绩效管理的五个经典故事
绩效管理的五个经典故事
绩效管理是经理和员工之间持续交流的一个过程，绩效管理的价值在于帮助员工成长。下面通过管理故事，帮助读者进一步理解绩效管理的理念，故事中的绩效管理，看似简单，其实寓意深刻！
第一个故事：
唐僧分伞
唐僧团队是一个知名的团队，经常在培训的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好，我们来看一下他们的绩效管理的故事。
话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞逃生。不巧的是，四个人只有三把降落伞，势必有一个人没有办法使用降落伞逃生。这给师傅提出一个管理难题。
为了做到公平，唐僧想到了一个办法，对各位徒弟进行考核，根据考核结果决定谁可以得到降落伞，如果考核没有通过，没有办法，只能自己受苦，以自由落体的方式，自己跳下去。
于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳？”悟空不假思索地答道：“一个。”师傅说，“好，答对了，给你一把伞。”接着又问沙僧，“天上有几个月亮?”沙僧答道:“一个。”师傅说,“好，你也答对了，给你一把伞。”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，这么简单，我也行。”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目
出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗？师傅带的问题是，“天上有多少星星？”八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。
过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题考大家。师傅先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的？”悟空答道：“1949年10月1日。”师傅说：“好，给你一把。”又问沙僧，“中国的人口有多少亿？”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。”沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么？八戒再次晕倒，又一次以自由落体结束履行。
第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。”然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。”
这个故事说明了两个问题：
1、企业经常在出现问题的时候想到绩效考核这个工具。
比如企业发现某些员工工作态度不认真，经常完不成任务，比如企业面临奖金分配，不知道如何分才能让大家满意的时候，比如企业出现经营困难，需要裁员的时候。就像故事中的师傅唐僧一样，他也是在飞机发生故障的时候才想到考核这个工具。
这样的操作思路完全违背了绩效管理致力于帮助员工和组织一起成长的管理理念，既没有预先设定组织目标，也没有和员工沟通绩效考核指标和衡量标准，只是企业单方面的决定，按照企业的逻辑对员工实施考核。因此，这种操作方式不可避免地把
员工推向对立面，遭到员工的抵制，就像八戒最后表现出的绝望一样。
2、绩效考核指标的衡量标准既不可过低，也不可过高。
绩效考核指标的衡量标准应在员工的能力范围之内，员工跳一跳可以够的着，这样的考核指标最有效。衡量标准过低，没有挑战性，无法引导员工追求高绩效，会让员工养成懒惰的习性；衡量标准过高，无论员工怎么努力，都无法达到，那么员工也会失去信心，甚至开始抛弃考核指标，他们会想：“反正我无论怎么做也达不到，不如干脆落个轻松自在，扣分就扣分吧。”，于是，考核指标也就失去了本来的意义。
故事中的八戒每次都接到无法完成的考核指标，最终无奈失去了信心。相信如果还有下一次旅游的话，八戒一定极力主张师傅不要在坐飞机了，太折磨人了！
很多企业在设定考核指标的时候，喜欢用高指标值强压员工，这种指标设计的假设是如果指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力。如果用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成100%，而只是完成了80%，也已经远远超出企业的期望了。
这种逻辑是实际上强盗逻辑，表现出了经理的无能和无助，只知道用高指标值强压员工，殊不知，指标背后的行动计划才是真正帮助员工达成目标的手段，而指标值本身不是。
其实，设定一个员工经过努力可以达到的指标值，然后，帮
助员工制定达成目标的行动计划，并帮助员工去实现，才是经理的价值所在，经理做到了这一点，才是实现了帮助员工成长的目标，才真正体现了经理的价值！
第二个故事：
制度的力量
这是历史上一个制度建设的著名例证。１８世纪末期，英国政府决定把犯了罪的英国人统统发配到澳洲去。一些私人船主承包从英国往澳洲大规模地运送犯人的工作。英国政府实行的办法是以上船的犯人数支付船主费用。当时那些运送犯人的船只大多是一些很破旧的货船改装的，船上设备简陋，没有什么医疗药品，更没有医生，船主为了谋取暴利，尽可能地多装人，使船上条件十分恶劣。一旦船只离开了岸，船主按人数拿到了政府的钱，对于这些人能否能远涉重洋活着到达澳洲就不管不问了。
有些船主为了降低费用，甚至故意断水断食。３年以后，英国政府发现：运往澳洲的犯人在船上的死亡率达１２﹪，其中最严重的一艘船上４２４个犯人死了１５８个，死亡率高达３７﹪。英国政府费了大笔资金，却没能达到大批移民的目的。
英国政府想了很多办法。每一艘船上都派一名政府官员监督，再派一名医生负责犯人和医疗卫生，同时对犯人在船上的生活标准做了硬性的规定。但是，死亡率不仅没有降下来，有的船上的监督官员和医生竟然也不明不白地死了。原来一些船主为了贪图暴利，贿赂官员，如果官员不同流合污就被扔到大海里喂鱼
了。政府支出了监督费用，却照常死人。
政府又采取新办法，把船主都召集起来进行教育培训，教育他们要珍惜生命，要理解去澳洲去开发是为了英国的长远大计，不要把金钱看得比生命还重要但是情况依然没有好转，死亡率一直居高不下。
一位英国议员认为是那些私人船主钻了制度的空子。而制度的缺陷在于政府给予船主报酬是以上船人数来计算的。他提出从改变制度开始：政府以到澳洲上岸的人数为准计算报酬，不论你在英国上船装多少人，到了澳洲上岸的时候再清点人数支付报酬。
问题迎刃而解。船主主动请医生跟船，在船上准备药品，改善生活，尽可能地让步每一个上船的人都健康地到达澳洲。一个人就意味着一份收入。
自从实行上岸计数的办法以后，船上的死亡率降到了１﹪以下。有些运载几百人的船只经过几个月的航行竟然没有一个人死亡。
