2023年tcl并购汤姆逊案例分析论文优秀5篇
TCL并购汤姆逊和阿尔卡特案例分析
数据来源:TCL集团年度报告
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2013-2014TCL获得的成绩
2013年 TCL首次跻身全球彩电业前三,成为首个营收和 销量均进入全球前三的中国彩电品牌商
2014年实现成为年营业收入超千亿的企业 。电视市场 份额排名全球第四，旗下华星光电成为全球第五大液晶 电视面板厂商 ，TCL通讯科技成为全球排名第五的移动 终端产品提供商
2006年11月，TCL宣布，全面重组处于困境的欧洲业务，主 要措施是终止除代工生产业务外的所有电视机的销售和营 销活动，并扩大其在欧洲彩电市场的战略代工生产业务。
大规模的并购使TCL陷入了困境。痛定思痛之后，TCL集 团终于决定放弃重组之路，宣布其欧洲彩电业务破产。
2007年5月，TCL宣布将终止对欧洲彩电业务重组，清算原 欧洲业务的主要运营实体TTE欧洲公司。
阿尔卡特在改革开放不久便瞄准中国市场，看到了中国市场 的潜力价值，并在中国积极拓展市场，在很早以前便与中国 通信业开展合作，并稳坐部分江山。2003 年，阿尔卡特公司 的销售收入达到 125 亿欧元。
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并购过程
2004 年 1 月 29 日，TCL 与法国汤姆逊共同出资 4.7 亿 欧元，其中 TCL 出资3.149 亿欧元占 67%的股份，汤姆逊 出资 1.551 亿欧元持有另外 33%的股份，合资组建的全球 最大彩电企业 TTE CORPORATION(简称 TTE)在深圳隆重开 业。这是我国企业第一次兼并世界 500 强企业的主营业务。
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TCL集团06-08年营业收入和净利润
项目 营业收入 净利润
06年 468.55 -19.32
07年 390.67
TCL并购汤姆逊
TCL并购汤姆逊一、TCL并购汤姆逊的行业背景（一）并购时国际彩电行业状况1、彩电行业的全球需求状况美国和欧洲是全球两大家电市场，欧美彩电市场容量大，但增量已经放缓。
1999年美国民用电子产品市场的主流产品是彩色电视机和DVD视频产品。
随着美国地面波数字播放方式的全面普及，其市场的主流产品会向高画质和高精细度的DTV 产品转换。
在欧洲，您用电子产品销售最好的国家是欧洲南部的一些国家，其次是英国。
这些国家的彩电需求量一直在上升。
在2000年时，欧洲地区对彩电的要求是：16：9规格以及29英寸以上的大型平面彩电。
这种需求和与以往有着很大的不同。
2、世界彩电业的发展趋势世界彩电行业的发展趋势呈现两个方向，即高清晰和网络信息化，两者在充分发展的基础上最终会走向融合。
目前在美国、日本等发达国家已开始流行兼具数字化和信息化功能的互动电视。
3、欧盟及美国对中国的彩电出口实施反倾销战略欧洲每年的彩电需求量3900万台，欧盟电视机市场是全球最大的电视机市场之一，在全球彩电市场中占有三分之一的份额。
1998年欧盟对中国彩电征收44.6%的反倾销税，基本上封杀了中国彩电出口欧洲之路。
2002年8月29日，欧盟发布公告，宣布接受中国几点出口商会及包括中国七家彩电商在价格和数量上的承诺，批准中国彩电进入欧洲市场，至此，中国彩电厂商终于在欧洲市场上打开一条缝隙，但条件仍然苛刻，根据配额协议，欧盟每年给中国显像管电视机的配额仅为40万台，而实际上，这远远无法满足产能达到400万台的国内厂商庞大的出口需求。
根据限价协议，14英寸彩电出口至欧盟不能低于81欧元（约合800元人民币），而欧盟的市场零售价才70欧元不到，这样的限价条款使中国企业的低成本低价策略在欧洲市场上行不通。
2003年5月，美国也开始对中国彩电实施反倾销调查，2003年11月24日，美国商务部初步裁定我国出口到美国的彩色电视机存在倾销行为。
如果裁决结果是肯定的，那么今后五年内，美国进口我国彩电的税率将提高到30%以上。
