济形势的大起大落，行业市场需求增长放缓、产能过剩、竞争趋于激烈等问题开始凸显。在如此复杂多变的经营环境下，如果一个企业缺乏战略管理，被动的接受环境变化，肯定会被淘汰出局。我们**公司只有实施战略管理才能不断适应新的竞争环境，持续的保持并获得新的竞争优势。而且，随着公司国际化进程的不断推进，我们开始在世界范围内与跨国公司进行国际竞争，这就要求我们必须根据外部环境及其变化趋势，结合自身内部资源
企业战略管理期末总结
企业战略管理期末总结 一．战略管理介绍（Introduction Of Strategic Managment） 1.企业战略（Strategic）： （1）.定义（definition）：企业以未来为基点，为寻求和维持持久竞争优势而作出的有关全局的重大筹划及其实施过程。（An integrated and coordinated set of commitments and actions designed to exploit core competencies and gain a competitive advantage.） （2）.特点（Characteristics of Strategy）： 1).全局性和长远性（Overall and of long-term importance） 2).重大性（重大资源承诺）（Involve a significant commitment of resources） 3).难以逆转性（Not easily reversible） 4).相对稳定性（S tability） 2.竞争优势（Competitive Advantage）：企业实施的战略使得竞争对手无法复制或因成本太高而无法模仿所形成的优势。他意味着企业可以凭借竞争优势获得超额利润（ A firm has competitive advantage when it implements a strategy competitors are unable to duplicate or find to costly to imitate. An indicator of firm’s competitive advantage is the firm’s capability to achieve above-average returns） 3.战略管理三层次（Three levels of Strategic management） 1).公司层战略（Corporate Strategy）公司战略是指公司针对要进入哪些新业务领域、以及管理多样化业务而做出的决策和行动，以获得竞争优势 （Specifies actions a firm takes to select new businesses and manage a group of different businesses in order to gain a competitive advantage.） 2).竞争战略（Business Strategy）设计如何在所选定的领域与对手展开有效的竞争（Business-level strategies are developed based on a firms core competences and indicate how an organization chooses to compete in a particular market to gain a competitive advantage over competitors ） 3).职能战略（Functional Strategy）涉及如何使企业的不同职能协调运作，更好地为各级战略服务 4.战略管理过程（Strategic Management Process） （1）.定义（definition）：企业想要获取战略竞争力和超额利润而采用的一整套约定，决策，行动。（The Strategic Management Process is the full set of commitments, decisions, and actions required for a firm to achieve strategic competitiveness and earn above-average returns.） （2）.过程（Process） 1).企业内外部环境分析（Internal and external analysis） 2).制定企业的愿景与使命（To develop a strategic vision and mission） 3).拟定战略目标（Set objects） 4).制定战略（To formulate a strategy to achieve objects） 5).事实和执行战略（To implement and execute strategy） 6).监控评估并采取纠偏措施（To monitor,evaluate,and take corrective action）