这个故事告诉我们，绩效考核的导向作用很重要，企业的绩效导向决定了员工的行为方式。
故事中，最初的考核导向是以上船人头数计算船主费用，那么船主在船离岸之前已经拿到了自己的费用，所以，船主就不再关心离岸之后的事情，于是，造成了大量犯人莫名其妙地死亡。当英国政府发现了这些问题之后，开始增设监督机制，增加教育
培训，但是由于考核导向没有改变，英国政府所做的努力基本上是徒劳。最后，英国政府终于发现了问题的症结所在，改变了考核导向，变按上船人头数计算费用为到岸人头数计算费用，问题得到解决。
企业实施绩效管理也是如此，企业的考核导向是什么，员工才会按照什么方向去努力。
如果企业认为绩效考核是惩罚员工的工具，那么企业在设置考核指标的时候，就会把关注点放在如何监督员工不犯错误上，那么员工的行为就是避免犯错，而忽视创造性。员工忽视创造性，就不能给企业带来战略性增长，那么企业的目标就无法达成；
如果企业的绩效导向是组织目标的达成，那么企业的考核导向就是在组织大目标的基础上进行目标分解和考核指标制定，在这样的导向指引下，员工的行为就趋于与组织目标保持一致，分解组织目标，理解上级意图，并制定切实可行的计划，与经理成为绩效合作伙伴，在经理的帮助下，不断改善，最终支持组织目标的达成。
什么样的考核导向决定了员工会采取什么样的行为，把员工和组织绩效关联的考核导向，一定会让员工想办法努力达成目标，在组织大目标的引导下，不断提升自我，保持和组织发展同步。
第三个故事：
老鼠偷油
三只老鼠一同去偷油喝。它们找到了一个油瓶，但是瓶口很高，它们够不着。三只老鼠商量出一个办法，“一只踩着一只的肩膀，叠罗汉轮流上去喝”。当最后一只老鼠刚刚爬上另外两只老鼠的肩膀上时，不知什么原因，油瓶倒了，惊动了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝，它们开会讨论为什么失败。第一只老鼠说，“我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为我觉得第二只老鼠抖了一下”。第二只老鼠说，“我是抖了一下，是因为最底下的老鼠也斗了一下”。第三只老鼠说，“没错，我好像听到有猫的声音，我才发抖的”。于是三只老鼠哈哈一笑，那看来都不是我们的责任了。
第四个故事：
俄罗斯矿山爆炸
在一次企业季度绩效考核会议上，营销部门经理A说：“最近的销售做得不太好，我们有一定的责任，但是主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好。所以我们也很不好做，研发部门要认真总结”。
研发部门经理B说：“我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀。我们的预算太少了，就是少得可怜的预算，也被财务部门削减了。没钱怎么开发新产品呢”？
财务部门经理C说：“我是削减了你们的预算，但是你要知道，公司的成本一直在上升，我们当然没有多少钱投在研发部
了”。
采购部门经理D说：“我们的采购成本是上升了10%，为什么你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢的价格上升”。
这时，ABC三位经理一起说：“哦，原来如此，这样说来，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈”。
人力资源经理F说：“这样说来，我只能去考核俄罗斯的矿山了” 。
这两个故事共同说明了一个问题，在实施绩效管理时，当员工的绩效出现问题的时候，人们喜欢归罪于外，喜欢推卸责任，而不是共同查找导致失败的原因，并加以改善。
故事中老鼠和企业的经理们都找到了在他们看来“合适”的理由，最后都把责任推给组织以外的人，目标最终未达成，和自己无关。
绩效管理的最终目标是让员工和组织一起成长，帮助员工改善绩效，而不是分清责任，当绩效指标出现问题的时候，大家的着力点应该放在如何改善绩效而不是划清责任。
企业实施绩效管理的时候，责任是个伪命题。遇到绩效考核指标完不成的时候，人们最先想到的是责任，如何把责任归罪于外，把责任推出去，是一些人首先做的事情。
其实，如果都像案例中的老鼠一样，把责任归罪于外，那么，我们会发现，最后大家都没有责任，而事情却没有做成，目标没
有实现。
遇到问题，就想到分清责任的思维，还是与企业对绩效管理的定位有关。如果企业把绩效管理定位为落实战略、帮助员工成长，那么，在出现绩效问题的时候，人们首先想到的是目标是什么？完成目标的行动计划是什么？实际的结果是什么？结果与目标之间的差距有多少？没有达成目标的原因有哪些？怎么做才能把目标完成？
当大家把思维集中于达成目标的时候，责任就不再重要了，因为大家的目标是找到能够达成目标的措施，而不是未达成目标的借口。
第五个故事：
关上你的窗帘
据说美国华盛顿广场有名的杰弗逊纪念大厦，因年深日久，墙面出现裂纹。为能保护好这幢大厦，有关专家进行了专门研讨。最初大家认为损害建筑物表面的元凶是侵蚀的酸雨。专家们进一步研究，却发现对墙体侵蚀最直接的原因，是每天冲洗墙壁所含的清洁剂对建筑物有酸蚀作用。而每天为什么要冲洗墙壁呢？是因为墙壁上每天都有大量的鸟粪。为什么会有那么多鸟粪呢？因为大厦周围聚集了很多燕子。为什么会有那么多燕子呢？因为墙上有很多燕子爱吃的蜘蛛。为什么会有那么多蜘蛛呢？因为大厦四周有蜘蛛喜欢吃的飞虫。为什么有这么多飞虫？因为飞虫在这里繁殖特别快。而飞虫在这里繁殖特别快的原因，是这里的尘埃
最适宜飞虫繁殖。为什么这里最适宜飞虫繁殖？因为开着的窗阳光充足，大量飞虫聚集在此，超常繁殖……
由此发现解决的办法很简单，只要关上整幢大厦的窗帘。此前专家们设计的一套套复杂而又详尽的维护方案也就成了一纸空文。
在绩效管理中，绩效面谈是个重要环节，如果通过面谈帮助员工找出导致问题的根本原因是经理帮助员工成长的重要技能。通常，很多经理经常无法深入地帮助员工找到问题背后的原因，他们通常浅尝辄止，在问了几个问题之后，就开始下结论，开始帮助员工解决问题。实际上，经理对员工提问越深入，越容易发现解决问题之道，彼得圣吉在《第五项修炼》里提到，问题的解决方案既有“根本解”，也有“症状解”，“症状解”能迅速消除问题的症状，但只有暂时的作用，而且往往有加深问题的副作用，使问题更难得到根本解决。“根本解”是根本的解决方式，只有通过系统思考，看到问题的整体，才能发现“根本解”。
我们处理绩效问题，若能透过重重迷雾，系统思考，追本溯源，总揽整体，抓住事物的根源，往往能够收到四两拨千斤的功效。就如杰弗逊大厦出现的裂纹，只要关上窗帘就能解决几百万美元的维修费用，这是那些专家始料不及的。
各位经理蓝天蓝的绩效管理你考虑好了吗？在
遇到重重绩效问题迷雾的时候，你真的能关上你的窗帘吗？
物业管理公司绩效考核指标汇编
