绩效考核排序操作说明
绩效考核等级定义
绩效考核等级定义篇一：绩效考核评分标准说明绩效考核评分标准说明一、考核方法：员工考核从业绩、能力、态度三方面进行考核，总分共计130分；1.1业绩考核：Ⅰ类、Ⅱ类员工参照各部门月度工作计划并依据各个部门员工的“岗位说明书”、“周工作计划、总结”、“月工作计划、总结”进行考核。
1.1.1考核指标除c类“工作质量”基数为20分外，其余基数均采用10分制评分。
a、重要性基数：反映各项工作内容的相对重要程度；针对直属上级分配强调重要性的工作任务，为完成指标的重中之重。
工作日）为标准。
c、工作质量：反映工作计划的完成好坏d、工作饱和度：反映月度工作任务较多或较少1.2能力考核：通过员工的工作行为，观察、分析、评价其具备的工作能力；a、专业技能：包括任职者具有工作所需要的基础知识、专业知识以及相关的工作经验。
b、逻辑思维能力：任职者具有工作需要的逻辑思维能力，如归纳、总结、分析和判断等；实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建议等。
特别鼓励员工多参与培训，同时强调培训不仅仅是传递知识共享，也是锻炼讲师的组织能力，口才，团队精神。
有利于打造人人为我，我为人人的学习型团队。
所以需要多鼓励讲师挺身而出，在工作考评上给予1.3态度考核：通过员工日常工作表现和行为，考察其工作责任感和工作态度。
考核项目包括：纪律性、团队协作、敬业精神、奉献精神。
a、纪律性：通常反映任职者的违规、违纪情况；充分为他人着想，乐于助人。
善于自我学习，乐于接受培训；要求任职者能够以部门和公司的利益为重，在部门、公司和个人利益发生冲突时很好的处理，具有全局观念。
二、考核结果2.1考核结果分a（出色）、B（优良）、c（常态）、d（需改进）、E（较差）、F（差）、G（极差）七个等级，按现有全体员工总人数为基数进行等级划分来配比优劣员工数额；2.2被考核员工如月度考核评分在E（含）以下，均须由本部门负责人、人事行政经理分别进行绩效面谈工作；并由部门负责人填写《员工绩效改进计划表》，以此形式帮助被考核员工在后期的工作中改进工作方法、提高工作效率、质量；2.3连续二个月考核为E类（较差）者、在年度中累计五次出现d类（需改进）以下者（含d类），将予以调岗、降级、淘汰（解聘或劝退）等方式处理；2.4公司每月评出a类（出色）、B类（优良）级别的优秀员工各壹名，如出现多名达标者，将由考评小组进行匿名投票评选出a类（出色）、B类（优良）各壹名，由公司予以绩效奖励。
综合员工绩效考核管理方案
综合员工绩效考核管理方案以提高公司的经济效益,增加员工的收入,调动员工的积极性为目的,来制定公司效绩考核,下面是由作者给大家带来的综合员工绩效考核管理方案5篇，让我们一起来看看！综合员工绩效考核管理方案篇1一、总则为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。
二、绩效考核目的1、在公司造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍，并形成以考核为核心导向的人才管理机制。
2、通过绩效指标体系的设计、考核，使员工明确工作重点，追求工作成果，实现公司目标。
3、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。
4、通过客观公正的评价进行合理的绩效奖金分配，树立以业绩为导向的绩效文化。
5、为培训、薪资调整、年度评优、岗位调整、考核辞退提供参考依据。
四、绩效考核原则：1、基本原则：客观、公正、公开、公平。
2、以岗位职责为主要导向原则：关注本岗位业绩指标是否达成，即“人与标准比”。
3、要求个人考核以事实和数据反映工作的成效性;4、主管对下属的绩效表现负直接责任，下属的成绩就是主管的成绩，主管应通过绩效辅导和过程管理，提高个人的能力及素质水平以促进持续的绩效改进。
五、绩效考核对象1、公司部门经理级、主管级、普通级管理干部2、另有下列情况人员不在考核范围内：2.1 试用期内,尚未转正员工2.2 连续出勤不满三个月或考核前休假停职六个月以上员工六、绩效考核周期：月度考核具体地说：绩效考核时间安排：月度考核时间为：下个月度1日至5日;月度考核需在月度5日前完成七、考核责任1、直接上级和部门负责人：下属员工绩效管理的直接责任人，设计被考核对象的考核方案，包括考核指标、目标值、评分标准，观察、记录员工的日常绩效表现，辅导员工进行绩效改进，提供必要的反馈和指导，帮助下属完成绩效计划和达到绩效目标，对下属进行绩效评估，与下属进行持续的绩效沟通。
