中小企业如何打破家族化管理模式
诠释改良民企家族管理制度
诠释改良民企家族管理制度引言随着中国市场经济的快速发展，民营企业在国家经济中扮演着重要角色。
在这些企业中，家族管理制度被广泛应用，并且在一定程度上影响着企业的发展。
然而，传统的家族管理制度常常面临各种挑战，例如权力过于集中、家族成员选拔不公等问题。
因此，改良民企家族管理制度迫在眉睫，以确保企业的健康发展和家族的长久存续。
本文将介绍改良民企家族管理制度的重要性，并探讨如何进行改良和创新。
1. 背景1.1 家族管理制度的定义家族管理制度是指在民营企业中，由家族成员来管理企业并制定管理规则和决策机制。
这种制度在民营企业中被广泛使用，因为它可以提供家族成员的忠诚度和信任度，同时也能够保持企业的稳定性和长久性。
1.2 传统家族管理制度的挑战然而，传统的家族管理制度也存在一些挑战，这些挑战可能会对企业的发展产生负面影响。
首先，权力过于集中可能导致家族成员间的不满和矛盾。
其次，家族成员的选拔方式不公平可能会削弱企业的竞争力。
此外，缺乏专业化和现代化管理知识也是传统家族管理制度面临的问题之一。
2. 改良民企家族管理制度的重要性改良民企家族管理制度对于企业的成功和可持续发展至关重要。
以下是几个方面的重要性：2.1 促进家族成员的专业化通过改良家族管理制度，鼓励家族成员接受专业管理知识的培训，并招聘外部专业人士加入企业。
这有助于提升企业的竞争力和运营效率，同时也能够减少传统家族管理制度中可能存在的偏颇观念和决策失误。
2.2 引进现代化的企业管理概念改良民企家族管理制度可以引入现代化的企业管理概念，例如战略管理、绩效评估和人力资源管理等。
这些概念能够帮助企业更好地应对市场变化，并提高企业的发展和竞争力。
2.3 建立有效的决策机制改良家族管理制度应建立起有效的决策机制，确保企业决策能够经过科学、民主和透明的过程。
通过充分讨论和权衡各种利益，能够避免个人主观意识对企业决策的负面影响。
2.4 保障企业的可持续发展改良家族管理制度能够确保企业的可持续发展。
家族式中小企业管理模式探析
河Ht菔游职业#脘莩报_24__4期目3 JO U RN AL OF HEBEI T O U R ISM VOCATIO NAL C O LLE G E VOI.24 NO.4 DEC.2019家獲s c中爪企业管理摸式:搽析鞠颞(武汉大学经济与管理学院，武汉430072)摘要：中小企业是我国国民经济的重要组成部分，家族式中小企业是中小企业的重要组成形式。
改革开放4〇余年，家族式中小企业所展现出的蓬勃生机和重要作用与其特有的家族式管理模式是密不可分的。
然而，随着企业规模的扩大，家族式管理模式的不足和局限逐漸显现。
本文探讨了家族式中小企业管理糢式的主要特点.分析指出存在的问题，并针对问题提出思考和建议，为家族式中小企业未来更加科学健康的发展提供参考。
关键词：中小企业；家族式；管理糢式中图分类号:F270 文献标识码:A家族式中小企业，是指资本或股份主要控制在一 个家族手中，家族成员出任企业的主要领导职务，人 员规模和经营规模相对较小的企业。
我国的家族式中 小企业通常是依靠家族式管理模式发展起来的，在企 业创立和发展初期，家族式管理模式所具备的高效性 和集中性保障了企业旺盛的发展趋势，迅速的市场反 应能力和较强的风险应急能力,契合企业当时的发展 愿景，投资少、见效快、管理简捷、转向灵动，对弥补市 场空缺，增强市场活力有着不可替代的重要作用。
但 随着企业规模的扩大，家族式管理模式逐渐暴露出其 局限性，各种不足和缺陷都在与企业规模和愿景不相 称的管理中凸显出来，从而影响企业的发展和长远目 标的达成，成为企业改革创新的桎梏甚至葬送企业的 前程。