企业管理 TCL集团并购法国汤姆逊案例分析
TCL集团
TCL集团(全名为TCL集团股份有限公司)创办于1981年， 是一家从事家电、信息、通讯、电工产品研发、生产及销 售，集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业。经过二 十几年的发展，TCL集团现已形成了以王牌彩电为代表的家 电、通讯、信息、电工四大产品系列。TCL集团是亚洲彩电 市场最强厂商之一，TCL发展的步伐迅速而稳健，特别是进 入九十年代以来，连续十二年以年均50%的速度增长，是 全国增长最快的工业制造企业之一。2001年，名列全国电 子信息“百强企业”第六位，是国家重点扶持的大型企业 之一。2002年9月下旬收购德国施耐德公司，随着TCL跨国 并购步伐的加快，公司运营出现了问题。
并购整合失败的原因分析
1、TCL集团自身业务甚少 2、外并购引发资金漏洞 3、企业管理文化等方面的差异 4、整合失利彩电核心技术拖累
TCL并购失败的启示
带给我们的经验： 1.通过并购改变全球产业格局，并获得 了突破全球市场、技术和供应链的机会; 2.借此提升全球知名度; 3.并购衰弱品牌值得反思。
TCL并购汤姆逊案例分析
摘要
2003年11月4日，TCL集团和法国汤姆逊公司正式签 订协议，重组双方的彩电和DVD业务，组建全球最 大的彩电供应企业——TCL汤姆逊电子公司，即TTE。 2004年7月29日，在这个合资公司中，TCL与法国汤 姆逊共同出资4.7亿欧元，其中汤姆逊出资1.551亿 欧元持有33%的股份，TCL出资3.149亿欧元占67% 的股份，绝对控股，这是我国企业第一次兼并世界 500强企业。李东生认为，汤姆逊有品牌、技术和欧 美渠道，而TCL可借之作为欧美市场，规避反倾销和 专利费的困扰，并喊出“18个月扭亏”口号。
TCL 跨国并购绩效
公司2003年年度报告显示，公司主营业务销售比上年增长 了28%，净利润比上年增长34%。其中家电一项的销售收入就增 长了131%，海外家电销售收入20.4亿元，比上年增长了94%。 随着TCL跨国并购步伐的加快，公司运营出现了问题。进 入2005年，TCL集团宣布其2004年的净利润减少了一半，并告 之2005年的情况也不太可能转变。同期的净利润亏损6.92亿元， 同比下降285.5%。对此，TCL集团董事长李东生表示：公司实 现盈利的难度比原来预期的更大。
TCL并购汤姆逊 反面案例
法国汤姆逊公司是彩电的鼻祖，是全球拥有彩电专利最多的企业——超过3.4万项。
汤姆逊在欧洲、北美拥有成熟的销售网络，当时在这两个地区，汤姆逊公司一年有近10亿美元的销售额。
如果能并购名闻全球彩电业的汤姆逊公司，对于TCL来说得到的不仅是彩电领域技术创新方面的提高，还可以通过汤姆逊公司的市场，避开欧美市场对中国电子产品设置的贸易壁垒。
所以当汤姆逊公司向TCL伸出橄榄枝时，对于李东生来说这无疑是一个天赐的礼物。
为稳妥起见，TCL不惜重金聘请波士顿投资咨询公司、摩根斯坦利公司和安永会计事务所进行投资审核和评估。
在调研中，TCL发现汤姆逊2003年9月到2004年1月出现了3000万美元的经营差距。
但是在当时的情景下，很难马上查清楚。
而对方很着急，承诺给TCL 额外的补偿。
当对方提出经济补偿时，李东生为之心动，因为这意味着并购汤姆逊，TCL不但没花一分钱，反而还拿到一笔现金收入。
而且并购汤姆逊公司，是李东生产业布局的一部分，他梦寐以求的真正意义上的全球经营即将实现。
李东生心里十分清楚，TCL要并购的汤姆逊是一家年亏损额达1.3亿欧元的老企业。
但欧美的市场潜力对李东生充满诱惑，更让李东生充满信心的是TCL在海外市场，屡败屡战，百折不挠，而且在之前TCL有让一个连续亏损18个月的公司又起死回生的案例。
2004年1月29日凌晨3点，一个对全球彩电业极具影响的合同签署了。
合同签了，TCL终于如愿成为全球最大的彩电制造商。
尽管意识到风险的存在，但TCL急于征服世界的欲望冲淡了这一切。
