五粮液品牌策划报告

269亿！五粮液品牌资产的神奇跨越

——“中国酒王”五粮液品牌策划纪实

郝彤杨飞

真正的品牌策划，不是哗众取宠的肤浅之作，不是杀鸡取卵的应时之作，更不是一蹴而就的功利之作。好策划，既要为企业解决现实销售问题，也需要居安思危，筹划长远，发展企业独特的价值主张，并让品牌资产持续增值。

——世邦的品牌策划观

背景：白酒业，一个危机四伏的行业

中国白酒行业，是中国传统名牌最多、受WTO影响最小的行业，也是营销环境最为混乱、竞争手段最为复杂的行业之一。

自1993年以来，对中国白酒营销环境的考察，最不可忽视的就是国家政策遏制。

◆国家轻工业“十五”规划（酿酒行业）明确规定“四个转变”，要求重点发

展葡萄酒、水果酒，积极发展黄酒，稳步发展啤酒，控制白酒总量。

◆1993年国家税务总局发出文件，规定从1994年1月1日起对酒开征消费

税，且区别对待，白酒税率最高。

◆2001年初，国家税务总局又规定，白酒企业的广告费不得超过销售额的

20％，超过部分不能在所得税前支出

◆2001年5月1日，在保持1994年起从价征收消费税的比例不变的情况下，

增加从量征收项目，具体方法是对每生产1公斤白酒按1元从量征收消费

税；同时取消以外购酒勾兑生产酒的企业可以扣除其购进酒已纳消费税的

抵扣政策。

与政策遏制相比，更大的危机来自于市场自身。人民生活水准提高、健康意识增强、饮料礼品代用品增多，加上假酒劣酒的负面报道不断，使中国白酒市场规模自1996年

以后持续下降。

数据来源：中国酿酒协会2003统计

几年来，白酒全面滑坡导致行业内部竞争环境的迅速恶化。成百上千的后起品牌，同档次、同价位、质量粗糙、内涵匮乏，以哄抬终端、广告轰炸、概念炒作、本末倒置的强力促销去争夺市场与消费者，忽视品牌成长规律，只求短期效益。这种浮躁病无疑为中国白酒业雪上加霜，进一步导致政策限制、舆论限制，并让无数品牌终受其害。

1996年，我国白酒产量曾达到800万吨，而目前的年产量，大致在400万吨左右。2002年全国白酒行业从业人员下降3.69%，销售收入、工业产值徘徊不前，利润总额更是下滑13.45%，有关数据显示，全国白酒行业亏损企业超过５０％。

五粮液：品牌资产的百亿级跨越

正是在这样一种行业环境中，来自四川宜宾的五粮液，却连续10年稳居中国酒类企业规模效益之冠，并在“2003全国最有价值品牌”中排名第三，同年实现销售收入121.04亿元，品牌无形资产达到269亿元。五粮液，以无可争辩的数字，成为中国酒业的巨擘、领袖。

作为行业领导者，五粮液的每一个市场动作，都对行业内产生了震动与深远影响，多年来，企业花园建设、OEM经营、品牌营销、三次提价、超高档白酒、瘦身计划、“1＋9＋8”工程、……这些名词，都已是中国白酒策划圈里人人皆知的概念。

一位汾酒销售经理曾深有感慨的说：“20年前，汾酒的价格比茅台低1块多，比五粮液低2角。现在呢，平均差了200多。（和五粮液）同为四大名酒，价格却如此悬殊，

差在哪里？我认为就差在品牌形象。”作为五粮液长期品牌合作伙伴，北京世邦公司从1994年起就开始介入五粮液品牌战略规划与传播执行的系统服务，至今已逾10年。这10年，也正是五粮液集团远超其他中国传统名酒，成功实现品牌资产的百亿级跨越的10年：1994～2003，品牌无形资产分别由31.56亿元、35.85亿元、41.81亿元、60.62亿元、86亿元、120.56亿元、201.2亿元直到2003年的269亿元，超过行业第二名100亿元之多。

数字的背后，是对五粮液集团市场经营策略的肯定，也是对五粮液品牌策划与运作能力的肯定。如上所举，在普遍认为白酒产品同质化的前提下，五粮液的成功关键，就是品牌。可以说，以质量、口碑、文化、公众形象所共同组成的五粮液品牌，创造出了巨大的价格、价值差异，让五粮液在众多传统名酒中一跃而出，遥遥领先。

吾国泱泱，有酒五粮

——五粮液品牌策划DNA

不积跬步，无以至千里。我们对五粮液品牌的打造，是从企业品牌战略规划、、品牌架构、品牌文化内涵、品牌宣传手段、公关执行系统、营销管理系统等多个方面，进行的整合塑造。

1、有品牌，才有未来。

——五粮液的品牌规划观

一位管理大师有个形象的比喻：没有战略的品牌，就象流浪汉一样无家可归。

对于中国白酒市场的清晰认识，对于整体行业格局发展的理性思考，是决定五粮液品牌战略的重要前提。

感性与理性的市场调查，是品牌服务的第一步。

感性：五粮液品牌服务小组客户成员，多次参与第一线的白酒销售工作，与片区经理、区域经销商保持着密切关系，熟悉行业内的各种动向，对中国白酒行业从整盘到局部都有明确的判断，能做到既讲广告、品牌，又讲销售、促销。

理性：连续5年来，世邦都自投经费，进行一年一度的《中国白酒市场暨五粮

液品牌调查》。通过各个片区的问卷、走访、座谈等形式，客户人员定期拜访销售经理、经销商，收集整理市场动态、消费者人文统计资料、消费形态、消费观念、品牌利益、品牌价值、企业形象等诸多品牌课题。

在完全熟悉行业动态的专业经验之下，辅助以科学调查手段，使我们对整个白酒行业有了高屋建瓴的清晰认识，也对五粮液的品牌规划有了明确定义。

1）看准行业危机与机会。

◆危机：市场总规模下降、行业产销量下降、行业利润下降、OEM品牌

过度开发、白酒信誉感降低。

◆机会：马太效应。行业集中度提高。在利润分配上，大中型企业仍主导

着我国白酒市场，利税前２０位企业占全行业利税总额的

６１％，其中利润占全行业的９４％。

•随着水井坊、国窖1573等高档酒的出现，中高档酒市场规模扩大、•利润提高，且消费者品牌消费意识提升。

•传统通路开始整合，规模增大，专业化加速。

2）把握行业未来趋势。

◆全行业整体滑坡后开始复苏，市场总量稳定在400万吨左右，各档次白酒

保持稳定消费量。

◆行业格局呈金字塔状，利润分配趋于垄断，中高、高档白酒将是获利主体。

◆品牌数量将大幅度减少。多数OEM品牌和地产品牌被整合。品牌进一步

集中，形成“全国性名品＋区域性名品”的市场格局，全国性名品集中为中

高、高档白酒。

◆以“质量为基础，品牌为中心”的成熟市场形成，继广告战、终端战、渠道

战、促销战、资本战之后，中国白酒市场竞争仍将是传统几大名牌的“品牌

战”。

◆消费者走向理性、成熟。忠诚型消费者数量将大为增加。品牌竞争将从“知

名度之争”升级为“忠诚度之争”。

3）就此，我们所提出的五粮液的6大品牌规划观：

◆整合观：做强“五粮液”大品牌，缩减OEM品牌，清晰各档次分布，完

成“全国性名牌＋区域性名牌”的品牌布局。