海底捞战略管理案例分析
海底捞掌门人张勇:我的愉快管理学 来源：21世纪商业评论 “我发现优质的服务能够弥补味道上的不足，从此更加卖力，帮客人带孩子、拎包、擦鞋……无论客人有什么需要，我都二话不说，一一满足。。管理也需要服务思维，把对员工的服务做好了，员工就会透过他们的愉悦和服务把企业的价值理念传递给顾客”。这些都是张勇的思考，而i黑马认为，一个的组织应该具备自动力，所谓自动力就是类似黑马创业者之中的激情和自我管理的能力。当然i黑马认为，只是有单纯的精神激励是不够的，必须有物质激励的协调。 服务就是差异化 我18岁进工厂，成为拖拉机厂一名电焊工人，上班几年后觉得无聊，就在街边摆起了四张桌子，开始卖麻辣烫。这种状态持续了两年，1994年3月，海底捞第一家火锅城在四川简阳正式开业，我、我太太、同学和同学太太四人，就是海底捞的创业团队。那时我连炒料都不会，只好买本书，左手拿书，右手炒料，就这样边炒边学，可想而知，这样做出来的火锅味道很一般，想要生存下去只能态度好点，客人要什么速度快点，有什么不满意多陪笑脸。因为我们服务态度好、上菜速度快，客人都愿意来吃，做的不好客人会教我做。我发现优质的服务能够弥补味道上的不足，从此更加卖力，帮客人带孩子、拎包、擦鞋……无论客人有什么需要，我都二话不说，一一满足。这样做了几年之后，海底捞在简阳已经是家喻户晓。 我做火锅是偶然，但也算歪打正着，因为火锅相对于其他餐饮，品质的差别不大，因此服务就特别容易成为竞争中的差异性手段。 1999年，我决定将“海底捞”的牌子做到外地去，海底捞走出简阳的第一站，选在了西安，因为西安那边有人愿意和海底捞合作。但事与愿违，海底捞刚到西安头几个月都接连亏损，眼看就要把我们之前辛苦积攒下来的老本赔个精光，危急关头，我果断要求合伙人撤资，委托我派过去的得力助手杨小丽全权负责，重拾海底捞的核心理念——服务高于一切!短短两个月内，西安海底捞店居然奇迹般地扭亏为盈。 我这个人想法也比较开明，没有“餐饮服务”的定见:什么能做，什么不能做。只要顾客有需求，我们就做。 最近被网友们热评的“火锅外卖”是海底捞的特色服务之一，起因是我在开会时提了一句：现在网络营销很火，咱们也可以尝试一下嘛!实际上这一形式自2003年就开始了：受到“非典”的影响，餐饮行业陷入低谷，海底捞也未能幸免，营业额直线下降，往日宾客满座的火锅店变得冷冷清清。 身为西安店的经理，杨小丽开始寻思对策：客人不愿进店就餐，可以给客人送上门去，她马上就在报纸上发布了一条关于海底捞火锅外卖的消息。送火锅上门，这很新鲜，海底捞的订餐电话立刻响个不停。为了送货方便，我们将传统的煤气罐更换为轻便的电磁炉，前一天送餐，第二天再去取回电磁炉。记得这事当时还被“焦点访谈”栏目作为餐饮业在“非典”时期的重大创新进行了专题报道。 现在海底捞在全国8个城市都开设了分店：沈阳、天津、北京、上海、南京、杭州、西安和郑州。这也是连锁餐饮业的特性：在大城市做好了，小地方一样也能做好，成功模式是可以直接复制的。 服务好你的员工 海底捞的服务员很多都是经人介绍过来的：老乡、朋友、亲戚甚至是家人……这种招聘方式在很多人看来简直是匪夷所思。 餐饮业属于劳动密集型行业，来就餐的顾客是人，管理的员工是人，所以一定要贯彻以人为本。我始终认为，只有当员工对企业产生认同感和归属感，才会真正快乐地工作，用心去做事，然后再透
企业战略管理》课程学习总结汇编