2、公司总经理：依据公司年度目标和计划，制定各部门(负责人)的考核指标并进行考核，对各部门的考核结果进行审核，对各部门工作进行指导，促进整体绩效目标的达成和提高。
绩效考核 评价方法
绩效考核评价方法一、相对评价法(1）序列比较法序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法.在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。
将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。
最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。
总数越小，绩效考核成绩越好.(2）相对比较法相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较.两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”,相对较差的员工记“0"。
所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。
（3）强制比例法强制比例法是指根据被考核者的业绩,将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差)进行考核的方法。
二、绝对评价法（1）目标管理法目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。
在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致.在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核.（2）关键绩效指标法关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。
（3）等级评估法等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。
同时，将标准分为几个等级选项,如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现,对每个模块的完成情况进行评估。
总成绩便为该员工的考核成绩.（4）平衡记分卡平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业,最终实现企业的战略目标.三、描述法(1）全视角考核法全视角考核法（360°考核法），即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。
绩效考核计分方法
绩效考核计分方法及其举例1、绩效考核计分方法常用的绩效考核计分方法有五种:比率法、层差法、减分法、非此即彼法和直接排序法，还有说明法、强制分布法2、举例说明2.1 比率法比率法一般是指用指标的实际完成值除以计划值（或标准值）,计算出百分比，然后乘以指标的权重分数，得到该指标的实际考核分数一般的计算公式为:A/B*100%*相关的分数（A为实际完成值，B为计划值或者标准值)例：销售目标完成率=实际零售额/目标零售额若该项考核指标的权重是30%，权重分数为30，销售目标完成率为80%，该项得分为：80%*30=24分对于我司的方案中，比率法在销售部的考核中运用比较多,销售目标完成率、任务完成率、发货任务完成率等都是比率法，销售部最常用的方法之一.2.2 层差法层差法是将考核结果分为几个层次，实际执行结果落在哪个层次内，该层次内对应的分数为考核的分数例：销售部的销售目标完成率=实际零售额/目标零售额期望的销售目标完成率是80%以上，假设该项指标的权重为15%，计分方式分为以下三种①100％以上(包括100％)，得15分②100％—90%之间（包括90％），得10分③90%—80%之间（包括80％），得5分④80%以下，得0分计算每月目标完成率落在哪个区间内，对应的考核分数就出来了我司10年4月份的KPI考核方案中，将人均效率增长率和零售额增加率按照层差法进行考核,层差法不经常用到,区间长度的设置和对应的分数的设置比较难确定2.3 扣分法扣分法是针对标准分进行减扣而不进行加分的方法。
在执行指标过程中当发现有异常情况时，就按照一定的标准扣分，如果没有异常就是满分例：销售部的销售目标完成率=实际零售额/目标零售额销售部目标完成率的项目分数是30分，如期望完成率是80％以上，则在在80%以下开始扣分，销售完成率少1％就扣1分，扣完为止，比如销售完成率为75％，该项得分=30—5=25分项目得分=该项得分-已扣分数我司对于销售部的考核方案中,减分法主要用于物料使用、内部信息传递和外部信息传递、活动计划、活动计划执行、促销员编制执行、价格控制等不易量化的考核项目中2。