因此，分析家族式中小企业管理模式的特点，研收稿日期：2019-07-09作者简介：鞠颁（1991一）男，满族，河北承德人，武汉大学经济与管理学院硕士研究生。
文章编号=1674-2079 (2019)04-0011 -04究其存在的问题，提出具有针对性、实践性的解决办 法,对于促进家族式中小企业突破自身管理模式的限 制、疏通管理瓶颈、打破管理壁垒、保持稳定的发展具 有重要意义。
论家族式企业管理向现代企业管理转变的途径
在企业发展之初，很多人会选择建立家族式企业，在老一辈退出后，由新一辈的继承人传承，这就会出现新一代继承人无法胜任当前岗位、公司人才无法看到前景工作没有动力、融资困难等问题，遏制了企业的发展，当前家族企业迫切的需要转型.本文以“家族企业管理向现代企业管理的转变”为主要研究对象，在对家族式企业管理现状进行剖析的基础上，指出切实可行的转变途径，以供大家依据和参考。
家族企业管理应该说是一种与当时企业发展相适应的企业管理模式，其重要作用和积极意义是不容忽视的，只是随着企业的发展与改革，迫切需要更加先进的、更具现代意义的管理模式。
由此可见，关于“家族企业管理向现代企业管理转变途径”的探讨与分析显得尤为重要。
中国家族企业管理模式存在的问题1.对人才自由发展的过多限制家族式企业在人员任命中任人唯亲、扬内排外，在人员招聘中，其招聘程序也不够规范，主观因素较强，多以“内部人”为准，并且公司内部的薪酬待遇不与绩效相挂钩，晋升制度单一，并非看员工的工作业绩，这些问题最终造成的结果就是导致公司内部员工的工作热情降低，工作积极性较差，缺乏自我成就感。
从对企业发展的前景来看，公司内部员工对企业的未来发展前景也缺乏信心，认为自己在公司内也不会有太大的发展，导致了一些优秀的员工另谋出路，公司内部人才选择渠道越来越窄，企业发展受到影响。
2.内部关系复杂导致管理困难公司内部的凝聚力、协作能够较差，公司内部文化并不适合企业当前发展需要，公司内部同事之间关系不够和谐，公司内部员工没有归属感。
而造成这些问题的根源还是公司内部任命的唯亲是用，以及外部人员对于家族企业排他性的认识。
因为这种唯亲是用以及排他性，使得专业化分工需要与家族管理水平低之间的矛盾更加恶化。
而对于家族内部成员时，因为血缘情感上的关系，使得公司在管理上的难度加大，公司管理者时常因为估计情面，徘徊在管与不管的困境中，其主要原因在于公司家长式集权化程度较高，使得公司在管理上模糊、随意，专业化、标准化、规范化水平低，公司发展计划性不强，操作程序不明确，如果这些问题得不到解决，那么公司的整体水平就得不到提高。
浅论中小家族式企业的管理创新
浅论中小家族式企业的管理创新中小家族式企业是国民经济的重要组成部分，其在推动经济增长、促进就业、改善社会生活等方面具有不可忽视的作用。
然而，中小家族式企业在管理方面面临着诸多挑战，如家族传承问题、核心员工管理等问题。
因此，进行管理创新对于中小家族式企业的持续发展具有至关重要的意义。
一、构建科学的家族企业管理结构家族企业的管理结构应该依据企业规模、行业特点、经营范围、发展战略等进行科学的设计。
建立专门的家族企业管理团队，通过制定合理的组织架构、职责分工和考核机制等，来保证企业管理的高效和优质。
同时，对于家族成员的管理也应该采用科学的手段，通过培训I、考核、激励等方式，帮助他们提升个人素质和业务能力，提高整个企业的运作效率。
二、创新企业文化，凝聚团队合力中小家族式企业需要注重企业文化的培养与传承，从而提高员工的凝聚力和工作效率。
家族企业应该营造积极向上、奋斗进取的企业氛围，注重员工的内在动力激发，使其在追求企业利益的同时，实现自我价值的提升。
此外，家族企业要加强对员工的关怀和培养，注重员工的职业发展规划，推行晋升制度和培训计划，打造良好的企业文化氛围，从而吸引高素质人才的加入。
