一汽大众汽车零部件采购战略

一汽_大众汽车零部件采购战略 第3章一汽大众供应商选择与调整程序分析 汽车制造业的采购战略是通过供应商的选择和零件价格的制定来实现的，而 一汽-大众零部件采购战略的具体实施主要是通过新车型的零件发包——前期采 购来实现的。在前期采购确定的供应商基础上，通过国际采购对供应商进行动 态调整，保证车型投产后主机厂仍对零件供货价格有绝对控制力。一汽-大众在 多年的采购工作实践中，不断设计研发了多种信息系统，通过这些系统在前期 采购和国际采购中的应用，提高了供应商选择及价格谈判的效率与公平。 3.1供应商选择的途径 在一汽-大众，供应商的选择过程成为前期采购。 前期采购（Forward Sourcing）是德国大众采购流程中的概念，是指在新车 型投产之前，将技术资料或者开发设计任务书发给预选供应商，收集报价并对 报价以及供应商各项能力进行评估，最终确定批量供应商及零件批量价格的过 程。与前期采购概念相对应的是批量采购，是指车型批量投产以后向供应商制 定采购合同，订货，执行年度降价的供应链管理过程。 前期采购流程中的决策机构是联合采购委员会（Common Sourcing Committee，CSC），所谓联合是指公司内部采购、产品、质保、财务控制、物流 五部门共同参与决策；各个部门均有否决权，只有当五个部门都不反对某一决 议，才能最终定厂定价。因此，前期采购的主体不是采购部一个部门，供应商 的定厂定价也是综合了采购战略，产品研发，质量保障，整车成本，和物流方 案五大因素的科学决策。 另外，前期采购的“前期”也说明了定厂流程的时效性，定厂定价必须在 批量供货之前，因为供应商需要时间研发、开模具和制作工装样件等生产准备 工作，主机厂的产品部也要对样件进行认可和实验检测。这就意味着前期采购 工作既要考虑成本，更要注重发包进度，保障整车投产时间。3.2供应商选择的流程 大众集团旗下共有有大众、大众商务车、奥迪、斯柯达、西亚特、兰博基 尼、宾利、布加迪以及刚刚收购的保时捷共9个品牌，在德国、奥地利、捷克、 中国、墨西哥、巴西、南非等地均设有独资和合资公司。虽然子公司子品牌众 多，但是基本按照统一的前期采购流程进行选厂和定价。下面介绍一下目前一 汽-大众汽车有限公司前期采购流程（如图3.1）：

25 (1)前期采购规划 涉及到的部门：产品部、采购部、产品管理部。 执行人：车型项目经理。 在新车型立项后，由产品部汇总零件清单，产品管理部提供车型投产里程 碑，采购部项目科制定车型发包计划，确定各零件发包优先级。 (2)讨论询价战略 涉及到的部门：采购部（前期采购科和生产材料采购科） 执行人：前期采购员。 在询价之前，前期采购员和批量采购员根据经验确定发包零件。 (3)a汇总询价资料 涉及到的部门：产品部、销售部、物流部、前期采购科。 执行人：前期采购员。 产品部提供零件图纸、技术描述、实验标准等技术文件；销售部提供装备 表，确认各零件装车比例和匹配关系；物流部提供运输和包装要求，确定准时 化供货和看板供货零件范围；前期采购员汇总上述信息，准备报价表格和项目 进度表。 (3)b制作预选厂清单 涉及到的部门：产品部、质保部、采购部。 执行人：前期采购员。 前期采购员向各部门征集预选供应商。产品部、质保部、采购部均有权在 前期采购员归纳的现有供应商基础上推荐新供应商，但是无权在此阶段否决任 何预选供应商。 (4)检查并发出询价 涉及到的部门：产品部、质保部、物流部、采购部。 执行人：前期采购员。 前期采购员再次检查询价文件，设定报价截止日期，然后按照预选厂清单 的范围发给预选供应商，同时抄送产品部、质保部、物流部和批量采购员。目26 前询价方式有两种，即通过SRM（Supplier Relationship Management）系统在网 上发出或者通过E-Mail发出。 (5)供应商准备报价并汇总技术和商务方面的问题 涉及到的部门：供应商。 执行人：供应商。 供应商在接到询价后应立即分析技术状态、计算成本并把对图纸和标准等 技术方面不了解的问题汇总，准备和主机厂澄清。 (6)组织技术交流会 涉及到的部门：采购部、产品部、质保部、物流部、控制部和供应商。 执行人：前期采购员。 前期采购员负责组织公司内部各相关部门和供应商逐个进行技术交流会 议，澄清供应商收到询价后汇总的技术和商务问题，确保报价是在充分理解技 术状态的基础上完成的，避免错报、漏报等问题。同时，产品部和质保部相关 负责人也可以就供应商的研发能力、质量保障能力、生产设备等问题进行澄清。 会上应同时确认供应商报价基于的汇率、国产化率、包装运输方式等商务问题， 并确认送样周期以确保时间进度。