以下为我对企业管理的心得体会 “企业管理、管理创新”我就“企业的组织形式，管理的概念、定义、基本原则，企业发展战略的制定创新，现代管理思想，管理动态、我国企业管理的发展历程和取得的主要进展及一些优秀企业经营之道，企业管理典型案例，管理定律故事等几个方面进行了学习交流。 通过这次主题学习我对管理的组织形式、管理的定义、企业管理内容、管理思想、管理方法、管理手段、管理人才等有了进一步的认识和理解。通过对优秀企业经营之道、典型案例、管理故事、管理定律的学习，使我们对理*的管理理念有个感*的认识，对一些成功的企业经验有所了解。给我们以启发和思索。同时，通过学习也使我们对现代企业管理的动向发展趋势、改革开发以来我国企业管理发展的历程和取得的主要进展有一个系统的了解。这些都对我们以后的工作具有一定的指导和帮组意义，以后，我们还应进一步加强这方面的学习，不断提高我们的工作水平，更好地为创业企业服务。 下面，重点谈一下以人为本的管理思想。 “管理”一词，包涵“管”和“理”两个意思。其实，从某种意义上讲，“理”比“管”更重要。在中国文化中，尤其重视“理”的作用，诸如疏理、调理、清理、理顺。“理”什么？，诚然，理事很重要，更重要的是做好人的工作，重视人的因素，理顺人际关系。 事实上，研究人的行为是现代化工业发展的需要，工业自动化程度的提高不仅没有削弱人的因素的作用。相反，在某种意义上说，增加了人的因素的作用。因为一些技术*很强的工作，实际上是无法监督的，不靠职工的自觉*，就无法做好。西方“行为科学”企图以此为手段，缓和劳资矛盾，刺激职工的“积极*”，提高劳动生产率。 当今，国外管理领域中，流传着一种说法：人的知识不如人的智力，人的智力不如人的觉悟。美国大企业家、全美食品同业公会主席法兰西斯因袭培根指出：“你能用钱买到一个人的时间，你能用钱使一个人在年一定的时间内，停流在一定的的地方，你能用钱在一天或一小时内，买到别人的肌肉动作；然而，你却不能用钱买到热情、买到主动、买到忠诚，也不能买到一个人对事业的奉献”。企业管理的至高境界是企业制度完善，员工热爱企业，企业里人人是主人，人人是管理者，员工自觉*极高，自律*极强，员工的主人公意识得到了充分发挥和展示。职工的高度自我管理基本取代了企业管理。企业管理部门的职能重点由管转向理和通，主要起引导和协调的作用。企业的各种资源得到了最充分的利用，企业的管理成本也降低到了最低水平，这也是全世界企业和企业管理者不断追求的管理目标和境界。管理就是人的资源和物的资源的连结,就是开发人力和物力，在这里人和人力是十分重要的因素，那么，“以人为本”便是管理思想的精髓,是新世纪管理的根本指导思想。 首先，端正对人的认识，树立平等观念
战略管理学习总结
个人学习总结 我是工商管理专业的李华，在此对本学期的战略管理课程学习做出总结，在高老师的带领下，我顺利地完成了本学期课程的学习，从中收获了很多，不仅在专业知识的学习上，更重要的是在做人方面也学到了很多道理，对我将来到社会上工作奠定了基础。 首先在专业学习上，刚开始对于战略管理这门课，感觉它是一门大而空的课程，没有什么好学的，但是随着学习的深入，觉得这门课不简单，它之中蕴含着大学问。战略管理，顾名思义，对个人、企业、公司乃至国家战略进行把握，控制和管理，战略是一个方向，它关乎整体的前进方向，一个没有任何战略的企业也就没有了灵魂犹如行尸走肉般。但是制订了战略还是远远不够的，因为环境以及竞争不是一成不变的，它时刻都在改变，因此没有绝对的战略，任何的战略都是一时的，它要根据环境的改变不断地调整，最终使整个企业向一个良性的方向发展，在调整的过程中，还要考虑人事、部门以及竞争对手相互之间的联系，并全面协调好它们之间的关系，最终制定一个合适的战略。 另外在做人方面，高老师也传授了很多道理，对于我们为人处事有着很大的益处，其中讲到要服从组织，并且一定要敬业，这是人最基本的素质，而且还告诫我们对待上司要服从还要学会尊重；对待同事要包容，做人低调；对待下属关爱，呵护。这样才能营造一个温馨的氛围，干起工作来也很有精神。对于自己来说，贵在坚持，明确目标之后就不要动摇，积极主动地做好自己的本职工作，事后不忘总结，有助于提高自我。除此之外，人际关系一定要处理好，这样对我们自己才更加有利，不会变成孤家寡人的局面。总之，在做人方面，与人交往方面学到了很多实用的东西，有助于我自身能力的提高。 如果战略管理是片大海，那我就是大海中的一叶扁舟，看到的东西很多，但是没看到的远在天边的东西更多，就像牛顿谈到自己对于物理研究的见解时说道的那样，我研究物理就像一个小孩子在海边捡贝壳，捡到一个却发现前面还有一个，捡到最后发觉面前的大海中有无数只贝壳永远也捡不完，我想战略管理也是如此吧！虽然，本学期的战略管理课程就要结束了，但是我学习战略管理的知识远远没有结束，我会寻找下个贝壳，在知识的大海中扬帆起航！
对一个质量管理案例的分析