三、注重信息化建设，提高企业效率信息化已经成为企业发展的重要支撑，中小家族式企业应该注重信息化的建设，通过建立信息化平台、开展数字化管理等创新方式，提高企业的工作效率和管理水平。
如建立基于互联网的销售渠道，加强客户与企业之间的沟通，提高产品的竞争力；注重数据分析和挖掘，以便更好地了解市场需求和顾客满意度，从而进行更精准的产品规划和销售策略调整。
四、推进品牌建设，提高核心竞争力通过品牌建设和提高产品品质，中小家族式企业可以提高核心竞争力，吸引更多消费者和市场份额。
建设品牌需要从产品质量、设计、包装、销售网络等方面入手，注重打造公司的独特品牌文化和企业形象，提高顾客的忠诚度和满意度，从而实现企业的高速发展。
在家族企业中，通过家族成员的共同努力，打造家族品牌，将更易于受到消费者的认可和信任。
中小型家族企业治理结构的4条建议
中小型家族企业治理结构的4条建议企业治理一，应该坚持产权制度上的改革，因为对于大多数中小型家族企业来说，掌握控制权是比较重要的，因此在所有权和经营权方面相对来说要做到合适的分离，主要是要建立一种非常明确的产权关系，合理的对于家族成员依照其地位及能力。
对企业的贡献度分配其具体的股权，并且要吸收一些外部的资源进入家族企业当中，从而实现产权的多元化。
企业治理二，要把家族管理的制度逐渐的向科学管理制度发展，因为家族企业的优势就是凝聚力比较强势，并且领导的核心是非常明确的，并且决策相对来说是比较迅速的，如果采用科学的企业治理发展的话，将会有非常强大的生命力的。
海伦钢琴股份有限公司就是一个非常典型的家族企业，它采用了现代化的管理制度去管理及发展，从无到有，产品目前已经出口到欧洲、日本、美国等各个地方，并且在国际上也得到了好评和认可，国内市场排名前五。
企业治理三，要改变原有的用人制度，不能只用自己的亲戚朋友。
要选用比较贤能的人才去帮助企业发展，引进职业经理人，要想把企业做大做好，就要好好做到这一点，要引进一些比较优秀的技术方面及管理方面的人才，因为毕竟亲戚朋友在一些专业知识上做的不会非常的好，有所欠缺，通过聘请一些专门的人员来企业，会更有利于企业的发展和成长。
企业治理四，要在文化制度上进行改革，把家族文化逐渐改革为企业文化，因为企业文化是企业的非常重要的一部分组成，企业文化是在管理领域内长生的一种非常特殊的文化倾向，它能够在发展的过程中把企业成员很好的结合起来，会在一定程度上对于企业的凝聚力和向心力的增加有很好的促进作用。
第五，就是要不断地对资本市场进行完善，建立专门针对中小企业服务的金融担保公司。
马骏腾——实战派营销管理专家！企业战略、营销与人力资源管理咨询顾问/培训师中国高级管理咨询顾问（中国企业联合会、中国企业家协会认证）中国职业经理人授权培训教师（中国企业联合会、中国企业家协会认证）中华培训讲师网高级讲师。
中小企业家族企业传承策略
中小企业家族企业传承策略近年来，许多中小企业家族企业面临传承问题。
传承是企业发展的重要环节，但由于家族企业内部结构、管理体系以及企业家家族成员的特殊性，传承过程中存在着一些独特的挑战和困难。
为了确保家族企业的延续和稳定发展，制定合适的传承策略变得至关重要。
本文将探讨一些中小企业家族企业传承策略，并提供相应的建议。
一、创建专业的家族治理结构家族治理结构对于中小企业家族企业的传承至关重要。
通过建立明确的权力结构、决策层次和责任分工，可以确保企业家家族成员之间的有效沟通和协作。
一个有效的家族治理结构应该包括家族议会、董事会和家族办公室等组织机构，以确保家族成员的权益得到充分保障，并能够平衡家族的利益与企业的发展。
二、建立职业化的企业管理团队中小企业家族企业在传承中常常面临着“家族式管理”与“职业化管理”的冲突。
为了实现传承的顺利进行，企业需要建立一个职业化的企业管理团队，引入专业的经营者和管理者，为企业提供专业化的运营和管理支持。