绩效考核权重设置方法
绩效考核是一柄“双刃剑”，用得好能最大限度地激发员工的热情，挖掘员工的潜力;反之，则会挫伤员工，给企业发展带来消极影响。
绩效考核是人力资源中的重要部分，绩效考核的实施不仅有利于企业的管理，对人力资源的作用也是很大的。
权重设置的几个基本原则包括：1、每一个指标的权重一般在5%~30%之间。
如果某个指标的权重太高，可能会使员工只关注这一个指标而忽视其他，而如果权重过低，则不能引起重视，员工很可能会放弃这个小分。
(自己备注：指标设置一般为5--8项，不宜过多或过少；每项考核指标权重不超过30%，不低于5%，权重设置一般为5%或10%的倍数；)2、越是高层级的岗位，所承担的经济指标的权重越大，越是低级的岗位，所承担的流程类指标的权重越小。
3、配合总目标达成的任一重要目标，权数应不低于25%;部门自行设定的次要目标，其权数最少不得低于5%。
上述谈到的只是设置权重的几条基本原则，对正式设置指标权重的实际帮助意义可能并不是非常大，更多的是一种理念的东西(咨询公司提供的往往都是这样的)。
作为我们从事绩效管理工作的人来说，关键还是要把权重的设置“落地”。
那么，到底该怎么落地呢?——这就是权重设置的方法问题了。
1、特尔菲法让一部分专家分别对各个指标进行权重设置，然后由HR进行汇总平均，把汇总平均后的结果再反馈给这些专家，让他们再根据第一次反馈的结果对自己设置的各指标权重分别进行调整，然后再给HR来汇总，二次汇总后基本确定各指标的权重(一般取整数)(专家可以包括：该岗位的任职者、上司、下属、HR部门工作人员，如果可能，也可以找1个外部专家)2、月亮图法这是咨询公司经常推荐使用的方法，其实也就是权值因子法。
就是按照几个纬度去评价这个指标：战略相关性、紧急性、如果完成不了的危害程度，等等，然后让专家对这几个纬度分别进行评分，最后算一个加权平均，但个人感觉这个方法也不是100%科学和准确，只能说是看上去更专业一点而已3、排序法就是罗列出某个岗位所有的绩效考核指标，然后通过两两对比的方法对这些指标按照重要性进行排序，越排在前面的指标权重越大，越排在靠后的权重越小。
绩效考核期望分段评估法
绩效考核期望分段评估法每一个人的绩效考核结果基本都是各个指标绩效结果相加得来，每个绩效指标的结果又是根据目标值、实际值和评价标准计算出来的。
一般目标值和实际值会根据企业的实际情况来制定。
而评价标准往往选择性比较大，而不同的评价标准因计分方法不同会对绩效结果产生直接的影响。
下面分别从非等级评分法，等级评分法，两个大类阐述我在工作中总结的一些评价标准等级评分法是指在设计评价标准前已经设计好等级，如四等（S级，A级，B级，C级）或五级（A级，B级，C级，D级，E级），要求我们在此框架下设计评分标准。
该类方法更关注的是各得分的相对值，也就是得分高低的比较。
得到的结果可在各类岗位间比较。
非等级评分法是相对于等级评分法而言的，这些方法较常见。
就是在基准分的基础上加加减减，该类方法更关注的是各指标得分的绝对值。
考核结果适用于在同类岗位间比较。
不同的岗位绩效得分则不可比。
一、非等级评分法1、加减分法加减分法是最常见的一种计分方法，一般是对简单的重复性、基础性工作、重要的时间节点等按每个单位量进行扣分。
这种方法简单，看无问题，但是这个三个工作，假如权重都是10%，假如都出现了问题，工单解决时效增加了一天，那么就是得8分，凭证制作延迟一天，得5分，项目会议考核期内共10次会议，不合格3多次，得7分。
这8分、5分，7分之间并不能说明谁的绩效好，谁的绩效差。
这种评分方法只适合在同类人员间比较才有意义。
每次扣的这个分值一般和公司的要求有关，重要的事情出现差错扣分多些，发生频率也对其产生影响，一般频率大的扣的分少些。
当然一段时间我们可以做个盘点，看看大家完成的情况，如果都完成的不好，是不是也可以增加扣分数。
2、完成比率法这种方法也很好理解，即得分=实际完成值/目标值*分值。
如某项指标分值为1，年终完成目标值的80%，则得分为80%*1。
这种方法常用于销售收入，利润等一些硬性的经营指标。
这种方法看似合理，完成多少就得多少的分，完全散养，举个例子，假如目标值定200万，实际完成180万，完成比90%，结果看似还凑合，但我们要看这个目标值是宽松的还是严格的，如果是严格的，这个结果还可以接受，如果是宽松的呢，那没完成还能达到90分，实际是对这个人当期的考核结果是没有太大的影响的，所以采用这个评分标准时要根据目标值的宽严程度考虑这个指标完成下限。
