投资控股型集团转型时需要完善的方面
城投如何成功转型
城投如何成功转型银保监15号文开始实施之后，城投的资金来源遭到严格管控。
如果说此前的监管大多是指导意义上的，那么15号文则具有很强的执行性。
转型已经成为横在城投公司面的必选题，市场化转型不仅可以增强城投公司自我造血能力，缓解融资压力，而且从长远来看，更加健康的城投公司更有机会深度参与城市经济发展，承担政府战略任务，实现自身的可持续发展。
近年来，也有不少城投公司积极试水转型，然而，如果以城投转型的三个目标：化债、融资、市场化盈利这三方面来衡量，目前转型成功的城投公司并不多。
究其原因，转型本身颇具复杂性，各个平台差异巨大，目前尚未形成一套行之有效的模板可供“复制”，大部分公司处于摸索阶段，于是转型过程中易陷入误区。
从城投转型的过程上来看，大致经历了”是否转型—转什么—如何转”三个阶段，在是否转型方面，容易陷入不想转的误区；在转什么阶段，容易陷入盲目多元化的误区；而在如何转阶段，又容易陷入急功近利拼凑式重组、不会向政府要资源、认为自己没能力转的误区。
1、误区一消极被动，不想转城投转型是浪潮，但不少城投是在“假装转型”。
比如有的领导城投工作经验丰富，但就是不敢做”第一个吃螃蟹的人“，怕转不好，公司没了。
还有的领导，眼看公司债台高筑，觉得无力转型，干脆躺平，随波逐流，幻想政府兜底。
于是表面上附和转型，实际上都在观望。
除了管理者的问题，市场上也存在着关于转型的“悖论”。
中证鹏元评级研究发展部分析师袁荃荃表示，“尽管我们并不认为城投公司试图转型并较多从事经营性业务一定会导致信用资质的下降，不排除城投公司通过市场化转型以提升造血能力、盈利能力和偿债能力的可能性，但在显著成效未现、潜在风险却已浮现的情况下，绝大多数投资者大概率更愿意相信那些主业仍围绕公益性和准公益性领域的城投公司。
”投资机构依然十分在意城投的政府背书，这个背景下，转型不积极的城投公司如果有政府支持，反而更能够在市场上获得投资者青睐，而积极转型的公司在转型初期更多受到投资者审视，融资困难。
投控类集团的解析—投资控股角色再认识
精心整理投控类集团的解析—投资控股角色再认识很多控股集团有两大主流发展思路，一是占便宜，一是随大流。
所谓的占便宜，是集团往往寄希望于能够收购一些价值被严重低估的企业，而随大流，则是指在战略规划上没有先期目标，往往是别人搞什么自己也搞什么，什么热门做什么，总是面：&1心能力。
2、管理角色与大投行角色投控类集团只是对企业进行参股或者控股，但对于具体的企业经营往往不专业，控股集团对企业战略、财务、人力资源管控的缺失；控股集团缺乏质询，战略管控通常还是由企业现有的业务计划的衍生，而不是自觉的寻求新的投资组合和业务组合模式。
此外，集团管控的关键是提供简化、可复制的盈利模式。
而一个可复制模式的支撑就是是人力和财务。
在财务管控方面，集团公司的财务原就比单体公司脆弱，3度的协调各产业发展，共同谋取产业链利润，升值生态链利润。
但现实中，投控类集团往往缺乏人力资源，因为最好的人都去搞实业去。
而且集团缺乏制度，抢机会时谁会在意制度呢。
投控集团缺少强势总部必然导致集团整体控制力的却是已经对外利润率的丧失，各个下属企业各自为政，不仅降低了集团的整体利益，同时也造成集团管理不善。
4、治理做实与信息对称投资控股集团对治理和管控必须要落实，否则会造成信息的不对称，缺少灵活机制，家一5在中国，企业运营还处于青春期，变幻莫测的产业结构使子公司不是简单的充当投资体的角色，母公司应该用战略型研发引导子公司的发展方向和协同，应用战略性营销管理引导子公司营销思路和模式的提升。
最终母公司必须从战略性运营中寻找合理的投资业务组合。
通过建立完善的管控体系，及时监督和审核下属公司的各项商业流，及时进行动态反馈，集团董事会进行针对性的治理，保证集团整体的顺利运行。
企业变革-大型国有投资控股集团彻底改革方案(ppt24页)
国资委 授权和委托代
理关系
通过具体项目运作建
战略合作者
投资控 股集团
运作层面建立的股
立的业务合作关系 外部中介机构
权合作关系
通过有效管实现的
产权关系
控股/参股公司