物业管理公司绩效考核指标汇编27.1 工程管理部关键绩效考核指标序号 1 KPI 指标设施设备检修计划完成率特种设备保养 2 计划完成率零修急修及时率考核周期月/季/年度/ 指标定义/公式资料来源工程管理部设施设备实际检修数×100% 设施设备计划检修数特种设备实际保养数×100% 特种设备计划保养数时限内完成的零休急休数×100% 零休急休总数公共设施完好数×100% 公共设施总数月/季/年度工程管理部 3 月/季/年度工程管理部4 公共设施完好率月/季/年度工程管理部5 维修质量合格率月/季/年度质量合格的维修单数×100% 总维修单数机电设备完好数×100% 机电设备总数对维修服务满意和基本满意的业主占接受维修服务业主总数的百分比工程管理部 6 机电设备完好率业主对维月/季/年度工程管理部7 修满意率月/季/年度客户服务部27.2 环境管理部关键绩效考核指标序号 1 KPI 指标绿化计划完成率考核周期月/季/年度/ 指标定义/公式资料来源环境管理部
实际完成的绿化面积×100% 计划完成的绿化面积 2 保洁达标率月/季/年度保洁达标面积×100% 保洁总面积绿化完好面积×100% 绿化总面积垃圾清运及时的天数
×100% 考核期总天数实际保洁费用支出×100% 保洁费
用预算实际绿化费用支出×100% 绿化费用预算对环境满意和基本满意的业主占业主总数的百分比环境管理部 3 绿化完好率月/季/年度环境管理部 4 垃圾清运及时率月/季/年度环境管理部 5 保洁预算达成率月/季/年度财务部6 绿化预算达成率业主对环月/季/年度财务部7 境满意率月/季/年度客户服务部27.3 秩序管理部关键绩效考核指标序号 1 KPI 指标消防安全设施完好率消防安全考核周期月/季/年度/ 指标定义/公式消防安全设施完好数
辖区消防设施总数资料来源秩序管理部×100% 2 事故发生率机动车辆丢失率月/季/年度消防安全事故发生率通过辖区内消防安全事故发生次数进行评价机动车辆丢失率通过辖区内机动车辆丢失数进行评价秩序管理部 3 月/季/年度秩序管理部 4 治安案件发生率停车费按月/季/年度治安案件发生数×100% 辖区总户数秩序管理部 5 时收缴率业主对秩序月/季/年度停车费实际收缴额×100% 停车费应收额对秩序管理状况表示满意和基本满意的业主占业主总数的百分比秩序管理部 6 管理的满意率月/季/年度客户服务部27.4 质量管理部经理绩效考核指标量表被考核人姓名考核人姓名职位职位质量管理部经理总经理部门部门质量管理部序号 1 KPI 指标服务标准执行率业主对物业权重20% 绩效目标值考核期内各物业服务部门发生未按服务标准执行的次数不得多于次%以
上考核得分 2 服务满意率ISO 内部审核计划完成率部门费用15% 业主对物业服务满意率在 3 10% ISO 内部审核计划完成率在部门费用预算达成率控制在%以上 4 预算达成率质量体系文件10% %以上 5 编写合格率质量
体系文件10% 质量体系文件编写合格率在%以上 6 修订及时率质量体系推行工10% 质量体系文件修订及时率在%以上7 作按计划完成率质量体系文件10% 质量体系推行工作按计划完成率达% 8 9 归档及时率员工管理5% 5% 质量体系文件归档及时率达100% 部门员工绩效
考核得分平均在分以上本次考核总得分 1.部门费用预算
达成率部门费用预算达成率＝ 2.质量体系文件归档及时率质量体系文件归档及时率＝考核指标说明 3.员工管理
部门员工绩效考核平均得分以年度综合测评得分为基准质量体系文件及时归档数体系文件总数部门管理费用支出
×100% 部门管理费用预算×100% 被考核人签字：日期：签字：考核人日期：签字：复核人日期：27.5 市场发展部经理绩效考核指标量表被考核人姓名考核人姓名职位职位市场发展部经理总经理部门部门市场发展部
序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 KPI 指标物业市场开拓计划完成率投资收益率物业市场调研计划完成率部门预算达
成率物业服务策划方案提交及时率物业项目中标率物
业项目中标数外部关系单位合作满意度员工管理权重
20% 15% 15% 10% 10% 10% 5% 5% 5% 绩效目标值物业市场开拓计划完成率在投资收益率在%以上%以上%以下%以上%以上考核得分物业市场调研计划完成率在部门预算达成率控制在物业服务策划方案提交及时率在
物业项目中标率在%以上考核期内物业项目中标数在外部关系单位有效投诉次数少于部门员工绩效考核得分平均在项以上次分以上本次考核总得分 1.外部关系单位合作满意度外部关系单位指与公司有业务往来的单位，但不包括与竞争对手的往来 2.员工管理部门员工绩效考核平均得分以年度综合测评得分为基准考核指标说明被考核
人签字：日期：签字：考核人日期：签字：复核人日期：27.6 物业企业绩效考核制度27.6 制度名称第 1 章总则第 1 条目的物业企业绩效考核制度受控状态编
号为了规范本公司物业管理工作程序，提升物业服务质量，提高物业服务人员的工作效率，使公司能够长期可持续发展，实现公司的中长期战略规划，特制定本制度。第 2 条适用范围本制度适用于公司全体员工，但下列员工例外。1.兼职、特约人员。2.试用期员工。3.公司临时岗员工。此外，年度考评期内累计不到岗超过 3 个月（包括请假与各其他各种原因缺岗）的员工及入职不足５个月的员工不参与年度考评。第 3 条绩效考评指标确定和修改的基本原则和程序 1.考评指标确定的基本原则是指，考评指标的形成
是在考评人与被考评人根据公司整体发展的绩效计划，在充分沟通交流的基础上形成的，如果双方未能就考评指标达成一致意见，公司总经理有最终的裁定权。 2.绩效考评指标确定和修改的基本原则是指，年初确定的当年员工的绩效考评指标原则上不能修改。确因制定绩效考评指标时所预测的客观环境和条件发生重大变化，或发生重大不可预测的事项需要调整指标时，被考评人需填写“绩效考评指标调整申请表” ，经跨级领导批准后，再报总经理办公会议审批；若调整申请未获批准，仍按原指标进行考评。第 2 章绩效考核的内容第 4 条绩效考核的周期本公司绩效考评周期分为月度考评、季度考评和年度考评。第 5 条绩效考核分数的计算 1.月度考核以员工当月实际绩效考核分数为准。2.季度考核是在月度考核的基础上加入员工能力考核项目，具体计算公式如下。季度考核成绩＝月度绩效考核分数和/3×70%＋能力考核分数×30% 3.年度考核是在月度考核和季度考核的基础上加入员工态度考核项目，具体计算公式如下。年度考核成绩＝月度绩效考核分数和/12×50%＋能力考核分数和/4×35%＋态度考核分数×15% 第 6 条考核指标的设置 1.月度考核项目部门及权重工程管理部项目权重项目权重项目权重项目工作计划制订及完成情况50% 工作计划制订及完成情况50% 工作计划制订及完成情况50% 工作计划制订及完成情况业绩考