同时，家族企业家族成员也需要接受相关的管理和专业培训，提升自身管理水平和专业素养。
三、培养继承人才中小企业家族企业的传承离不开有能力的继承人。
因此，培养合适的继承人才是一个至关重要的策略。
企业家家族成员需要重视家族价值观和企业文化的传承，通过培训、教育和培养等方式，为继承人提供必要的知识和技能，使其具备领导企业的能力和潜力。
四、制定明确的传承计划制定明确的传承计划是中小企业家族企业传承的关键步骤。
传承计划应包括家族共识的建立、家族企业治理结构的制定、继承人选拔与培养、企业发展战略的确定等内容。
通过制定明确的传承计划，可以规划传承过程中的各个环节，减少潜在的传承风险，并确保传承的顺利进行。
五、保持家族共识和稳定的家族关系家族共识和稳定的家族关系对家族企业的传承起着重要作用。
企业家家族成员应重视家族共识的建立，加强家族成员之间的交流和沟通，增进相互之间的理解和信任，保持家族关系的和谐稳定。
家族制管理向现代企业管理转变的路径
家族制管理向现代企业管理转变的路径随着现代企业的发展，传统的家族制管理已经渐行渐远。
家族制管理指的是以家族为单位的管理系统，由家族成员或家族的长辈来负责公司的所有决策和管理事务。
这种管理方式在许多公司中非常流行，特别是在亚洲国家。
然而，随着公司的扩张和全球化，家族制管理也面临着许多问题。
如何使家族制管理向现代企业管理转变？下面是一些可能的路径。
首先，家族制企业必须接受现代企业管理中的某些最佳实践。
许多现代企业管理技术都是有迹可循的，因此家族制企业可以从中受益。
这些实践包括项目管理、战略规划、人力资源管理等等。
家族制企业应该积极快速地学习并使用这些技术，以便进行更有效的管理。
其次，家族企业需要选择一个可靠的外部管理团队来协助处理日常的企业管理事务。
这并不意味着家族企业不再需要自己的内部管理团队，而是应该根据自身实际情况，选择一支可以为企业提供必要支持的外部管理团队。
这样可以保证企业在战略规划、流程管理和人力资源管理等方面得到更专业的支持。
第三，家族企业必须接受企业文化的转变。
传统的家族文化往往倾向于强调传统价值观，如家族传统、分工明确、忠诚度等等。
如今，这些价值观已经逐渐被问候，并被现代企业文化所取代，这种文化强调的是团队合作、创新和责任。
家族企业应该逐渐接受现代企业文化的基本理念，这将有助于提高企业的竞争力和适应性。
第四，家族企业应该将家族成员的优势与其他企业资源结合起来，形成一个协同合作的工作系统。
家族企业的独特之处在于他们拥有许多世代传承的经验和知识，这可以有助于企业扩展业务并提高业务质量。
但同时，企业还必须利用现代技术及其他民间资源，使企业效益最大化。
第五，家族企业必须与时俱进地关注未来的发展趋势，采取必要的战略措施，适应快速变化的市场环境。
当市场繁荣时，家族企业必须保持冷静、理智和务实的战略规划，而当市场环境出现波动时，家族企业需要应对并采取对策，以保持企业的活力和竞争性。
综上所述，家族企业向现代企业管理转变并不是一件易事，需要家族企业成员们共同努力和探索。
家族企业管理存在的问题及解决措施
家族企业管理存在的问题及解决措施家族企业受益于改革开放的政策，在近四十年的时间里蓬勃发展，逐渐成为我国社会主义经济体制中不可缺少的部分。
对于家族企业管理中存在的问题，企业要如何去解决呢?下面店铺和你一起探讨家族企业管理存在的问题及解决措施。
家族企业管理存在的问题(1)根据 2012年9月3日福布斯发布的《2012中国家族企业调查报告》来看，夫妻关系仍是中国家族企业中最重要的关系，比例高达当年所调查的684家家族企业中的45.9%。
透过这一现象分析，近半数的家族企业中，共同存在着来自夫妻双方各自原生家庭的亲属。
在公司渡过初创期向成长期发展时，这种企业内部管理最为复杂。