常见的几种绩效考核方法
常见的几种绩效考核的方法一、相对评价法（1）序列比较法序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。
在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。
将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序,工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。
最后，将每位员工几个模块的排序数字相加,就是该员工的考核结果。
总数越小,绩效考核成绩越好。
(2）相对比较法相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。
两名员工比较之后,相对较好的员工记“1"，相对较差的员工记“0”。
所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。
（3)强制比例法强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。
二、绝对评价法（1）目标管理法目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式.在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致.在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。
(2）关键绩效指标法关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析,据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。
（3）等级评估法等级评估法根据工作分析,将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。
同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等,考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。
总成绩便为该员工的考核成绩。
（4)平衡记分卡平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标.三、描述法（1）全视角考核法全视角考核法（360°考核法），即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。
绩效考核方法有哪些
绩效考核方法有哪些作为人力资源管理的重要组成部分,绩效考核起着基础的作用,它给人力资源管理各个方 面提供反馈信息,是人员招聘、薪酬管理、晋升、培训的主要依据,也是调动员工积极性的关键。
这是爱汇网整理的绩效考核方法有哪些，希望你能从中得到感悟!绩效考核方法有哪些 1、 图尺度考核法(Graphic Rating Scale，GRS)：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一， 一般采用图尺度表填写打分的形式进行。
2、交替排序法(Alternative Ranking Method，ARM)：是一种较为常用的排序考核法。
其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核 要简单易行得多。
因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的与“最差的，然后挑选出“第 二好的与“第二差的，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排 序作为绩效考核的结果。
交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。
3、配对比较法(Paired Comparison Method，PCM)：是一种更为细致的通过排序来考核绩 效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个 考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充 分的排序。