核受理维修单数30% 绿化完好率20% 治安状况20% 服务标准执行维修成本节约率10% 卫生达标率20% 消防安全状况20% ISO 内部审核计划完成率业主满意度10% 业主满意度10% 业主满意度10% 业主满意度环境管理部秩序管理部质量管理部权重市场发展部项目权重项目权重30% 工作计划制订及完成情况50% 工作计划制订及完成情况30% 30% 物业项目中标率20% 物业管理服务费用收缴完成率30% 20% 物业服务策划20% 受业主表扬或批评的次数20% 10% 业主满意度10% 业主满意度10% 客户服务部 2.季度考核增加项目权重部门本岗知识掌握程度工程管理部环境管理部秩序管理部质量管理部市场发展部客户服务部40% 20% 20% 40% 30% 30% 专业培训参与度20% 20% 10% 20% 10% 10% 能力考核对工作自信程度20% 10% 20% 10% 30% 30% 态度考核不逃避工作中的失误工程管理部环境管理部秩序管理部质量管理部市场发展部客户服务部30% 30% 30% 20% 20% 30% 工作中给上级提供参考10% 10% 10% 20% 20% 10% 面对困难坚持不懈10% 10% 20% 10% 20% 10% 坚持团队协作20% 10% 10% 10% 20% 20% 工作中无需监督10% 20% 10% 20% 20% 20% 遵守各项规章制度20% 30% 20% 20% 10% 10% 处理问题水平10% 20% 20% 10%
20% 20% 对领导指示理解程度10% 30% 30% 20% 10% 10% 3.年度考核增加项目权重部门第3 章绩效考核人的培训第7 条考核人培训的目的通过培训使考核人掌
握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，准确把握考核标准，避免考核中常见问题的发生。第8 条绩效考核体系对考核人的要求 1.对被考核人的业务有相当的了解。 2.熟练掌握考核的基本原理和操作实务。3.在考核过程中与被考核人进行充分的沟通和交流。第9 条绩效考核人培训的内容 1.绩效考核标准的内容。 2.绩效考核的基本流程。
3.绩效考核方法及实施过程中应注意的事项。第4 章绩效考核的流程第10 条月度绩效考核 1.人力资源部在每月初启动考核工作，由员工直接上级确定本部门月度工作计划。2.员工直接上级根据员工的绩效考核目标为所属员工分配工作任务。3.由员工直接上级按照部门工作计划及员工工作任务的分配为员工设定考核目标值。
4.每月的最后一个工作日由员工直接上级与员工进行绩效沟通，对照月初设定的考核目标值就本月工作完成情况进行评价。
5.人力资源部根据绩效考核的结果确定员工本月的绩效工资标准。第11 条季度绩效考核 1.人力资源部在每季度初发放季度员工能力考核表到各部门。2.公司认定的考核人根据能力考核表中的考核指标项对所属考核对象进行评价。3.考核人按照对被考核人各项指标进行打分并参照月度考核成绩统计最终得
分。 4.人力资源部汇总并审核各部门综合考核结果。 5.人力资源部负责将考核结果送达被考核人。6.被考核人根据考核结果决定是否提起考核申诉并反馈给人力资源部。7.人力资源部形成正式的季度考核结果并存档。第12 条年度绩效考核 1.年度绩效考核在次年的 1 月15 日之前展开，人力资源部发放员工态度考核表到各部门。2.公司认定的考核人根据态度考核表中的考核指标项对所属考核对象进行评价。3.考核人按照对被考核人各项指标进行打分，并参照月度业绩考核与季度能力考核成绩统计最终得分。4.人力资源部汇总并审核各部门综合考核结果。5.人力资源部负责将考核结果送达被考核人。6.被考核人根据考核结果决定是否提起考核申诉并反馈给人力资源部。7.人力资源部形成正式的年度考核结果并作为工资等级调整的依据。第 5 章绩效考核结果的运用第13 条绩效工资的发放 1.确定月（季）度绩效工资，其公式为：月（季）度绩效工资＝月（季）度绩效工资总额×〔月（季）度绩效考核成绩/100〕，其中月（季）度绩效工资总额参照公司相关薪酬制度的规定。2.确定年度绩效工资。年度绩效工资发放金额根据公司当年经济效益指标完成情况、各部门指标完成情况及总体绩效优良程度等，由公司总经理办公会研究决定。3.对于年度绩效考核成绩特别突出的员工，可在总经理特别奖中给予一次性奖励。第14 条员工岗位工资的调整 1.对于年度绩效考核
成绩在90 分以上的员工，其岗位工资等级在本岗位工资级别范围内自动上升一档。2.对于连续两年年度绩效考核成绩在80 分以上的员工，其岗位工资等级在本岗位工资级别范围内自动上升一档。 3.对于连续三年年度绩效考核成绩在70 分以上的员工，其岗位工资等级在本岗位工资级别范围内自动上升一档。 4.对于年度绩效考核成绩在60 分以下的员工，其岗位工资等级在本岗位工资级别范围内降低一档。第15 条员工岗位调整 1.员工晋升。2.工作调动。3.辞退。第 6 章绩效考核内容的修订第16 条绩效考核内容修订形式绩效考核内容修订为定期修订，一般为年度绩效考核结束后的两周内，若出现以下情况可以进行不定
期修订，由人力资源部提请总经理办公会讨论通过。1.目前绩效考核体系已不能适应公司的发展，严重阻碍公司的正常经营活动。 2.公司发生重大变更，必须改变绩效考核体系。第17 条修订议案的提出任何对绩效考核制度有疑问的
员工都可以向人力资源部提出修订议案，提案发起人可以在议案修订期内提出书面修改报告，并报送人力资源部。第18 条修订议案的处理人力资源部统一对绩效考核修订议案的建议进行汇总，并形成人力资源部的绩效考核制度修订稿，送总经理办公会讨论通过。第7 章绩效考核结果的申诉第19 条申诉时限员工如果认为在绩效考核过程中受到不公正待遇，有权在考核结果送达三日内向人力资源
部提起申诉，逾期视为默认考核结果。第20 条申诉形式员工提出绩效考核成绩申诉，需以书面报告的形式提出，人力资源部负责将相关资料记录备案，并将员工申诉报告送交人力资源部经理。第21 条申诉处理 1.人力资源部收到员工的申诉报告应在 5 日内与申诉人确认并审核报告的内容，最后将处理意见送交人力资源部经理。 2.人力资源部经理会同申诉人所在部门经理对申诉报告进行评审，由人力资源部负责将评审结果通知申诉人。 3.如果申诉内容属实，由人力资源部负责组织重新对其进行绩效考核。4.如果申诉人对评审结果不满意，可在评审结果送达 5 日内向人力资源部提起二次申诉，否则视为对评审结果的默认。第8 章附则第22 条本制度由人力资源部负责解释、修订。第23 条本制度自发布之日起执行。相关说明编制人员编制日期审核人员审核日期批准人员批准日期27.7 物业人员绩效管理制度27.7 制度名称第 1 章总则第 1 条考核目的物业人员绩效管理制度受控状态编号本
公司实施对物业人员的绩效考核旨在实现以下目的。1.通过绩效考核提高总体物业服务质量的水平。2.通过绩效考核对公司物业服务活动进行有效控制，提高管理水平。3.通过对员工绩效进行客观评价可以有效调动员工工作积极性，培养和树立正确的公司价值观。第 2 条考核对象本公司物业人员考核对象共分为以下三类。1.公司高层管理人员（包括