如果领导层有各自为政的现象，两家亲属在公事处理上有私心和亲疏的心理，并且领导层权责模糊，越界越权，则对于企业中的普通员工实际上是处在上级+血缘+人情的关系网中，员工对自身工作的处理和汇报，一是有面对“多头管理”的可能，二是看到不合理的现象怕得罪人不敢说，三是员工利用管理层内部的派系争斗，将责任推到某方领导亲属身上，自己退于幕后不担责以求保全职位。
(2)经过一些年的发展，中小家族企业已经度过了企业的初创期，一些在企业创立时较艰苦的时期付出辛劳奉献的家族成员年龄较高。
企业领导者顾念这些老臣在初创期对企业的贡献，依然将其安排在管理层高位，而且也偏向于多信任他们的经验。
但是在现代企业激烈的市场竞争环境中，这些年龄偏大的管理者自身的知识层次和水平，管理理念和能力，已经跟不上时代的发展，适应不了当今的企业发展速度和方向。
企业中年轻及有职业追求的员工处在这类领导的管理下，会觉得业务决策慢，领导和管理理念落后，自身职业发展和升职受阻，故员工流动率较高，普遍在公司内任职时间也不会太久。
(3)多数中小型家族企业在初创时期，领导层的家族成员在家族聚会时的饭桌上，沙发上就把公司会议开了，工作效率高，决策速度快。
但随着公司的业务发展及规模扩大，内部各项管理规章制度也逐渐健全。
中小企业家族企业的传承与发展
中小企业家族企业的传承与发展近年来，中小企业家族企业在全球范围内逐渐崭露头角，成为推动经济发展和就业增长的重要力量。
然而，对于这些企业而言，如何实现传承并持续发展却成为一项严峻的挑战。
本文将探讨中小企业家族企业的传承问题，并提出可行的发展策略。
一、中小企业家族企业的特点和挑战中小企业家族企业在发展过程中面临着一系列独特的特点和挑战。
首先，这些企业通常由家庭成员创办和经营，家族成员在企业治理中占据主导地位。
其次，中小企业家族企业的决策机制相对集中，决策效率高，但可能缺乏灵活性和专业化管理。
此外，由于家族成员之间的情感纽带和家族文化的影响，这些企业可能存在决策不科学、权力过渡不顺畅等问题。
传承是中小企业家族企业面临的最大挑战之一。
在传承过程中，家族成员之间存在着资源分配、权力传承、家族文化延续等种种问题。
此外，由于传承过程涉及到家族传统、个人兴趣等因素，传承的方向和方式也变得复杂多样。
二、中小企业家族企业传承的路径选择针对中小企业家族企业传承的问题，可以选择不同的路径来解决。
1. 家族治理结构优化家族治理结构是中小企业家族企业传承的基础。
为了实现有效的传承，家族企业应建立明确的治理结构和相关规章制度。
通过引入专业化管理和独立董事，确保决策科学化、公正化，避免家族成员之间的利益冲突，并增强企业的可持续发展能力。
2. 专业化培训和引进人才为了应对传承过程中的专业化管理需求，中小企业家族企业应积极开展家族成员的培训计划，提高其管理和商业技能。
此外，可以考虑引进专业经理人和顾问团队，为企业注入新的血液和思维方式。
3. 经营业绩评估与激励机制为了确保企业的持续发展，中小企业家族企业应建立科学的绩效评估体系，并制定相应的激励机制。
通过明确的目标设定和绩效考核，激发家族成员的积极性和创造力，实现持续增长和企业价值的提升。
三、中小企业家族企业的发展策略传承只是中小企业家族企业发展的一部分，为了实现持续发展，还需要采取更为全面的战略。
我国民营中小企业家族制管理模式的思考讲解
摘要：家族制管理，在家族制企业的初始阶段曾发挥过重要作用。
当企业步入成长阶段后，家族制管理明显表现出自身的局限性，这就决定了它必然要让位于现代化企业管理。
本文根据我国家族制企业管理转变的实践，总结分析了管理变革过程中取得的成就和存在的主要问题及障碍，并对当前推进家族制管理向现代化企业管理的途径和方式进行了探讨。