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大型国有投资控股集团可持续发展的商务模式
A、股权增值出售 B、企业分红
①获取 资产或股权 ②价值 资产或股权 ③产业
资产
评估
整合
股权 股权
1投资控股功能在国资新的布局和资产组合过程中采取主动投资方式参与实现规模快速扩张通过适当的财务性投资方式实现分红回报和资本增值回报2投资银行功能对自身有能力进行资本运作的下属企业通过一些创新的方式参与实现资产有限运作对自身资本运作能力较弱的下属企业通过产业整合的方式发挥资本运作的主导作用
构建国有资本的中坚力量
2、淡马锡将运作的重点定义为“管人”而不是“管事”
淡马锡致力于构建有能力的董事会，并要求董事会致力于挑选 和定期考核高层领导，并放手让他们全权负责公司的领导工作 ，在确定领导后董事会对具体运营则采取不干预的方针
3、淡马锡以股东价值提升为单一目标而不是多重目标
淡马锡依靠EVA 体系考核旗下企业，对企业具体经营则绝不干 预。旗下企业则用EVA 考核事业部，对具体经营尽量少干预
➢投资控股型国资公司偏重于财务投资式管理 ➢产业型、专业型国资公司偏重于战略管控式管理
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构建以股东价值最大化为导向的绩效评价体系
❖国际上通用的三大绩效评价体系
▪ 基于传统财务指标的企业绩效评价体系 强调国有资本的保值和增值
▪ 基于平衡记分卡的企业绩效评价体系 将传统的业绩评价与企业的竞争能力、管理绩效等紧密联系起来
2、处置非核心业务 ▪ 通过剥离、出售非核心业务以及不良资产，实现资源的聚焦 ▪ 如辉瑞制药出售糖果业务、IBM剥离PC制造业务等
云南省发展金融控股集团的对策与建议
云南省发展金融控股集团的对策与建议随着云南省经济的不断发展壮大，金融控股集团作为支持和推动经济发展的重要力量，越来越受到云南省政府的重视。
为了进一步推动金融控股集团的发展，提高其核心竞争力，以下为云南省发展金融控股集团的对策与建议：1. 加强组织建设：建立健全金融控股集团的组织架构和管理体制，明确各级领导的职责和权力，建立高效的决策机制和监督机制，完善内部治理。
2. 完善法规制度：建立和完善金融控股集团的法规制度，加强对金融控股集团的监管和监察，增强金融控股集团的合规意识和风险防控能力。
3. 推进资本运营：加大金融控股集团的资本运营和资金配置力度，提高金融控股集团的投资收益和资本利用效率，优化金融资源配置。
4. 加强技术创新：加大对金融科技的研发和应用力度，推动金融控股集团向智能化、数字化转型，提高金融服务的质量和效率。
5. 增强风险管理能力：加强对金融风险的预警和防控，建立健全风险管理体系，加强对重要风险领域的监管和控制，提高金融控股集团的风险抵御能力。
6. 拓宽业务范围：积极开展新的金融业务，如金融租赁、金融理财、互联网金融等，提高金融控股集团的盈利能力和市场竞争力。
7. 建立协同发展机制：加强与云南省内各区域金融机构和企业的合作，实现资源整合和优势互补，建立金融控股集团与地方经济的良好互动机制。
8. 培养人才队伍：加强金融人才的培养和引进，提高金融控股集团的人才储备和管理水平，为金融控股集团的可持续发展提供人才支持。
9. 开展社会责任：积极履行社会责任，加强公益慈善事业的投入和支持，提高金融控股集团的社会形象和声誉。
10. 强化国际合作：积极参与国际金融合作与竞争，拓展金融控股集团的国际业务，提高金融控股集团在国际金融市场的声誉和地位。
云南省发展金融控股集团的对策与建议主要包括加强组织建设、完善法规制度、推进资本运营、加强技术创新、增强风险管理能力、拓宽业务范围、建立协同发展机制、培养人才队伍、开展社会责任和强化国际合作等方面的措施。
平台公司转型升级方向和路径
平台公司转型升级方向和路径平台公司的发展历程可以分为三个阶段。
第一阶段是起步期，主要是在国家政策的推动下，地方政府成立了一批投融资平台公司，这些平台公司的主要职能是承担地方政府的投资项目的融资功能。