由于技术交流会涉及到厂家报价的技术和商 业可信度，所有相关的负责人必须参加。针对有专利或技术保护的零件，非原 配供应商可以提出自己的技术方案，产品部和质保部负责人要对其可行性进行 分析。 (7)a产品部针对供应商给出打分 涉及到的部门：产品部。 执行人：产品设计师。 在技术交流会之后产品设计师应在一周内针对各家供应商的研发能力和供 应商提供的技术方案进行评估，给出产品打分和产品认可周期，必要时提供认 可费用。 (7)b产品部针对供应商给出打分 涉及到的部门：质保部。27 执行人：产品设计师。 在技术交流会之后质保工程师应在一周内针对各家供应商的质量保障能力 进行评估，给出质保打分和质保认可周期。 (7)c财务控制部准备财务目标价 涉及到的部门：控制部。 执行人：价格控制员。 在等待厂家报价的阶段，控制部应抓紧时间根据整车设定的材料成本打散 到相应零件，并结合现供货产品的价格计算财务目标价和模具投资目标价。此 时财务目标价对采购等公司各部门均保密。 (7)d物流打分 涉及到的部门：物流部。 执行人：物流规划员。 在技术交流会之后物流工程师应在一周内针对各家供应商的包装运输方案 和物流保障能力进行评估，并计算物流费用。 (7)e现供货情况 涉及到的部门：采购部。 执行人：批量采购员。 汇总目前相应零件的供货情况，包括供应商、供货价格、认可情况、技术 状态。现供货情况是定厂和定价的重要参考依据。 (8)制作展示材料 涉及到的部门：采购部。 执行人：前期采购员。 在得到供应商报价和各部门信息之后，前期采购员要制作展示材料。展示 材料（Master-Presentation）包括预选厂清单、零件信息、车型产量信息、厂家 报价、各部门打分、财务及采购目标价、现供货情况、时间进度等信息。如果 是SRM系统询价，系统将自动生成展示材料；如果是E-Mail询价，前期采购员 需要制作EXCEL版展示材料。展示材料中最重要的信息是根据厂家报价计算出的总营业额（TTO，total turnover），即在车型整个生命周期中主机厂需要支付 的费用总和。基本计算方法是单价乘以逐年产量，加上模具投资、研发费用和 认可费用；在此基础上考虑年度降价和年金现值的影响。总营业额与单价相比， 考虑了全面的财务损益，是评价供应商商务优势的最终标准。 (9)CSC预备会 涉及到的部门：采购部、产品部、质保部、控制部、物流部。 执行人：前期采购员和批量采购员。 前期采购员汇总信息制作展示材料之后，需要先在CSC预备会上展示。CSC 预备会每周二召开，由采购部部长主持，产品、质保、控制、物流派负责人参 加。会上，前期采购员利用展示材料介绍厂家报价和打分情况，批量采购员介 绍商务谈判和价格构成信息，同时澄清技术和商务问题，并设定采购目标价。 厂家报价达到目标价，或者各项信息都完备，条件成熟的项目可以转入CSC正 式会讨论。 (10)商务谈判 涉及到的部门：采购部。 执行人：批量采购员。 CSC预备会给出采购目标价之后，批量采购员负责将此目标价发给供应商， 并组织商务谈判。谈判结果在接下来的CSC预备会上展示。对于某些零件，将 会通过SRM系统进行网上竞价（Online bidding） (11)CSC正式会 涉及到的部门：总经理、采购部、产品部、质保部、控制部、物流部。 执行人：前期采购员和批量采购员。 CSC预备会讨论成熟的项目将在CSC正式会上展示。会上，前期采购员利 用展示材料简要介绍厂家报价和打分情况，批量采购员介绍商务谈判结果，各 部门就技术质保物流等发表意见。各部门均无疑义时，即可做出最终决定。经 过多轮商务谈判仍无法达到目标价的项目或者多家报价相近优势不明显的项 目，CSC正式会将会制定新的采购目标价并发出LAST CALL。接受LAST CALL 29 的供应商将最终拿到项目。CSC会议仍有问题待澄清或者需要继续谈判的项目， 将会转入CSC预备会讨论，等待项目成熟后再转到正式会做决策。 (12)签署审批单和提名信 涉及到的部门：采购部。 执行人：前期采购员。 CSC正式会或者预备会做出决定之后，前期采购员负责制作审批单和提名 信，作为内部记录和外部通知文件。审批单内部存档，提名信发给供应商作为 正式定点通知。 (13)组织项目启动会 涉及到的部门：采购部、产品部、质保部。 执行人：前期采购员。 发出提名信之后，前期采购员负责组织供应商与产品质保负责人及采购部 项目跟踪工程师召开项目启动会（Kick-off meeting）。至此，前期采购员将工作 交接到项目跟踪工程师手中，后者将跟踪供应商的生产准备进度，防止项目拖 期。