关键词：民营企业；家族制管理；管理转变家族制管理是目前我国民营中小企业在运行和管理过程中，普遍采用的一种管理模式。
它是建立在所有权和经营权高度合一的，以婚姻和血缘关系为基础、以家长为核心、以家族成员为主导、凭借个人权威和经验实施的家族企业的管理模式。
这种管理模式，在家族企业的“初创阶段”，较好的适应了企业的发展需要，为企业成功过度到“成长阶段”，发挥了应有的积极作用。
然而，随着企业逐步进入“成长阶段”，家族制管理模式的局限性就日渐显现出来。
从上世纪90年代中期以来，许多已步入“成长阶段”的民营中小企业，开始尝试和探索变革家族制管理模式，并取得了一定成效。
其中一部分民营中小企业已成功地完成了向现代化企业管理的转变，实现了企业的持续成长和发展。
但也仍有相当一部分企业表现出步履艰难，甚至对变革家族制管理产生了动摇，致使企业因此陷入了停滞不前的状态，有的甚至是“昙花一现”，经历短暂的辉煌之后迅速走向衰退或者倒闭。
因此，深入分析研究当前我国民营中小企业变革家族制管理模式的现状，认真总结转变实践中的成功经验以及存在的问题和障碍，进而积极探索推进家族制管理向现代化企业管理转变的有效途径和方式，促进家族企业的持续健康发展，具有十分重要的意义。
1我国民营中小企业家族制管理变革现状1.1家族制管理变革取得的成效回顾我国在推进家族制管理向现代化企业管理转变的实践过程，可以看出，已有不少成功的实例，如正泰集团、红豆集团、华西集团以及方太集团等，这些始建于上世纪80年代的家族企业，在进入“成长阶段”后，通过变革家族制管理，积极推行现代企业制度和管理，使企业由小到大，成长为现代化的大企业，成功的完成了“成长阶段”的跨越。
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“ 三来一补 ”起家 ，到给 国外 品牌 做贴牌 加工 ，再到 打造 自主 品牌 ，家 族企 业 是 泉 州 民营 企 业 的绝 对 主 力 ，也 是推 动泉 州经济 发展 最重 要 的力 量 。 华侨 大
学 工 商 管 理 学 院 于 ２ ０ 年 的 一 项 调 查 显 示 ， 泉 州 民 营 ０９ 企 业 中 ，家 族 式 企 业 （ 以 家 族 式 企 业 起 家 ） 占全 部 或
ｄ ｉ １ ．９ ９ｊ ｓ ．０ ７ ５ ０ ２ １ ．７０ ９ ｏ： ０３ ６ ／．ｓ １ ０ — ５ Ｘ．０ ００ ．０ ｉｎ
中图分类号 ：Ｆ ７ ． ２６５ 文献标 识码：Ａ 文章编号：１０ — ５Ｘ （ ０ ０ ７ ０ ４ — ６ ０７ ５ ０ ２ １ ）０ — ０ ７ ０
１ 家族 式 管 理 的 中小 企 业
砥 柱的作 用 ，许 多成功的 民营企业 ，在他们 成长之初 都采 用家族式 的管理模 式 ，这 一模 式也为 民营企业的起 步、
发展做 出了不可磨 灭的贡献。然 而，随着市场 经济的不断 完善 ，以及 民营企业 自身发展壮 大的不断需求 ，家族式 管理 日益暴 露 出其不适应潮流发展 的一 面。我们在 肯定 家族式 管理的 “ 史贡献 ”的 同时 ，也必须对这一模 式做 历 新的探讨 ，以求破 解 家族式管理的症结 ，为民营企业进 一步发展 找一条适合 的道路 。 关键 词： 民营企业 ；家族式 ；变革 ；突围 ；文化
甘木林 ：中小企业如何 打破 家族化 管理模 式
中小企业如 何 打破 家族化 管理模 式
甘 木 林
（ 福建优 兰发 集团实业有限公 司， 福建 晋 江 ３ ２０ ） ６０ ０
摘
要 ：我 国成 长中的民营企业 中，家族 性企业 占８ ％以上 ，民营企业的发展 为我 国经济的快速增 长起 到 了中流 ５
１２ １ 业 创始 人 管理 能力 和精 力 的不足 而 管不 ． ．企
过 来 ，现 代 化 的 企 业 需 要 现 代 化 的管 理 ，企 业 在 创 建