2004年8月，全球最大的彩电企业TCL-汤姆逊合资公司成立。
并购完成后，真正的考验才刚刚开始：如何整合两大企业?李东生派出精兵强将到美国，因为根据汤姆逊提供的数据，北美是最大的亏损点，而欧洲的业务则基本维持着原班人马和原有的模式。
实际上，中国总部没办法真正从业务流程上实现管理和监控。
从2004年末到2005年整整一年, TCL—汤姆逊总部并没有完全控制欧洲的采购、工厂、研发和产品。
跨国并购TCL并购汤姆逊案例分析
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并购结果
TCL并购汤姆逊后三年营收数据 单位:亿元人民币
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数据 中国内地主营业 海外营收营收 合计 年净利润
2003年 249.3 33.2 282.5 5.7
2004年 243.1 159.7 402.8 2.5
2005年 239.3 277.4 516.7 -3.2
2006年 202.2 266.4 68.6 -19.3
2007年 214.4 166.4 390.6 3.1
TCL对Thomson整合的不力，主要体现在，
高估了其专利技术，忽视了专利技术也有生 命周期，过时技术所支持的产品终会被市场 淘汰；在供应链管理上，产品研发、新品上 市缓慢，售价没有竞争力，更因缺少国际化 的运营人才而雪上加霜。这一切最终归结于 对跨国并购的不够审慎。
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汤姆逊 TCL
汤姆逊是法国最大的国家企 TCL集团股份有限公司创办于 业集团，位居全球第四大的消费 1981年，是一家从事家电、信息、 类电子生产商。 汤姆逊为全球四 通讯、电工产品研发、生产及销 大消费电子类生产商之一。有四 售，集技、工、贸为一体的特大 个主要业务方向：内容及网络、 型国有控股企业。经过20年的发 消费产品、零部件、专利许可。 展，TCL集团现已形成了以王牌彩 集团以Technicolor、Grass 电为代表的家电、通讯、信息、 Valley、THOMSON及RCA等品 电工四大产品系列。2012年成为 牌分销产品。 全球第四大电视制造商（三星，LG， SONY）。
TCL-汤姆逊并购案例分析
TCL-汤姆逊并购案例分析【摘要】：TCL并购汤姆逊公司是李东生作为领导者在公司国际化道路中迈出的重要一步。
本文以TCL并购汤姆逊为例，通过介绍两公司的基本情况及各自并购的背景和动因，经历的过程和风险，最后总结失败的原因和应该吸取的教训和经验。
【关键词】：跨国并购，文化融合，并购风险【公司简介】：（一）TCL集团股份有限公司TCL集团股份有限公司创办于1981年，经历了“电话机时代”、“彩电时代”、“多元化时代”、“国际化时代”四个阶段。
TCL从无到有，从小到大，在完全没有国家资本投入的情况下,发展成为中国电子信息产业有一定竞争力和品牌知名度的大型企业。
1995年底，TCL集团提出了创建世界级企业的目标。
在2003年，TCL进一步明确了未来10年的国际化发展战略规划:创建具有国际竞争力的世界级企业，2010年达到1500亿元，跨入极具竞争力的国际性大企业的行列。
（二）汤姆逊公司法国汤姆逊公司是一家成立于1839 年的电子消费品生产企业，距今己有一百多年的发展历史。
它是法国一家工业和科技并重的集团，业务涉及从内容制作、分发到接收的全过程，产品覆盖视讯产品系列和数码处理范围。
2001年，销售收入达到105亿欧元，在全球30多个国家和地区拥有7300 多名员工，是世界最大的电子消费产品供应商之一。
在同TCL合并前，汤姆逊公司已经具备年产470万台电视机的能力，并占有18%的北美市场和8%的欧洲市场，2002年销售额达102亿欧元。
汤姆逊在彩电、彩管方面有34000种专利，在全球专利数量上仅次于IBM。
然而欧洲电子产品市场的激烈竞争却使得汤姆逊公司的日子逐渐不好过起来。