(完整版)12个红色经典小故事
红色经典小故事：毛委员送棉衣 井冈山革命根据地从一开创起，就处在敌人的军事围剿和经济封锁之中，红军和根据地老百姓的生活异常艰苦。毛泽东在1928年11月写给中央的报告说：现在五千人的冬衣，有了棉花，还缺少布。这样冷了，许多士兵还是穿两层单衣。好在苦惯了。而且什么人都是一样苦。 冬天，井冈山上格外寒冷，红军战士没有棉衣和棉被，只有两层单衣和薄薄的线毯。在生活上，每人每天只有五分大洋的油盐柴钱，吃的是粗糙的红米和没油盐的南瓜汤，晚上，没棉被就靠盖稻草取暖。毛委员在上井冈山当年的冬天，就指示工农革命军在桃寮和茨坪办起了被服厂。用打土豪得来的棉花、布匹自己生产军服。 一天，部队发下新棉衣，毛委员领新棉衣回到八角楼，走在房东谢槐福的面前说：你一家五口人，没有一件棉衣，你就把这件棉衣穿上吧!谢槐福见毛委员身上只穿了三件单衣，想起毛委员寒冬的晚上只披着一件线毯，还经常工作到深夜，怎么也不肯收下新棉衣。在毛委员反复给谢槐福做工作的情况下，谢槐福才穿上了新棉衣。 毛委员就是这样与人民群众同甘苦、共患难，战胜了严寒的冬天，赢得了人民群众的信赖与爱戴，取得了井冈山斗争的胜利。 红色经典小故事：水缸的秘密 瑞金沙洲坝的杨大娘是红军家属。大儿子参加红军以后，家里少了一个劳动力，里里外外什么事都要她自己操心。
1933年7月的一个傍晚，杨大娘浇完菜园，回家准备挑水做饭。她刚拿起扁担，却发现水缸里的水满满的。大娘奇怪了：前天水缸满，昨天水缸满，今天水缸又满了。这是怎么回事？她问小儿子：“小发仔，下午你挑水了吗？” 11岁的小发仔把头摇得拨浪鼓似的，说：“我没挑。” 杨大娘越想越觉得奇怪，就跑到田头问代耕队长：“我屋里那口水缸，天天都满满的。是你派人给我家挑水了吧？” “没有啊，”代耕队长也感到奇怪，将信将疑地问，“真有这样的事？” 正说着，上屋的二婶也提着菜蓝子走过来搭话：“是啊，我屋里的水缸也是干了又会满，满得都快要溢出来了，不知道是谁在做好事。” 代耕队长把斗笠往头上一扣，笑笑说：“毛主席主张调查研究，你们该去调查调查呀！” 杨大娘和二婶觉得这话有理，俩人商量了一阵，就各自回家了。第二天，杨大娘擦桌子、洗衣服，不到下午，满满一缸水就用完了。她故意不去挑，也不下地干活，早早拿起一双鞋底，坐在门口，和二婶你一针我一线地纳起鞋底来。她俩鞋线扯得嗦嗦响，纳好鞋底又上鞋帮，四只耳朵听动静，两双眼睛观八方，边做针线活，边搞起“调查”来。但是等了半天，也没有半点儿动静，她俩心里纳闷极了。
绩效管理5个经典案例
绩效管理5个经典案例 第一个故事：唐僧师徒的故事 唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。我们来看一下他们的绩效管理的故事。 话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。 于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道：“一个。”师傅说，“好，答对了，给你一把伞。”接着又问沙僧，“天上有几个月亮?”沙僧答道:“一个。”师傅说,“好，也对了，给你一把伞。”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，这么简单，我也行。”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗?师傅带的问题是，“天上有多少星星?”八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。这是第一次旅游。 过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题靠大家，先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道：“1949年10月1日。”师傅说：“好，给你一把。”又问沙僧，“中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。”沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么?八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束履行。 第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。”然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。” 点评：这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内，员工跳一跳可以够的着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来的意义。很多企业在设定考核指标的时候，喜欢用高指标值强压员工，这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力，另外，用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成100%，而只是完成了80%，也已经远远超出企业的期望了。这种逻辑是强盗逻辑，表现出了管理者的无能和无助，只知道用高指标值强压员工，殊不知，指标背后的行动计划才是真正帮助员工达成目标的手段，而指标值
绩效管理的四大环节
企业推行绩效管理旨在提高企业经营管理效率和盈利水平，同时也旨在提高员工的综合能力和职业素质。企业若要赢在绩效，首先要落实好三方面的问题，一是管理者与员工就目标及如何达到目标需要达成共识;二是绩效管理强调沟通、辅导，而不是简单的任务管理;三是绩效管理重视达成目标的过程，不要仅仅强调结果导向。其次企业老总要有个清醒认识，即绩效管理是对具有一定素质的员工进行的，并考评其岗位应承担责任所达到的阶段性结果，以及在达到过程中的行为表现、能力提升，并促进员工取得优异绩效的一个的闭环管理过程。 但绩效管理应有所侧重，一方面绩效管理属计划式而非判断式，着重于过程而非评价，寻求对问题的解决而非寻找错处;另一方面绩效管理是推动性的而非威胁性，绩效管理根本目的在于绩效的改进与提高，需要管理者与员工双方的共同努力，其过程可以概括为四个环节：计划、辅导、评价、报酬。 一、绩效管理中的计划 其一、制定绩效目标计划及衡量标准，绩效目标分为两种：一是结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司目标、部门目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。