【MeiWei 81重点借鉴文档】 对一个质量管理案例的分析 （來自akeskR雜文中） 对一个质量管理案例的分析 RRRR案例 某公司在业内一直是以技术领先和质量稳定而闻名于世。几年前考虑到中国市场的日益扩大和较低的工资成本等因素，遂于内地设厂。虽然这几年来产销量一直比预期的好，并且有很多产品返销国际市场，但一直困扰管理层的就是产品质量投拆一直居高不下，投拆量比本土生产时一般都高三、四倍，最高时达十多倍。 管理层认为：各项管理理制度或作业规范与本土并无差异（比如都执行ISO16949）。是什么原因有如此大 的差异呢？ 经分析后认为，主要不同的方面有： 1 ?中方工人的学历相对较高，而且年轻； 2?中方人员的主动淘汰率较高，达本土工人的10倍或以上； 3 .中方人员的工资水平是本土人员的1/5—1/10或更低； 因为几年来产品质量一直未有显著的好转，管理层曾按有关人员包括顾问公司的建议进行了种种尝试，比好延长入职培训时间，制订更详尽和严厉的制度，大部份管理岗位换成本土人员等，均未如理想。 现知阿里里面有很多精英，想请各位高手分析一下：质量无法稳定的主要原因是什么？并提供切实可行的工作建议。不知各位有否兴趣？ （本案例虚构，如有雷同，纯属巧合） RRRR我的分析 如果设计没有问题，那质量问题的根源，无非是人（员工）.机（机模）.物（物料）.法（制度.工艺方法.操 作规程等）.环（境）.测（量）这六个方面，要分析该公司的问题，首先要分析质量投诉的成因，而你的文章没有提供这方面的信息，造成无法分析下去。 制度只是造成质量问题的一个方面，但不是全部，相当部分的质量问题与技术有很大关系，如果技术问题不解决，制度再完善也无法阻挡质量问题的发生。 这个技术，不单是指生产技术，还包括： 一.员工的技术水平。 邓禄普公司在天津和广东各有一个厂，甚麽都一样，但天津厂的质量比广东厂的高很多，原因只有一个，因为天津厂的员工都是来自当地国营企业的技术工人，而广东厂的员工都是来自农村的缺乏技术训练且流动性大的打工者。 员工是企业的记忆体，不管工艺文件和操作规程写得多麽详细，也无法覆盖生产中的全部细节，细节是由员工掌握的，只有他们了解，要想知晓真正的原因，往往需要向员工请教。曾有一间美国的冲压工厂，某种零件产品几十年来从没有过投诉，突然有一天客户说这种零件无法装配得上，厂房很奇怪，费了九牛二虎之力才发现：原来的操作工退休了，他曾发现冲压零件有一边毛刺比较大影响装配，向管理人员反映无结果，于是他随身带了一把小锉刀，发现毛刺大的边就锉一下，现在他退休了，新来的员工不清楚这一点，次品就大量出现了。 中国员工尤其是非国有企业员工的流动性大，目前是比较难解决的，原因有2个： （1 ）农村岀来的员工，经常因家庭事务或追求更高薪水而离职，女工尤甚，对于他们来说，进城打工只是为赚钱而已，很难要求他们对企业和职业有甚麽归属感。 （2 ）大学毕业的员工，不少人通过跳槽以增加薪资和经验见识，这也是可以理解的。 要求中国员工和日本员工一样“以厂为家”长期做下去不太现实，只能采取各种措施把流失率控制在某个范围，在这个前提下，再思考如何消除人员流失对产品质量带来的影响。 我曾参观过一家在华的日本企业，开始我很奇怪他们为何要推动自动化，同行的港台和大陆企业都是用手工或半自动的方法生产（大陆人工便宜嘛，设备投资也小得多），后来我明白了，他们是想通过自动化达至 少人化，降低人对产品质量的影响，因为在影响质量的诸多原因中，人是最难控制的因素。 二.质量控制技术 日本彩电刚开始在美国设厂的时候，甚麽都和日本厂一样，但质量就是明显不如日本厂，日本方面查了很久，发现是公差控制的问题，日本厂对零部件公差的控制比美国厂要严格得多，虽然测量结果都合格，但从美国厂零部件尺寸的测量结果可以计算岀标准差大于日本厂的，所以质量差也就顺理成章了。 【MeiWei 81重点借鉴文档】
学习企业战略管理的心得体会
学习企业战略管理的心得体会 企业管理是一门应用性很强的学科,它直接指导企业管理的具体实践,促进企业管理水平的提高,通过本课程学习,应该掌握现代企业管理基本原理和基本知识,熟悉企业管理的主要职能和一般过程,掌握现代管理的科学方法和技能,为今后工作奠定一定的理论基础。集团公司给我一个很好的提高自身管理能力的培训机会，在培训中我能认真学习并深刻理会其中的含义，我的感知感想如下： 一、企业战略很重要 哈佛商学院终身教授“迈克尔.波特”曾经说过：“战略是一个企业成败的要害”。我国经济与社会发展工作虽然千头万绪，但这些工作都是建立在经济与社会发展战略基础上的；有了这个战略，才有后来的中长期计划、年度计划，才有各项政策和措施。企业领导人只要多观察国家领导人怎样抓经济与社会发展，也不难从中悟出一些道理来。 二、战略研究要加强 之所以要加强企业战略研究，首先是因为我们严重缺乏这种基础。国有企业在计划经济时期没有经营自主权，不可能把企业战略研究提到议事日程。目前，许多国有企业由于短期经营思想占上风，也没有把企业战略研究提到重要议事日程。集体企业与国有企业存在类似的情形。民营企业虽然不存在经营自主权问题，但是由于起步比较晚，由于受到观念、知识等方面的局限，战略水平也没有多高。新时代是战略制胜的时代。在这样一个时代，企业假如战略水平低就会经常挨打，甚至走向死亡。所以，应该尽快在这方面补课。