汤姆逊公司在2001年消费电子领域的销售额为65.41亿欧元，2002年下降为54.44亿欧元，2003年上半年更是同比下降3%，亏损800万欧元，2003年汤姆逊的彩电业务亏损约为1.3亿欧元。
【并购的背景及原因】（一）TCL并购汤姆逊彩电部门的背景及动因在竞争白热化、利润下滑、欧美市场受阻的形势下，TCL集团详细规划了未来的发展战略。
TCL集团并购法国汤姆逊
TCL集团并购法国汤姆逊失败案例分析2003年11月4日，TCL集团和法国汤姆逊公司正式签订协议，重组双方的彩电和DVD业务，组建全球最大的彩电供应企业——TCL汤姆逊电子公司，即TTE。
2004年7月29日，在这个合资公司中，TCL与法国汤姆逊共同出资4.7亿欧元，其中Thomson出资1.551亿欧元持有33%的股份，TCL出资3.149亿欧元占67%的股份，绝对控股。
这是我国企业第一次兼并世界500强企业。
对于本个案例，分为三部分进行讨论。
第一部分：并购前期企业各自发展经营状况汤姆逊以传统CRT彩电与背投彩电生产开发为主业，2003年，由于传统的CRT(显像管)电视在海外市场上逐渐没落，平板电视发展呈新兴之势，汤姆逊当年便亏损了17亿元。
从那时起，汤姆逊进行了一系列的调整，将重心从消费电子领域转向了音视频和通信领域。
2003年以来，汤姆逊为了生存付出了不懈地努力。
TCL集团(全名为TCL集团股份有限公司)创办于1981年，是一家从事家电、信息、通讯、电工产品研发、生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业。
经过二十几年的发展，TCL集团现已形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列。
TCL集团是亚洲彩电市场最强厂商之一，TCL 发展的步伐迅速而稳健，特别是进入九十年代以来，连续十二年以年均50%的速度增长，是全国增长最快的工业制造企业之一。
2001年，名列全国电子信息“百强企业”第六位，是国家重点扶持的大型企业之一。
2002年9月下收购德国施耐德公司，随着TCL跨国并购步伐的加快，公司运营出现了问题。
第二部分:并购阶段并购过程中谈判阶段TCL开始与汤姆逊进行漫长的谈判。
最初汤姆逊要求以现金流折算，按照当时的汇率，汤姆逊的电视业务净资产为1.7亿欧元，TCL的净资产为2亿欧元。
这样的话，汤姆逊在合资公司内不用进行任何投资。
而TCL方面提出的算法是，对未来36个月盈利做一个评估，以这个评估的价值来估算双方进入这个公司资产的价值。
《TCL集团跨国并购之路的警示》案例分析
《TCL集团跨国并购之路的警示》案例分析《TCL集团跨国并购之路的警示》案例分析一、并购过程简介TCL作为本土品牌，先后并购了德国施奈德公司，又先后与法国汤姆逊、阿尔卡特合资——实际上即收购汤姆逊的彩电业务、阿尔卡特的手机业务。
但是并购之后，出现非常多的问题，阿尔卡特的手机业务一年亏损0.8亿欧元，而2003年TCL一年的净利润才约为0.57亿欧元。
其他并购业务出现了财务问题，TCL 集团也因此受到了牵累。
二、TCL集团跨国并购中的问题1.专利问题TCL的收购主要是为了专利，但是在实际收购过程中，汤姆逊的电视相关专利却被TTE所有。
TCL收购阿尔卡特手机业务时，没有获取3G相关技术专利。
这对TCL未来的发展埋下了隐患。
2.对于并购后的企业管理缺乏控制中国和其他国家的管理文化是不同的，在TCL收购阿尔卡特手机后，文化差异导致了管理上十分混乱。
人事安排非常乱，甚至任人唯亲。
中方管理者由于身兼多职，对并购业务的管理力不从心。
而且对于汤姆逊并购案中，基本上没有撤换员工，导致控制上失控。
三、TCL集团跨国并购带来的启示1.并购时要正确认识自身并购之前必须分析自身的问题，例如有没有恰当的管理人才，有没有学习跨国管理经验，TCL之前都没有相关经验，也没有准备好跨国管理人才，就直接先行并购，导致大量的人才缺口，才产生管理上的混乱。
并购前，应该向有相关经验的企业学习，可以派驻人员在对方企业学习和工作一段时间，高级管理人才可以派出学习一段时间，学习有关于跨国管理的知识。