二是行为目标：指如何做，确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更好地实现要达成的目标。好的目标(SMART)原则是指：S指具体的(反映阶段的比较详细的目标);M指可衡量的(量化的);A指可达到的(可以实现的);R指相关的(与公司、部门目标的一致性);T指以时间为基础的(阶段时间内)。其二、对目标计划的讨论。在确定SMART目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达到一致认同，并阐明每个员工应达到什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性又可实现的目标，管理者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提，同时也是有效辅导的基础。其三、确定目标计划的结果。通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受，在管理者与员工之间建立有效的工作关系，员工意见得到听取和支持，从而确定监控的时间点和方式。 二、绩效管理中的辅导 在确定了阶段性的SMART目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管理者的工作重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两种：一是会议式：指通过正式的会议实施辅导过程;二是非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作，在辅导过程中既要对员工的成绩认可，又要对员工实现的目标进行帮助和支持。帮助引导达到所需实现的目标和提供支援，同时根据现实情况双方及时修正目标，朝着实现的目标发展。这也是对怎样实现目标(行为目标)过程进行了解和监控。需要强调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基础。对于员工的参与，要求员工能够：一要描述自己所要达到的目标(或实现的业绩)，二要对自己实现的目标进行评估。有效的辅导应该是：(1)随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的;(2)不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性;(3)明确并加强对实现目标的期望值;(4)激励员工，对员工施加推动力;(5)从员工获得反馈并直接参与;(6)针对结果目标和行为目标。 三、绩效管理中的评价 在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能客观、公正地反映阶段性的工作业绩，目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结，进行业绩的评定，不断总结经验，促进下一阶段业绩的改进。通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展表现趋势。在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标过程的信息收集，在沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式进行阶段性业绩的评价，包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、确定下阶段的计划等。在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激励等。一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面：(1)量度：量度原则与方法;(2)评价：评价的标准和评价资料的来源;(3)反馈：反馈的形式和方法;(4)信息：过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。一般评价的标准是选择主要的绩效指标KPI(定量和定性的指标)来评价业绩实现过程中的结果目标和行为目标。 四、绩效管理中的报酬
绩效管理要突破16个误区-职场生涯
绩效管理要突破16个误区 年终已到，纵观一些企业的绩效管理，笔者发现存在很多问题，经过总结归纳，主要是存在16个明显的误区，于是呼吁：绩效管理要突破16个误区，现简述如下，以供交流和借鉴。 一、强调绩效考核而忽视绩效管理。大家知道，绩效考核并不等于全面绩效管理。然而，很多企业却把绩效考核当作了绩效管理的全部。以为绩效管理就是考核。然而，绩效考核只是全面绩效管理的一个简单的手段而已。 二、强调量化指标而忽视质化指标。一提考核，很多人强调的只是“量化”指标的考核，且不说很多东西不能量化，就是都能量化也还是需要非量化的考核，只不过这种非量化的考核更加有弹性罢了。非量化的考核可以叫做“质化”考核，包括素质、态度、精神、风格等等。需要注意的是，往往非量化的“考核比起”量化“的考核更加重要。 三、强调被考核者而忽视了考核者。考核应该是“全员性”的，然而，很多企业在考核中往往眼睛向下死盯基本员工，而忽视了对手握考核权力的考核者的考核。难怪有的员工常常抱怨说：“当官的就是权大嘴大，有嘴说别人，无嘴说自己！”应该说，对考核者的考核往往比对那些被考核者的考核更加重要。 四、强调关键指标而忽视其它指标。一提考核，似乎就
只有“KPI”这个“关键指标的考核，而往往忽略了那些”非关键的指标“。企业管理无小事，非关键的指标是保证关键指标达成的必要条件，没有这些非关键指标，关键指标也只能成为一个”愿景“。 五、强调技术手段而忽视教练手段。在考核中，人们往往强调那些可以用来进行考核的技术手段，比如表格、方法、模块、软件等等。以为这样就可以达到考核的目的。其实，通过考核提升绩效比单纯打分考核更重要。因此，在考核中根据考核的具体情况对被考核者进行适时的教练，然后通过教练提升员工的绩效，这才是考核的目的。 六、强调逐年提升而忽视平稳发展。考核中一个凸显的、十分令各级管理者头痛的问题就是：考核指标逐年提升，被考核者的绩效指标年年加码，逐月上升，这样经过几年的递增，最终导致目标无法达成。于是乎，考核也就成了一种无奈的形式。 七、强调事事考核而忽视信任法则。考核中一种常见病就是：要么单一强调“KPI”，要么就来个面面俱到。所谓事事考核，就是典型的对员工的不信任。以为员工的行为只有在“考”中才能实现管理、达成尽责。岂不知，员工自身还有主观能动作用和一定的责任意识。 八、强调部门效益而忽视整体效益。由于考核的“刚性”原则，很容易造成部门“各扫自家门前雪，不顾他人瓦上霜”
红色经典故事.
