高扬投资控股集团有限公司发展战略白皮书

高扬投资控股集团有限公司发展战略白皮书

在选择中定位，在竞争中取舍，在创新中成为国内三、四线城市专业市场投资与运营行业的领跑者。

地产江湖，群雄逐鹿。

纵观商业地产市场，行业竞争十一、二线城市商业地产已经形成“地产巨头+商业大鳄”结对扩张，联手发展的格局。

近年来，随着一、二线城市商业地产可开发资源的稀缺、土地及开发成本的飙升、白热化的市场竞争以及三、四线城市城市化进程的加快和商业地产潜力的挖掘，商业地产开发的重心正在向国内三、四线城市转移。

高扬集团作为从事专业市场投资运营的集团型公司，始终秉持“精心尽心，永续经营”的企业精神，以打造国内三、四线城市专业市场一线品牌为目标，以提升中国三、四线城市专业市场发展新空间为己任，在追求企业利润的同时，注重对人的价值的关注，强调对消费者、环境、社会的贡献。立足江苏，放眼全国，十年发展，破茧成蝶，已初步建立具有高扬特色的专业市场投资与运营模式，基本形成以长三角为中心的战略扩张格局，竞争优势逐步显现。

国内商业地产行业的快速发展和市场竞争的不断加剧，客观上要求我们必须深入分析国内商业地产行业现状与发展趋势，重新审视和评价高扬集团投资方向和项目定位，调整和修正高扬集团商业模式和发展思路，审时度势，创新思维，以实现高扬集团的可持续发展，这

对高扬集团将具有重大的现实意义和深远的历史意义。

一、机遇与挑战

国内商业地产仅占房地产份额的15%左右，与国际中等发达国家商业地产占整个房地产30%-40%的比例相比，存在着较大差距。

国内绝大多数三、四线城市的城市化率均在30%以下，与一线城市80%左右的城市化率相比，国内三、四线城市的城市化进程才刚刚开始。国内商业地产仍然具有极大的发展空间。

近几年来，国内三、四线城市的城市化进程不断加快，经济和社会发展水平得到了迅速提升，全社会消费水平也逐年增长。但与快速增长的经济发展和消费能力不相适应的，是商业设施的老化和匮乏，落后的商业设施和单一的商业形态已经不能满足城市化发展的需要。

专业市场是商业地产中的常见形态和重要组成部分，有着悠久的发展历史和广阔的提升空间。随着专业市场不断调整改造，一、二线城市传统的专业市场正逐步向多业态、复合型专业市场Mall的形态演变，传统专业市场正处在能级提升的重要时期。

同时，国内三、四线城市及经济欠发达地区的专业市场建设起步晚、规模小，专业市场还处在发展的初级阶段，仅能满足一般性消费需求，专业市场能级提升有着较大的提升空间。

国内三、四线城市社会消费水平已经具备了对现代商业地产项目的支撑能力，也为高扬集团投资与运营三、四线城市专业市场项目提供了千载难逢的机遇。

商业地产开发的重心转移和专业市场新加入者的不断涌现，能级

提升后的专业市场Mall也日益兴起，传统的专业市场将逐渐衰退，三、四线城市专业市场行业面临重新洗牌，高扬集团也将迎接新一轮挑战。

巨大的地产市场，激烈的市场竞争，机遇与挑战并存。提升专业市场的规模和档次，实现专业市场的升级改造，推进传统专业市场向专业市场Mall商业形态的转变，是高扬集团责无旁贷的社会责任，也是高扬集团发展历程新的里程碑。

二、战略思路与目标

面对风云变幻的地产市场，置身生死存亡的竞争环境，核心竞争力在行业内并不占明显优势的高扬集团要实现既定目标、完成历史使命，就必须高瞻远瞩，放眼未来，以明确的战略方向、具体的发展目标、清晰的运营思路、创新的商业模式，寻找适合高扬现阶段发展的成功之路，谋定而动，志在必得。

战略思想：

顺应国内商业地产发展趋势，发挥高扬集团整体优势，立足国内三、四线城市，通过思维创新、模式创新、机制创新、管理创新，提升市场建设档次和运营管理质量，实现传统专业市场向专业市场Mall 的快速转变，加快与国际资本市场对接，突破企业发展资金瓶颈，推进可复制商业模式的全面实施，进一步提升高扬集团核心竞争力。战略方针：

通过理念、人才、资本的有机结合，搭建提升高扬集团核心竞争力的战略平台，以全新的市场形态、先进的管理水平、可复制的商业

模式、多元化的融资渠道，整合商业资源，完善运营机制，提升管理效能，加快扩张布局，推进高扬集团的快速、健康发展。

战略定位：

高扬专业市场70%的商品和服务适合国内三、四线城市70%的消费人群。

战略目标：

追求国内三、四线城市商业地产投资运营一线品牌地位。

短期目标：

2011年-2012年的两年，通过组织、模式、资源、品牌与文化的整合，集聚管理人才、提升管理效能、创新商业模式、搭建融资平台，企业品牌建设与企业文化建设融为一体，相得益彰；可复制商业模式基本建立，并在国内三、四线城市按每年2—3个项目的速度形成滚动开发，新建成或在建项目累计达5个以上，实现年销售收入15—20亿元，投资净收入5亿元，集团总资产达到22亿元。

中期目标：

2013年-2015年的三年间，按照《企业内部控制基本规范》的要求，加强和规范企业内部控制，提高项目投资和市场运营精细化管理水平，增强企业风险防范能力，促进企业可持续发展；推行全面绩效管理，强化团队合作的协调性，员工个人综合能力得以充分体现；全方位实施CIS战略，品牌形象进一步提升，促进企业从规模效益向管理效益、品牌效益转变，市场化、专业化、产业化等方面实现重大突破，在国内三、四线城市年滚动开发项目在3—5个，建成或在建项目累

计达15个以上，实现年销售收入30—50亿元，投资净收入10亿元，集团总资产达到40亿元。

长期目标：

2016年-2025的十年，高扬集团以高效的创新机制、可复制的商业模式、完善的标准化管理体系、完善的企业CIS系统、团结协作的管理团队、多元化的资金平台，确保企业发展战略的全面实施，推动项目投资建设与运营管理再上一个新的台阶，奠定高扬集团作为国内一流商业地产投资运营企业发展基础，在国内三、四线城市年滚动开发项目在6个以上，实现年销售收入80—100亿元，年投资净收入5亿元，集团总资产突破100亿元；成功启动IPO，市盈率基本保持稳定合理。

三、战略核心

高扬商业模式和高扬品牌建设是高扬集团发展战略体系不可或缺的核心内容。

投资模式：

根据城市发展和项目条件，采取租售结合形式，因地制宜、统筹规划，确定合理的租售比例和投资收益最大化的实现方式。在保证项目投资一次性收益，满足企业现金流平衡的前提下，保持自持商业物业持续性、增值性和溢价性收益，以实现企业资产不断积累的投资模式。

运营模式：

高扬专业市场Mall采取与众多国际国内知名连锁企业建立长期战