2.明确并购战略在并购之前，必须弄清楚自己的并购目的。
例如是否需要该项业务，TCL并购并没有重视到平板电视已经成为主流，导致错失良机，严重影响电视业务的发展。
必须要避免盲目的扩张，TCL并购的目的其实就是了全球化扩张战略，但是事实证明该做法是错误，没有把对方企业的关键技术掌握在手中，收购的只是一个空壳子。
企业并购必须考虑到自己的需求，扩张也必须讲究方式方法。
TCL并购汤姆逊案例
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并购Thomson后的绩效出现亏损，且亏损幅度越来越大
与这样的国际巨头联手，TCL将得到什么样的机 会？TCL又将付出多少成长的代价？
能并购名闻全球彩电业的汤姆逊公司，对于
TCL来说得到的不仅是彩电领域技术创新方 面的提高，还可以通过汤姆逊公司在北美、 墨西哥、欧盟的市场，避开欧美市场对中国 电子产品设置的贸易壁垒。
二、海外并购引发资金漏洞
据相关资料显示TCL集团2005年度第3 季度集团公司期内亏损人民币4.46亿 元，前3季度亏损总额达11.39亿元， 现金流-7.87亿元。而之所以产生如此 巨大的漏洞，在TCL集团的内部员工看 来，都要归“功”于集团2004年所做 的2次收购行为。
三、企业管理文化等方面的差异 由于东西方的企业管理文化方面 的差异，TCL整合汤姆逊彩电业务 的努力只停留在整体采购来节约 成本等方面，协同效应并不明显， 没有产生1+1>2的效果 。
实际上，中国总部没办法真正从业务流程上实现管理 和监控。从2004年末到2005年整整一年, TCL—汤姆逊 总部并没有完全控制欧洲的采购、工厂、研发和产品。 TCL—汤姆逊总部对欧洲利润中心完全没有控制力，真 正的操作管理都没有合在一处
二
并购后的新公司挂牌不到3个月，一个巨大的转折引 发了并购时埋下的隐患，给TCL带来了致命的一击。
据相关调查证明，一般并购的平均成功率只 有40%，跨国并购的成功率只有20%~30%
并 购 成 功 条 件
设立一个部门专门 负责企业并购
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规模不大的并购目标有 利于消化和吸收
并购前 业相近的企业
显然这次并购，TCL不但没借机提升自己，
中国企业跨国并购失败案例
中国企业跨国并购失败案例
那我给你讲讲TCL并购汤姆逊的案例吧。
TCL当年那可是雄心勃勃啊，想着通过并购汤姆逊这个在国际上有点名气的企业，来个大跨越，直接进军国际彩电市场的高端领域。
TCL呢，就像一个热血青年，一头扎进了这个跨国并购的大池子里。
可没想到啊，这里面的水太深了。
首先啊，汤姆逊看起来是个香饽饽，实际上它有很多老旧的生产线。
TCL接手后，发现这些生产线改造起来特别费钱，就像买了个二手房，本以为简单装修下就行，结果一拆墙，发现到处都是问题，得大动干戈重新整。
然后呢，在管理上也乱成一团麻。
两个企业的文化差异特别大，TCL是那种比较注重效率、快速决策的风格，而汤姆逊呢，有点慢条斯理，按部就班的。
这就好比一个急性子和一个慢性子凑一块了，整天矛盾不断。
员工们也是各有各的想法，根本没办法齐心协力。
还有市场这一块，TCL对欧洲市场的预估太乐观了。
他们以为并购了汤姆逊就能轻松打开欧洲市场，可实际上呢，欧洲的消费者可挑剔了，竞争对手也都不是吃素的。
最后啊，TCL在这个并购案里亏了好多钱，就像满心欢喜去挖宝藏，结果挖到了个大坑，差点把自己给埋了。
这就是一个典型的中国企业跨国并购失败的例子，告诉我们跨国并购可不是光有勇气就行的，还得把各种情况都摸透了才行。
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tcl并购汤姆逊案例分析论文篇一
分析tcl并购阿尔卡特案例
班级：市场营销1班姓名：周丽媛
摘要：本文采用结构化的系统分析方法，阐述了tcl品牌如何并购跨
国企业阿尔卡特失败的案例。
本文首先简单介绍了tcl手机业务及阿尔卡