红色经典故事（一） 永远的丰碑 在河北省隆化县北郊，长眠着模范共产党员、全国著名战斗英雄董存瑞的英灵。在苍松翠柏中，矗立着一座雄伟的纪念碑，碑上铭刻着朱德总司令的题词：“舍身为国，永垂不朽！” 董存瑞，1929年生，河北省怀来县人。出生于贫苦农民家庭。当过儿童团长，13岁时，曾机智地掩护区委书记躲过侵华日军的追捕，被誉为“抗日小英雄”。1945年7月参加八路军。后任某部六班班长。1947年3月加入中国共产党。他军事技术过硬，作战机智勇敢，在一次战斗中只身俘敌10余人。先后立大功3次、小功4次，获3枚“勇敢奖章”、1枚“毛泽东奖章”。他所领导的班获“董存瑞练兵模范 班”称号。 1948年5月25日，我军攻打隆化城的战斗打响。董存瑞所 在连队担负攻击国民党守军防御重点隆化中学的任务。他任爆破组组长，带领战友接连炸毁4座炮楼、5座碉堡，胜利完成了规定的任务。连队随即发起冲锋，突然遭敌一隐蔽的桥型暗堡猛烈火力的封锁。部队受阻于开阔地带，二班、四班接连两次对暗堡爆破均未成功。董存瑞挺身而出，向连长请战：“我是共产党员，请准许我去！”毅然抱起炸药包，冲向暗堡，前进中左腿负伤，顽强坚持冲至桥下。由于桥型暗堡距地面超过身高，两头桥台又无法放置炸药包。危急关头，他毅然决然地用左手托起炸药包，右手拉燃导火索，高喊：“为了新中国，冲啊！”碉堡被炸毁，董存瑞以自己的生命为部队开辟了前进的道路，年仅19岁。
红色经典故事（二） 歌唱二小放牛郎 “牛儿还在山上吃草，放牛的却不知哪儿去 了……。”听着这首优美而熟悉的歌曲，你一定会想起抗日小英雄王二小的动人故事吧，但你知道他是哪里人吗？让我揭开这个谜吧！ 王二小原名阎福华，河北省平山县宅北乡南滚龙沟村人，在家排行老二，村里人都叫他阎二小。1941年9月16日，二小在一个大山坡上放牛，日军300余人向南滚龙沟袭来，当日军凶狠地 用刀逼着二小为他们带路抓八路时，二小非常清楚《晋察冀日报》报社的工作人员和战士就在四面的山上隐藏着。他牵着牛机智地领着鬼子在三道壕慢慢地转，从上午9点多转到了下午3点多。在二道泉山顶，他猛地抱住一个鬼子厮打，想与鬼子跳崖同归于尽，不料被另一个鬼子用刺刀从背后刺穿了胸膛。这时埋伏在轿顶山的报社武装梯队发起了攻击，一举歼灭了这股敌人。 住在两界蜂的西北战地服务团记者方冰对此事进行了采访，并结合他平时采访的其他故事，与作曲家劫夫合作了歌曲《歌唱二小放牛郎》，发表在1942年的《晋察冀日报》元旦副刊《老百姓》上。后来，王二小的故事被编进了小学课本，二小成了千千万万儿童心目中的英雄。 今天，我们唱起《歌唱二小放牛郎》，重温那段历史故事，在缅怀抗日小英雄的同时，一定要不忘国耻，发奋图强，振兴我中华。
绩效管理的五个环节-目标管理的五个环节
改进酒店绩效管理的五个环节 绩效管理是当前酒店内部管理的重要方法之一。绩效管理运用得当，能激发员工的工作潜能、维护组织顺畅运行，促使酒店业绩提升;但如果运用不当，则会引发考核者和被考核者的对立情绪，进而影响团队合作热情，降低组织绩效。 笔者在对酒店企业开展绩效管理工作进行深入研究后认为，很多酒店在运用绩效管理方面存在一个明显的本末倒置的现象，即对绩效管理的重视程度很高，但对绩效管理的认识却并不到位。这一“重视却认识不到位”的状况，大大影响了绩效管理的推行与效果，应引起酒店管理层的注意。 酒店绩效管理存在的问题 1.错把考核当管理 笔者在酒店企业进行相关调研时发现，很多酒店都在开展绩效管理工作，但问及效果，几乎所有人员都反映，虽然业界对外都称其效果明显，但实际上现在如同“鸡肋”，食之无味，弃之可惜。 不用翻看各酒店绩效管理文档的内容，单看封面上文档的名称，便能观出端倪。当前，酒店绩效管理文档的名称一般为《**公司绩效管理考核办法》、《**公司绩效考核管理办法》或是《**公司绩效考核办法》，三类名称中共同出现了一个词语“考核”。这便是原因所在，酒店错把“绩效考核”当成了“绩效管理”，岂不知，“绩效考核”仅仅是绩效管理五大环节中的其中一环。 2.认为绩效管理是人力资源部的工作 酒店决定实施绩效管理后，责任自然落到了人力资源部门的头上。人力资源部负责组织学习，设计实施方案，当效果不理想时，人力资源部自然成了矛头直指的对象。 笔者听到有的业务部门领导反映：“考核来考核去，多数人拿不到奖金，得罪人的事都让我们做了，人力资源部真是讨厌。” 还有的部门经理说：“人力资源部做了那么多让人摸不着头脑的表格，给我们增加了这么多额外的工作，也没见工作上有什么起色。” 不难看出，大家都认为罪魁祸首应该是人力资源部，岂不知，绩效管理是每一位管理人员，甚至是每一位员工的事，而不是人力资源的事。 3.绩效管理工作效果应用得过于简单 当前大多酒店的做法，是将绩效考核的结果与工资奖金挂钩，绩效成绩好的工资、奖金高，反之则低。如果绩效管理评判结果仅应用于此的话，显然使得此
浅谈绩效考核八大误区剖析
浅谈绩效考核八大误区剖析 绩效考核是绩效管理的一个核心环节，也是人力资源管理的一个重要内容。公正、合理的绩效考核能有效地激励员工，改善员工的行为，调动员工的积极性，从而使其取得更好的绩效，为公司创造更多的利润。然而，在实际运作过程中，员工甚至一些高层管理者对绩效考核的认识上还存一些误区，本文着重分析八大误区：考核力求完美性、考核只关注个人绩效、人力资源部承担绩效考核主角、考核敌不过情面、500强企业运用的绩效考核方法都是好的、绩效考核等同于绩效管理、绩效考核只是一种奖惩手段、只要考核体系合理，考核结果就公正。 误区一：考核力求完美性 在与众多客户沟通过程中，发现一个很重要的现象，管理层和HR部门往往会进入一个追求完美绩效考评的误区，例如追求绩效表格的规范性和完整性，追求绩效工具和绩效方法的先进性，追求所有员工对绩效考核的满意度，追求绩效考核流程的规范性等。 然而，笔者认为，企业绩效考核的从无到有，或从有到完善，是企业员工和管理层逐步接受的过程；而且，企业所处的环境是不断变化的，为考核建立的方法和指标，随着时间的推移会发生变化。因此，考核很难顾及全面。同时，考核是要付出成本的，考核目标的选定，考核指标的设置和考核流程的执行是需要耗费时间，耗费成本的。因此，企业在完善绩效考核的同时，也要考虑到绩效考核的投入产生比。同时，完美的考核往往会导致主次不分，导致考核目标过多容易分散精力，使员工无所适从。换个角度讲，即使企业设计出详细而全面的、涉及员工方方面面的考核指标体系，指标中也必然会出现更多的定性指标，从而使得最终的考核结果更加难以消除主观因素的影响。 误区二：考核只关注个人绩效 在传统的基于岗位的人力资源管理中，详细的岗位说明书明确地规定员工的职责。对岗位所要求任务的完成情况是考核的重点，考核强调要落实到个人。但随着社会的发展，工作变得越来越复杂。过分强调落实到个人的考核会把考核本身引入死胡同。强调落实到个人的考核强化了员工的本职行为，却在无形之中限制了员工的超职责行为，淡化了员工的合作意识和团队精神。过分强调落实到个