第二阶段是发展期，随着国家政策的不断推进和市场的不断发展，平台公司开始向多元化方向转型，扩大业务范围，提高资产质量和盈利能力。
第三阶段是调整期，由于国家政策的变化和市场环境的不确定性，平台公司需要进行转型升级，以适应新的市场需求和发展趋势。
三、平台公司价值和面临困境平台公司在城市建设和经济发展中发挥了重要的作用，具有很高的社会价值。
但是，平台公司也面临着一些困境，如过度依赖政府融资、资产质量下降、盈利能力不足等问题。
此外，随着市场竞争的加剧和监管政策的加强，平台公司也需要进行转型升级，以适应新的市场环境和发展趋势。
四、平台公司转型升级方向平台公司的转型升级方向主要包括三个方面。
第一是多元化业务发展，拓展业务范围，提高盈利能力。
第二是加强风险管理，提高资产质量和风险控制能力。
第三是推进信息化建设，提高运营效率和服务质量。
五、公司价值定位和转型路径平台公司的价值定位应该是服务城市建设和经济发展，提高社会效益和经济效益。
平台公司的转型路径应该是根据市场需求和发展趋势，逐步实现多元化业务发展、加强风险管理和推进信息化建设。
同时，平台公司还应该注重提高员工素质和管理水平，以提高企业的竞争力和发展能力。
平台公司是中国特殊政治和经济体制下的产物，经历了起步、迅速发展和转型调整三个阶段。
在起步阶段，从20世纪90年代至2008年，重庆、上海等城市开始设立平台公司来解决融资问题。
融资方式主要是银行借贷，极少数平台公司尝试发行债券。
在迅速发展阶段，2008年至2012年，中国实行扩张性财政政策，推出4万亿投资计划刺激经济发展。
平台公司因此迅速增长，融资规模快速扩大。
融资工具也从原来的银行借贷逐渐扩展到企业债、公司债、短期融资券和中期票据等债务融资工具。
大型国有投资控股集团彻底改革方案
大型国有投资控股集团彻底改革方案引言随着经济全球化和市场竞争的不断加剧，大型国有投资控股集团在实施国家战略、推动经济发展方面的重要作用日益凸显。
然而，由于传统的国有企业管理体制存在一些问题，如权力过于集中、决策效率低下等，国有投资控股集团的效益和竞争力受到了一定程度的制约。
为此，本文将针对大型国有投资控股集团的改革问题，提出一份彻底改革方案。
1. 建立现代企业制度为了提高大型国有投资控股集团的运营效率和竞争力，首先需要建立现代企业制度。
具体而言，应推进股份制改造，引入市场机制，促进企业的多元化发展。
同时，要加强企业治理，完善董事会、监事会等机构，实行科学、民主、法治化的公司决策机制，确保权力的合理分配和有效监督。
2. 引入市场化运作机制为了激发大型国有投资控股集团的活力和创新力，必须引入市场化运作机制。
可以通过招标、竞争性选择等方式来确定企业的投资项目和合作伙伴，强化市场竞争机制。
同时，要加强内部市场化管理，建立科学的绩效考核制度，激励员工的积极性和创造力。
3. 推进资本市场改革大型国有投资控股集团作为国家的重要金融力量，应积极参与资本市场改革。
一方面，要推动国有企业上市，加强信息披露，提高透明度，增强市场对国有企业的信心。
另一方面，要促进资本市场的规范化运作，加强监管，防范金融风险。
通过资本市场改革，可以提高国有投资控股集团的资金运作能力，为企业的发展提供更好的支持。
4. 加强人才队伍建设人才是企业的核心竞争力，大型国有投资控股集团也不例外。
为了提高企业的管理水平和创新能力，必须加强人才队伍建设。
可以通过引进和培养高层次人才，建立完善的职业培训机制，提升员工的能力和素质。
此外，要激励人才的创新和创业精神，为他们提供广阔的发展空间，使他们成为企业发展的中坚力量。
5. 加强社会责任和环境保护作为大型国有投资控股集团，除了追求经济效益之外，还应承担起社会责任和环境保护的责任。
要推行可持续发展战略，加强资源节约和环境保护，积极参与社会公益事业，提高企业的社会形象和声誉。
地方投融资平台公司财务管理存在的问题及完善建议
现代经济信息198地方投融资平台公司财务管理存在的问题及完善建议吴勇达 海南省交通投资控股有限公司摘要：这些年来，国家社会经不断发展进步，地方投融资平台公司也对之做出了贡献，但是也正因如此，地方投融资平台公司在财务管理方面也积累了一系列问题。