特企业的发展背景及其营销策略，接着介绍了tcl并购阿尔卡特的背景，
并购目的，以及合资后公司的盈利亏损情况。
最后分析导致合资企业解体
的主要原因是文化冲突所致。
关键词：并购跨国企业营销策略文化冲突
公司相关介绍
（一）tcl背景介绍
tcl集团于1999年进入手机市场，2001年tcl手机销售收入达21亿元，利润达到3.2亿元，是其他所有国产手机盈利总和的两倍多，2002
年，tcl实际生产量为639万台，手机实现销售收入82亿元，盈利超过
10亿元，收入增长263.3倍。
世界排名仅次于诺基亚和摩托罗拉，以绝
对优势超过所有国产品牌。
（二）tcl手机营销策略
１．高端产品路线
今年来出现一个新名词“山寨手机”，所谓山寨手机就是国产手机，
为什么叫山寨机，就是因为国产手机不具备一些进口品牌手机的高端技术。
从而不能在手机行业占有一席之地。
据数据显示，2023年，诺基亚、摩
托罗拉、三星、索尼爱立信四大洋品牌高高占据着70.7%的市场份额，国
产手机品牌的生存空间已经被压缩到不足市场的三成。
按照国产手机市场
的一般模式，应从低端产品做起，等到低端产品做好，再去开发高端产品。
然而，tcl集团没有附和这一战略模式。
在1999年进入手机市场后，tcl
移动就主要开发价位在2000-3000元之间的产品。
在主营高端产品的战略
导向下，2001年tcl售出150万部手机，利润超过3个亿；而同期主要
做低端市场的波导销了300多万部手机，利润却仅为7000万。
在2002年tcl销售的手机中的90%是中高档产品，由此搏得的利润超过10亿人民币，远远胜出其它国产品牌。
tcl以高端产品开拓手机市场。
不仅获得丰厚利润，还开拓了与国际品牌合作的机会。
２．注重外观，建立品牌特色如果将自己的产品在市场中占一席之地，在一些大品牌都具有过硬的
技术情况下，tcl手机外观成了公司塑造产品差异的重心，tcl将产品外
观与一些文化相结合，使品牌外形更受大众亲睐。
3.营销网路优势
tcl集团作为一家综合性企业一直以超前的理念和行动积极推动着营
销网络的建设，使其网络终端一直延伸到了城乡结合部。
目前tcl移动已
建立起了以七大区为中心的、覆盖全国的营销网络，市场销售的核心竞争
力已经形成。
二．阿尔卡特公司背景介绍
阿尔卡特公司创建于1898年，总部设在法国巴黎。
阿尔卡特是电信
系统和设备以及相关的电缆和部件领域的世界领导者，向其客户或雇员提
供语音、数据和视频应用阿尔卡特的业务遍及全球130多个国家，拥有120,000名员工。
阿尔卡特是当今世界上第一大电信基础设施供应商。
也
是最早扎根于中国，与中国通信业长期合作的强大合作伙伴。
阿尔卡特早
在二十世纪八十年代初期就认识到中国市场的重要性。
2003年，阿尔卡特公司的销售收入达到125亿欧元。
并购阿尔卡特
（一）并购背景
2004年4月26日，tcl宣布与法国阿尔卡特正式签订了“股份认购协议”，双方将组建一家合资企业t&a，从事手机及相关产品和服务的研发，生产及销售，并将总部定在香港，这是中国在全球范围内首次与国际大公司联手进军手机业务。
阿尔卡特公司及tcl通讯控股拟分别以现金或资产投入合资公司。
其中，阿尔卡特公司拟以现金和全部手机业务相关资产、权益和债务合计4500万欧元（约合人民币45117万元）投入合资公司，认购合资公司45％的股份；tcl通讯控股拟向合资公司投入5500万欧元现金（约合人民币55143万元），认购合资公司55％的股份。
合资公司的净资产值将为1亿欧元。
2004年9月1日，tcl和阿尔卡特合资公司正式按协议运作；协议内容规定：阿尔卡特品牌与tcl合作期限为10年，从2004年9月1日起，头7年免费使用阿尔卡特的手机品牌；7年后的三年交纳净销售的1%的品牌费；合资公司将拥有阿尔卡特集团手机业务部门现有的手机专用的知识产权的所有权，并通过与阿尔卡特集团签订一系列协议，包括获得对阿尔卡特商标、标志、阿尔卡特多用途知识产权在手机设计、制造和销售等方面的许可使用权。
（二）并购目的tcl公司的目的是在3－5年内，通过自身发展和兼并重组，建立起可以与世界级公司同场竞技的国际竞争力。