三、提高战略水平需要更新观念、意识、思维和知识。 加强企业战略研究是对企业领导人综合素质的重大考验。无论是观念、意识，还是思维、知识，哪一个方面落后，都会妨碍企业战略水平的提高。观念要更新。企业领导人一般都有对本企业经营内容、经营方式、经营手段、经营地点、治理体制等方面的成型观念。意识要更新。现代企业经营意识越来越多了，科技意识、环保意识、品牌意识、公关意识、人才意识、知识意识等，企业领导人假如不尽快把这些现代意识树立起来，只是满足于产量、规模、成本、质量等传统意识，就不可能研究出好的企业战略来。思维要创新。思维创新往往是技术、治理、体制等许多创新的基础。企业领导人假如思维方式固化，该直觉时不直觉，该分析时不分析，该联想时不联想，该综合时不综合，要研究出一个好的战略也绝非易事。 四、全社会都要关心企业战略 加强企业战略研究是企业的事，但又不完全是企业的事。 各级政府担负着推动企业尤其是国有企业加强战略研究的责任。许多企业对战略不够重视，政府利用各种机会强调其重要性是必要的。由于国有企业至今尚未获得完全的经营自主权，所以，政府应该责成有关部门会同企业共同研究制定企业战略。为了减少国有企业的短期经营行为，政府在考核国有企业及其主管部门的业绩时，应该把是否认真研究企业战略作为重要内容。政府应该把抓好国有企业战略研究与国民经济战略性调整、国有经济战略性调整有机地结合起来，对重点国有企业战略研究工作给以必要的支持。
企业战略管理的学习心得
企业战略管理的学习心得 又到了期末，又要忙着做各种大作业了，还要忙着准备各种要考试的科目了，总之就是一个繁忙略带解脱的轻松。《企业战略管理——概念。方法与案例》这门课程也开课一学期了，这一学期，我们从最开始的朦胧懂，到现在的略懂点皮毛，出去也不至于别人问我们什么是企业战略而尴尬，也不至于在给自己做个规划时，还要去“百度”上百度一下吧！总之，企业战略管理不仅让我们收获了知识，也让我们收获了人生需要坚持与理性、敢拼与敢闯。 我们是学习企业战略管理课程的，那么就应该知道什么是企业战略吧？战略就是一种计划（Plan），在开始行动或者有动作前得明确的指定的方向，具有处理局势的明确性的指导方针；战略是一种计谋（Ploy），说我们为了战胜对手必须要有个实际的具体的还能够应用到对手身上的手段；战略是一种模式（Pattern），说的是有了行动的方针后，我们也有可以采用的手段，那么总要对自己有个了解吧，俗话说“知己知彼，百战不殆“，因此在对手动手前，我们要对自己的资源有个合理的安排和应用，把自己拥有的资源充分的应用，做到不浪费一分一毫；战略是一种定位（Position），说的就是我们得给自己量身做个切合实际，不夸大不看轻自己的评判，知道自己在与同行业、同样
环境中处的位置；战略是一种观念（Perspective），说的就是你怎样和你的员工共同发展你们的企业，在企业取得了成就之后，和员工怎样共享这块蛋糕。 这就是加拿大麦吉尔大学教授明茨伯格（H。Mintzberg）对战略做出的5P解释，从这也就可以看出，我们在给企业做出合理化的规划战略时，得认真做5P分析，用到我们身上就是，在给自己写人生规划或者职业生涯的时候，也要对自己提出明确的规划（也就是Plan）；为了实现我们的目标，我们要付出一定的行动和做一些准备（也就是Ploy）；我们在给出了规划和要采取的行动后，我们还要对自己进行分析，分析自己有些什么能力，有什么优势，能够在实施行动中合理安排步骤（也就是Pattern）；在有了规划、准备和自我分析后，我们还得对自己有个合理的期和自身实际的分析，自己在这个大环境中处于个什么样的地位，处于什么样的水平，这样在采取行动时能够明确自己的行动有多大的成绩（这就是Position）；在有了这四方面的分析后，我们还要考虑在取得成功后，能不能和自己的家人、朋友分享自己的蛋糕呢！如果我们能够坐到这五点，那么在生活中、学习中、工作中就会有条不紊，有目标，有节奏，离我们的理想也就越来越近了。 作为一个企业的掌舵者得为自己的企业制定出一个利于自