4、强制分布法(Forced Distribution Method，FDM)：是在考核进行之前就设定好绩效水 平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。
5、关键事件法(Critical Incident Method，CIM)：是一种通过员工的关键行为和行为结 果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非 常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上(每季度，或者每半 年)与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。
2013年部门考核排名实施方案
三二分段团队绩效考核排名办法2012-2013学年第二学期为促进部门各项教学管理工作，体现岗位绩效，配合学校绩效积分制度的实施，结合部门工作实际和主要工作任务，突出教育教学工作任务和效果，制定部门绩效考核排名办法如下：一、绩效考核点以及分值比例（一）团队（班级）管理（50分）1、班级日常管理（25分）（1）出勤：早自习出勤、晚自习出勤、上课出勤、午检出勤等（2）仪容仪表：头型、佩戴饰物、化妆（3）着装率：平时上课、午检以及大型集体活动中校服的着装情况。
2、教室卫生（10分）3、班级月考成绩（5分）：平均分、及格率、优秀率3、学校大型集体活动（15分）：积极组织参加各项活动，并通过努力获得良好成绩（二）教师教学效果（40分）1、教学巡视（20分）：部门日常教学巡视成绩2、高效课堂（4分）：学校每月评选的获得“高效课堂”称号的教师3、部门实验课（6分）：根据部门要求，做“高效课堂”实验课，听、评实验课（三）日常管理（10分）1、出勤：全勤加分、缺勤扣分2、调、代课：代课加分、被代课、调课减分（四）临时性工作与任务（加分项）（五）教学事故（扣分项）二、考核实施原则与办法（一）团队（班级）管理（45分）1、班级日常管理（25分）：按照部门制定标准，由部门组织人员进行日常检查、定期检查以及不定期抽查，抽查频率为每周至少1次，最终将所有成绩进行平均，得出此项成绩。
（1）其中，早晚自习、午检出勤，校服着装，教室卫生由学生会负责进行日常检查，由部门组织人员进行定期抽查；仪容仪表由部门不定期组织抽查；宿舍表现由宿管部定期予以提供。
（2）日常上课出勤由日报表体现，日报表的客观性和准确率由任课教师、班主任、团队负责人共同负责，部门负责进行抽查。
2、班级月考成绩（5分）：根据每月月考各班的实际成绩确定，成绩核算公式为：班级平均分*3%+班级及格率*2%+班级优秀率*100*1%，其中平均分、及格率指的是当月月考科目的综合平均分和及格率，优秀率指的是班级进入年级前50%名的人数所占班级人数的比例。
护士长绩效考核方案
护士长绩效考核方案护士长绩效考核方案为了提高我院护士长的管理服务水平，提高业务能力，促进护理服务的发展，特制订本管理规定。
一、指导思想为全面、客观、公正、准确地考核护士长的管理水平和履行职责的能力，进一步加强对护士长的管理和监督、激励与约束，达到提高护士长素质，自觉履行职责，提高护士长的工作效率和服务质量，推动全院护理的发展，并且对护士长的任用、奖惩等提供依据，特制订本管理规定。
二、考核内容考核内容主要是绩效的考核，包括工作量、工作效率、工作质量、教学工作、科研工作、服务对象评价、民-主评议、个人业绩。
工作量、工作效、科研工作、个人业绩使用量化的考核，其余项目为主观的考核，并通过统计，将主观的考核转化为量化分。
三、考核方法通过多方面考核的内容，对被考核者做出绩效评估。
其中工作量、工作效率使用质控提供的资料；护理质量按护理部检查结果；同行评议一项，分别由上级、同级、下级及科主任/专科主任进行评价并按权重记分；教学工作按教学组制定的考核标准（见附表）检查记分；科研工作按全科人均发表论文数记标准分。
1、考评计分表使用说明及排序(权重)分的计算方法：（1）工作量、工作效率：①病区床位使用率=90%得分为5分，＜90%者每下降1%扣0.5分，＞90%者每上升1%加0.5分，床位使用率≥100%均得10分。
计算方法为：得分=5+（实际床位使用率×100-90）×0.5，如：A区床位使用率为88%，得分=5+（88%×100-90）×0.5=4分。
（2）工作质量：使用护理质量检查标准得出原始分,按每年质量指标/检查项目所得平均分排序后，第一名得30分，末名得0分。
其它名次分数算法为：得分=（首名得分-末名得分）/（参评病区总数-1）×(参评病区总数-名次)+末名得分，如：假定参评病区总数为35个，A区排名第8，得分=（30-0）/（35-1）×（35-8）+0=23.8分。