本次合资是实现进入国际化市场的一个关键步骤。
本次合资中，阿尔卡特集团将向合资公司投入其现有手机业务已经拥有的全部知识产权，因此，合资公司将拥有自有知识产权，从而可能降低本公司手机业务的知识产权成本和费用，
提高本公司手机业务的竞争力。
通过与阿尔卡特集团合资，公司手机业务
将以较低的成本迅速扩大规模，利用阿尔卡特集团在全球建立的品牌、手
机营销渠道和网络，将本公司的手机产品推向世界，获得国际化的形象，
进入国际市场。
利用阿尔卡特集团成熟的研发团队，以提升本公司手机业
务的声誉和研发能力。
过共同的研发安排，利用研发协同效应，降低研发
费用和加快产品更新。
（三）销售情况
并购前，tcl和阿尔卡特管理层就对合资公司经营状况进行了分析，
综合当时的市场和产品研发情况，估计2004年第四季度和2005年第一季
度亏损不大，然而事与愿违，情况并不在想象发展之中，但没有想到会出
现如此大的亏损。
据资料显示tcl与阿尔卡特组建的t&a公司在２００４
年亏损竟然高达２．５８亿港元合３３００万美元。
而在合并后的2004年，tcl国内手机销售量下降了23.3%，毛利润同比下降了58.6%，2005年的第一季度的亏损超过了tcl在彩电领域的合资企业tte的亏损。
2005年的第三季度，tcl通讯的亏损额是4.6亿港元，在前三个季度，
tcl通讯净亏损额达到16.01亿港元，占集团亏损总额的80%以上。
2005
年的5月17日，在香港上市的tcl正式宣布tcl将以换股形式收购阿尔
卡特持有的45%的股份，至此，阿尔卡特正式宣布推出t&a的经营与管理。
按照双方的协议，阿尔卡特出售后将承担大约2.8亿港元的资产缩水，折
价幅度高达81%，对于tcl，阿尔卡特离开之后，它将独自承担4亿元的
亏损。
此次合资企业的解体意味着tcl想使用阿尔卡特品牌来走入国际化
市场的目标彻底落空。
（四）并购失败分析
１．没有客观分析阿尔卡特公司财务状况
实际上，在tcl并购阿尔卡特之前，阿尔卡特公司业绩就一直处于低迷状态，阿尔卡特在与tcl合资之前的三年半里，一直处于亏损状态，2001年亏损额达到26.65亿元人名币，背负了巨额的债务。
阿尔卡特公司出售其手机业务给tcl，只是想甩掉这个包袱，寻找新的出路。
这对
tcl公司来说，无一是一个巨大的包袱。
２．企业文化差异
因为阿尔卡特的文化背景与tcl背景的差异化，双方在发展目标的价值追求有极大的差异。
阿尔卡特的员工之前受过良好的教育，它注重的是管理的人性化，它为员工创造的是一
种相对轻松的工作环境，而tcl公司实行的是一种类似于军事化的环境，他强调的是员工对企业的奉献精神，该加班就加班，它决定的事情，员工必须马上去做。
这两种完全不同的管理制度，使得阿尔卡特员工完全不能接受，导致员工陆续的辞职，人才的大量流失。
员工的薪酬问题又将矛盾继续升级，阿尔卡特员工之前一直享受的是稳定的高薪收入，这与法国的经济与国情所决定。
然而，tcl公司之前采用的是低薪加较高的提成的方式，这令阿尔卡特员工不满，最终tcl对两国员工采取了不同的薪酬方式，这又导致了国内员工的不满，导致了国内员工的离职率上升。
３．营销策略的失误
tcl大规模地进军海外需要将西学和中学融合到一起的人才。
然而
tcl缺乏这种通才型管理者，tcl管理者将国内的管理模式搬到了阿尔卡特公司，这根本就是行不通的。
阿尔卡特公司注重的是市场开发，看重的是建设销售渠道，销售人员不直接做销售渠道，而做市场分析，采用的是花钱请经销商来销售。
tcl采用国内手机商的销售方式，雇佣销售人员去
终端直接销售，对销售人员要求不高，待遇也不高，导致阿尔卡特公司销
售人员大量辞职。
四．总结
尽管国内企业并购海外企业看似能够带来无限的商机，然而由于企业
文化差异所致，导致人才流失，整合员工失败最终导致了企业并购的失败。
对tcl来说，它过于急促的收购阿尔卡特，没有分析市场局势。
如果它在
收购阿尔卡特之前有国际化的准备，制定一套可行的方案，了解企业文化，并能可靠的解决文化差异，也许并购之行不会如此草草结束，它给那些并
购海外企业的公司敲了警钟。