因此，本文先指出了地方投融资平台公司财务管理存在的问题，进而阐述了相应问题的完善建议，希望能够为公司的发展提供一些帮助。
关键词：地方投融资平台公司；财务管理问题；完善建议中图分类号：F275 文献识别码：A 文章编号：1001-828X(2017)025-0198-01一、地方投融资平台公司财务管理中存在的问题(一)地方投融资平台公司财务管理模式太过冗杂上个世纪九十年代左右，地方投融资平台公司如雨后春笋般迅速的建立起来，而在这快速发展的阶段之中，地方投融资平台公司存在的主要目的就是为了加快城市化建设进程，并保证经济建设中的资金问题。
随着这么多年来的发展，全国各种地方投融资平台公司越来越多，其财务管理模式变得太过冗杂，目前急需统一规范的财务管理模式。
(二)地方投融资平台公司财务管理意识不足地方投融资平台公司的数目越来越多，但是大多地方投融资平台公司都是小规模的，再加上当地政府的引导，因此公司从上管理层到基层工作人员全体都对公司财务管理的重视不够，都仅仅是将地方投融资平台公司的财务管理当作简单的记账，这其实就是整个地方投融资平台公司的财务管理意识不足的体现。
(三)公司与政府之间关系纠缠不清1.我国地方投融资平台公司自建立开始就与政府方面产生了千丝万缕的联系，地方投融资平台公司自政府主导建立，继而脱离出来形成一个独立的整体，就是一个企业。
但是在很多时候，地方投融资平台公司都是离不开政府的主导的，这也就导致了公司在日常运营中缺乏独立的思维与发展。
2.近年来，国家政策方面基于此就颁布了一系列如《预算法》等治理方面的政策，这些政策虽然在地方投融资平台公司的投融资方面进行了规定与要求，但是还是没有在公司的基础上进行约束，公司主体、人员等等都达不到独立的效果。
投资控股集团有限公司信息化建设管理办法
投资控股集团有限公司信息化建设管理办法第一章总则第一条为全面推进集团信息化建设，进一步加强和规范信息化管理工作，提高信息系统建设和应用水平，特制定本办法。
第二条信息化是集团实现公司发展战略的关键环节，是提高核心竞争力的重要手段，必须建立完善的信息化管理体系。
第三条集团的信息化工作按照“统一规划，统一标准，统一建设，统一管理”原则，由集团公司统一管理，各单位分级负责。
(一)统一规划。
集团信息化建设规划在集团中长期发展规划指导下制定，各单位的信息化建设规划要在集团信息化建设规划指导下制定。
(二)统一标准。
逐步建立集团统一完整的信息化标准体系，使用统一的信息技术应用标准和管理标准。
(三)统一建设。
在统一规划指导下，按照集团公司和二级公司两个层次统一组织信息系统建设。
集团公司牵头的信息技术项目，纳入集团公司统一建设管理范畴，各二级公司再也不重复建设；各二级公司牵头的信息技术项目，纳入其统一建设管理范畴，其业务部门或者下属单位再也不重复建设。
重大项目采用先试点后推广的模式进行。
(四)统一管理。
信息化规划、信息技术方案、信息化标准、项目投资、信息系统建设、信息系统运行和维护、信息整合共享和发布、信息安全、信息化队伍建设、信息技术培训等纳入统一管理范畴，信息化工作由各级信息化部门归口统一管理。
第二章管理体系第四条按照“集中管理、分级负责”的方针建立集团信息化管理体系，对信息化工作进行系统和全方位的管理。
第五条集团建立由集团信息化工作领导小组、集团公司信息中心、各级子公司信息化工作领导小组及各级子公司信息化管理机构构成的信息化工作管理体系，发挥整体优势。
集团信息化工作领导小组是集团信息化工作的最高决策机构。
集团公司对重大项目实行集中决策，统一部署，优化配置系统和信息资源，建设全局性、集成性、共享性的信息系统；各级子公司拥有或者预算在 50 万元(含)以上的信息化建设项目，应当成立信息化工作领导小组，在业务上接受集团信息化工作领导小组和集团公司信息中心的管理与领导；各级子公司按照集团公司的部署和要求，重点做好本单位层面的信息化建设和集团共享信息化项目的推广应用。
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投资控股型集团转型时需要完善的方面:
1、完善的内控体系建设
投资企业的经营状况、管理水平，风控能力等都直接关系到控股集团的经营业绩和战略目标的实现。
建立标准化、系统化的内部控制体系是控股集团管控投资项目的重要抓手，其内控体系涵盖了财务管控，运营管控，合规监控及风险控制等职能。
在操作层面以参与所投资企业董事会、监事会等形式落实监管，通过向投资企业派出董事、监事、财务总监等管理人员直接经营或执行过程监管。
2、包容的企业文化建设
向投资项目输出企业文化是控股集团持续扩张的重要手段之一。
内外包容性的企业文化是成功的控股集团的基本特征之一。
对外包容性表现在：(1)在保证控股集团核心价值观的前提下，允许所投资公司所固有子文化的存在；(2)以“海纳百川”的胸怀吸引、融合不同领域、不同背景、不同特质的专业人才加盟团队。
对内包容性表现在：(1)在合理范围内建立“容错、试错”机制，鼓励经营者大胆创新性的尝试；(2)建立与员工的利益共享机制，通过考核分配机制让员工充分分享经营成果，使员工利益与公司利益保持长期的一致性。
3、多渠道的资金来源筹备
控股集团内部是以资产联合为基础，资金是联系关系的纽带，丰富的资金渠道是控股集团的另一个重要特征。
在资本市场上，需要完成至少拥有一家上市公司作为资本融资平台，作为最重要的资金渠道；在投资产业的组合中，在现金流大的行业大都占据着“一席之地”，例如零售行业、贸易行业、餐饮行业、医药行业、军工行业等，为公司的多元化投资提供持续性的、低成本的资金。
4、平抑收益波动的多元化组合规划
控股集团所投资的多元化产业依据行业不同的收益特性、成长规律、生命周期等进行组合，由于不同行业在同一时点上收益的差异，通过相互叠加后公司业绩大幅波动风险可得到平抑，使公司保持持续、稳定地增长。
5、核心能力建设
（1）战略规划能力：战略规划是企业的灵魂，是引领企业未来发展的主心轴，战略规划能力对控股集团更是起着至关重要的作用。
“谋定而后动”是控股集团遵循的最基本行事准则，战略规划能力主要表现在：能对宏观环境，包括政治导向、经济走势、行业趋势等进行较为精准的预判；能根据自身的实力客观地设定富有挑战性的战略目标；能按照战略目标的要求设计实施路径图、资源配置方案等。
（2）资本运作能力：资本运作能力是控股集团生存与发展的“利器”。
公司通过收购、兼并、重组、分拆、合并、置换、变性等手段，以股权交易的方式实现资产的大幅增值，并在资本运营中寻求新的产业发展机会，是企业的一种“可增长”的能力，进一步可分解为持续发现投资机会、持续优化管理和持续对接优质准备的能力。
（3）专业团队建设能力：控股集团的职能部门主要是由专家团队构成的，包括财务专家、法务专家、人力资源专家、投资专家、信息技术专家以及产业专家等，专家团队成员大都具备“一专多能”的能力，他们不仅能从各自专业领域对投资项目进行评价和风险评估，而且能协同其他专业领域开展团队作战，并在需要的时候还可以直接组建经营团队接管项目的运营(如所投资项目经营状况不佳时)。
6、人才支撑
（1）加强企业领导班子建设，加强干部教育管理，完善选人用人机制，配齐配强高级经营管理人员，择机推进市场化的企业经营者选聘机制，加大企业后备干部培养力度。
（2）加强企业人才队伍建设，建立符合现代企业制度要求、迎合市场需要的人才培养、选拔、使用、评价和激励机制，为转型升级提供有力的人才保证。
加大企业紧缺人才的引进和培养力度，并在政策上给予重点倾斜，重点是积极引进高端人才，形成适应企业发展战略需要、层次结构分明、年龄结构合理、专业结构配套的经营管理人才和高技能人才队伍。
努力构筑完善的人力资源开发体系，优化企业人才结构，重点培养和引进符合企业经营管理所急需的高层次、复合型、高技能的人才。
（3）加强人才资源管理，完善企业人才选用、配置机制，努力把人才配置到合适的岗位上，以最大程度发挥人才效用。
改进收入分配体制机制，努力形成“多劳多得、多才多得、多贡献多收益”科学合理的分配体制。
（4）加强企业人才团队建设，根据企业发展的需要，形成一系列结构合理、次序清晰、分工明确、配合顺畅、效率突出的人才团队。