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附件一： 绩效考核排序操作说明
一、 副总经理以上（含）干部的考核排序
1. 副总经理以上干部（含）根据业绩表现进行综合评定，季度考核中各评定等级不作比例
限制，年末将作统一排序，具体参见《副总经理以上（含）干部绩效考核方案》。
2. 副总经理以上干部（含）的综合评定等级共分6级，各综合等级定义如下：
A：非常杰出—就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极
大的推广价值。
A-：出色—超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工作目标。
B+：良好—完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并有所超越。
B：合格——符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成工作目标。
B-：有所不足—基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本达成工作目标，但有所欠缺。
C：难以胜任—作为中高层管理人员不能有效实施管理职能，需立即调岗或降级。
3. 各等级对应Q值
等级 A A- B+ B B- C
Q值 1
二、 处级经理以下（含）员工的考核排序要求
1. 考核分组
为保证排序的可操作性和公平性，部门满足以下情况时，应进行分组排序。
部门内参加排序的人员超过40人时，要按照分管或职能相近的原则将人员进行
分组，由不同的分管副总经理/总经理作为考核负责人按照比例要求评定人员等
级。每组人数应在15—30人之间。
非制造系统的工人岗不参与职员岗排序，如果部门内工人岗达到10人，应单独
排序。
部门内处级经理（高级经理、经理A、经理B）人数合计在10人以上（含）时，
须单独组成小组进行排序；该小组由部门总经理负责排序。
2. 考核排序方案：
3. 关于考核排序工作有三个方案供部门选择：
方案一：
1) 排序等级
处级经理（含）以下人员综合评定等级分A、A-、B+、B、B-、C、D，在季度绩效考核
中，从A-到B-只是表示在小组中的相对位置，没有等级定义；对A、C、D进行定性描
述如下：
A：非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面
有极大的推广价值。
C：不适岗，但尚有潜力，应在原岗位上继续观察或转岗、降岗使用；
D：在工作态度、能力等方面差距较大，严重不适岗，需要立即辞退。
2) 分布比例等级对应Q值
各等级对应比例和Q值如下表所示：
等级 A A- B+ B B- C D
Q值 1 --
人数比例 10% 20% 40% 30%
在此方案下，公司对部门B-以下各等级的比例不作具体规定；
方案二：
1) 排序等级
处级经理（含）以下人员综合评定等级分A、A-、B+、B、C、D，在季度绩效考核中，
从A-到C只是表示在小组中的相对位置，没有等级定义；对A、D的定性描述同方案
一。
2) 分布比例
各等级对应比例和Q值如下表所示：
等级 A A－ B+ B C D
Q值 1 --
人数比例 10％ 10% 70% 10％
方案三：
排序等级和定义同方案一，各等级分布比例如下：
等级 A A- B+ B B- C D
Q值 1 --
人数比例 10% 20% 50% 10% 10％
上述三个方案，在季度和年度考核中，部门可以自由选择。
部门可以在不同的季度/年度考核中采用不同的方案；
在部门内处级经理人数达到10人时，经理小组和员工小组可以采用不同的方案；
不论是哪个方案，以下内容相同：
对绩效考核中被评为C以下（含）的员工，部门应在《季度述职/考核表》中做
相应说明；
对于考核成绩为A的员工，应作单独书面说明，经部门主管VP和HR主管SVP审
核后，报公司总裁审批。
三、 几类特殊人员的考核排序
1 处于试用（见习）期的新员工：不参与季度绩效考核。
2 调岗员工
本季度第一个月内调岗的人员参与调入部门的绩效考核与排序；
本季度第二个月内调岗的人员由两个部门协商决定参与哪个部门的绩效考核与
排序；
本季度第三个月内调岗的人员参与调出部门的绩效考核与排序。
3 新转正员工
本季度第一、二个月内转正的人员要参与绩效考核与排序；
本季度在第三个月内转正的人员不参与绩效考核与排序。
4 休假人员（事假、病假、产假等）
本季度休假不超过1个月的人员，需要参与绩效考核与排序；
本季度休假一至两个月的人员，参与绩效考核，但不参与排序；
本季度休假超过两个月的人员，不参与绩效考核和排序。