之初 ，很 多创 始人 靠 胆 识 能力 和 机遇 使 企 业 生存 下 来 ，并一步 步做强 、做大 ，但 随着 企业 的发展和社 会
的 统 计 ， 国 际 上 ８％ ０ 以上 的企 业 都 是 家 族 企 业 ， 其 中德
民营 企 业 数 量 的近 ９ ％ ５。
１２ ． 家族式 管理 日益遭 受形式 挑战 随着 社会 的进 步 、企业 发展与现 代化管理模 式的 需要 ，企业 的规模扩 大和市场 竞争 的成熟度 ，对 企业 的 治理 的专业 化 ，规 范化 ，职 业化 都 提 到 了新 的 高 度 。同时 ，经 过 了近２ 年 的市场 的锤炼 ，中 国的企 业 ０ 的市场 化道路 ，家族化 管理模 式逐渐显 露弊端 。企业 规模 日益壮大 ，首先是 家族人 员不足 ，而企业又要 发 展壮大 ，急 需人才加盟 ，此 时只有从家族 内部挖掘 ， 结果 家族 中一些资质平 平 、能力一般 的人进入企业 管
业涉及 面小 ，创 始人 可 以管生产 、销售 、采购 、财 务
等 ，家 族 的其他 人可 以做一些 辅助性工 作 ，一旦 企业
规 模 扩 大 ，其 管 理 的 不 足 就 突 显 出来 ； 再 则 家 族 化 经
以中国民营经济发达 地 区之 一— — 泉州为例 ，从
营带有 一定 的封 闭性 ，家族观念 根深 蒂固 ，使得 引入
生 子 女 ，很 多年 轻 人 要 求 自我 实 现 、 自我 满 足 的需 求 越 来 越 强 烈 ，文 化 背 景 也 不 尽 相 同 ，其 管 理 方 法 也 与
收稿 日期：２ １— ６ ３ ００ ０ — ０
作者简介 ：甘木林 （ ９ ６ １ ６ 一），男 ，江西九江人 ，工程师 ，董事 长助理 。
２ １． Ｚ ５ 《 ０ ００ ２ 福建轻纺 》４ ７
福 建 轻 纺 ２ １ 第Ｏ 期 ００ ７
环 境 的 不 断变 化 ，原 企 业 领 导 人 的 不 足 就 随 着 显 示 出
或 子 女 的 能力 鼓 励 他 们 另 立 门户 各 自创 业 ， 在 引 进 核 心 人 才 时可 考 虑 以 赠 送 一 部 分 股 票 ， 来促 使 其 对 企 业
１２ ３ ． ． 响企 业 其 他 优秀 人 才 的发 挥 。
１２４ 在 员工 的学历 、背景 变 了，大部 分是独 ． ．现
理层 。
国的家族企业 更是 占到 了总企业数 的９ ％ ０ 以上 。 可 以 说，家族式 管理模式 在 民营 企业 的成 长和发 展 中做 出 了不 可 磨 灭贡 献 ， 是大 多 数 民营 企 业 发展 的必 由之
路。
在 家 族 化 企 业 管 理 中 ， 企 业 规 模 小 的 时 候 ， 因 企
来。
家族经营模式成功 的企业屡见不鲜 。
１ ２２ 业 涉 及 面 逐 渐 扩 大 ， 家 族 人 员 人 力 不 ． ．企
足。
２ 企 业要 如 何 摆 脱 家族 式 管理 模 式
２１ ．股权优 化，经营与股权分离 民营家族 化企业在做到一定规模 的时候就 必须将 股权 明确，可按其投 资额或 按其在企业 中所做贡献来 确定其所持股份 数额 ，企业主还 可以根据家族 中成员
１１ ． 家族式管理是多数民营企业成长 的必由之 路 家族性 管理模式在 企业建 立初期有 很大 的优 势 ， 集 中表现 在经营成 本低 ，团队力量 强 ，决策机制 活 。 因为创业者 一般都是 家长或者 前辈 ，企业 的重大决 策 由他 们 说 了算 ，决策 过 程 消耗 的 时间 、精 力大 大 降 低 ， 同时也提高 了决策产 生效用 的效率 。这就是 为什 么民营企业在 创办之初 大多选择家族制 的原 因。 从世界经 济范 围内来看 ，企 业家族化 也并非 是中 国的专利 ，在 国际上也具有 普遍性 。据美 国管理 学家