红色经典故事12则
毛委员送棉衣 井冈山革命根据地从一开创起，就处在敌人的军事围剿和经济封锁之中，红军和根据地老百姓的生活异常艰苦。毛泽东在1928年11月写给中央的报告说："现在五千人的冬衣，有了棉花，还缺少布。这样冷了，许多士兵还是穿两层单衣。好在苦惯了。而且什么人都是一样苦。" 冬天，井冈山上格外寒冷，红军战士没有棉衣和棉被，只有两层单衣和薄薄的线毯。在生活上，每人每天只有五分大洋的油盐柴钱，吃的是粗糙的红米和没油盐的南瓜汤，晚上，没棉被就靠盖稻草取暖。毛委员在上井冈山当年的冬天，就指示工农革命军在桃寮和茨坪办起了被服厂。用打土豪得来的棉花、布匹自己生产军服。 一天，部队发下新棉衣，毛委员领新棉衣回到八角楼，走在房东谢槐福的面前说：你一家五口人，没有一件棉衣，你就把这件棉衣穿上吧!谢槐福见毛委员身上只穿了三件单衣，想起毛委员寒冬的晚上只披着一件线毯，还经常工作到深夜，怎么也不肯收下新棉衣。在毛委员反复给谢槐福做工作的情况下，谢槐福才穿上了新棉衣。 毛委员就是这样与人民群众同甘苦、共患难，战胜了严寒的冬天，赢得了人民群众的信赖与爱戴，取得了井冈山斗争的胜利。
水缸的秘密 瑞金沙洲坝的杨大娘是红军家属。大儿子参加红军以后，家里少了一个劳动力，里里外外什么事都要她自己操心。 1933年7月的一个傍晚，杨大娘浇完菜园，回家准备挑水做饭。她刚拿起扁担，却发现水缸里的水满满的。大娘奇怪了：前天水缸满，昨天水缸满，今天水缸又满了。这是怎么回事？她问小儿子：“小发仔，下午你挑水了吗？” 11岁的小发仔把头摇得拨浪鼓似的，说：“我没挑。” 杨大娘越想越觉得奇怪，就跑到田头问代耕队长：“我屋里那口水缸，天天都满满的。是你派人给我家挑水了吧？” “没有啊，”代耕队长也感到奇怪，将信将疑地问，“真有这样的事？” 正说着，上屋的二婶也提着菜蓝子走过来搭话：“是啊，我屋里的水缸也是干了又会满，满得都快要溢出来了，不知道是谁在做好事。” 代耕队长把斗笠往头上一扣，笑笑说：“毛主席主张调查研究，你们该去调查调查呀！” 杨大娘和二婶觉得这话有理，俩人商量了一阵，就各自回家了。 第二天，杨大娘擦桌子、洗衣服，不到下午，满满一缸水就用完了。她故意不去挑，也不下地干活，早早拿起一双鞋底，坐在门口，和二婶你一针我一线地纳起鞋底来。她俩鞋线扯得嗦嗦响，纳好鞋底又上鞋帮，四只耳朵听动静，两双眼睛观八方，边做针线活，边搞起“调查”来。但是等了半天，也没有半点儿动静，她俩心里纳闷极了。 太阳离西山只有两竿高的时候，杨大娘忽然听见屋里的后门响了，接着又听到水桶铁钩碰撞的声音。她俩惊喜地互相丢了个眼色，不约而同地喊了出来：“这回捉到了！”说着站起身就往屋里跑。 杨大娘刚进门，差点跟一个挑着水桶的人撞个满怀。她抬头一看，见这人身材高大魁梧，穿一身红军制服，正冲着她和二婶笑。望着他那双明亮的大眼
绩效管理经典案例分析
绩效管理案例分析 绩效管理 案例分析 1、单选题：绩效管理的（ D ）阶段与人力资源管理各环节起着“承上启下”的作用 A实施B考评C准备D应用与开发 分析： 绩效管理的总流程可包括五个阶段：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点，在人力资源管理各环节中起着承上起下的作用，因此，本题选择D项。 2、多选题：绩效管理实施的前提有（ABDE ） A有可操作的企业发展战略目标 B内部客户和外部客户对岗位要求是清楚的 C组织成员对自己下级工作目标有清晰的把握D岗位责任说明书对于各岗位职责有明确的描述E组织结构图对各层次岗位的相互关系有准确的界定 分析： 在建立和实施企业业绩效管理体系之前，必须具备四个前提条件：有可操作的发展战略目标：组织结构图对各层次岗位相互关系的准确界定；客户对岗位有清楚的要求；岗位责任说明书对各岗位职责的明确描述。而“组织成员对下级工作目标的清晰把握”属于绩效管理实施过程中的一个环节不在绩效管理实施的前提中，因此，此题的C项不选。 3、案例 请阅读下面一个关于情境模拟实验的描述，如图1所示：在一具窄口烧杯里，放有三个直径比杯口稍小一些的乒乓球，每个球上都穿着一根线，现在，有两个三人小组参加实验，要求参加者每人提取一根线，将乒乓球从烧杯中提出。 实验主持人告诉甲组的成员，比赛是个人竞赛，奖励第一个将乒乓球提出的成员。 实验主持人告诉乙组的成员，比赛是团体竞赛，甲组和乙组竞争，奖励最先将所有的乒乓球提出的小组。
请回答下列问题： （1）、哪个小组可能先将所有的乒乓球提出烧杯？为什么？ （2）、实验结果对于处理管理中合作与竞争的关系有何启发意义？ 分析： 在奖励应采用个人竞争方式，还是团体竞争方式好呢？此题考查的就是这方面的内容。 题中实验主持人告诉甲组成员，比赛是个人竞赛，奖励个人。甲组为团体内竞争组，强调的是个人；题中实验主持人告诉乙组的成员，比赛是团体竞赛，甲组和乙组竞争，奖励团体。乙组为团体间竞争组，强调的是“团体”。同样是奖励，强调个人与强调团体会有着不同的结果。一般说来，强调“团体”的团体间竞争组比强调“个人”的团体内竞争组会取得更好成绩，团体内成员互相合作加强有助有增强组织凝聚力，在实践中，应倡导团体竞争。 个人与集体、竞争与合作，一直是矛盾的综合体，必须用辩证的眼光和思维去看待。团体内的个人竞争是必要的，但团体内成员间的紧密互动和合作，团队精神的倡导，可提高团体工作的效益和效价。而以个人工作为主要特点和形式的工作，可以强调个人竞争。 理解和把握了上述内容，明确了考题方向，此题中的两个问题，也就不难作答。 评分标准： （1）团体竞争组最可能取得胜利，因为团体的目标导向统一的目标，避免了内耗。（2）对于解决竞争和合作的关系有启发意义。 A、在团体内，个体竞争是必须的，但过分强调个体竞争，会使团体的气氛变得压抑、人际关系变得紧张，合作行为减少。在企业竞争日趋剧烈的今天，要鼓励团体成员之间的紧密合作，激发积极性和创造性，提高团体工作的效益。 B、团体合作并不是万能的，这要看工作任务的性质、工作方式的特点和要求。对于需要相互配合的工作，团队合作的氛围更利于提高相互配合的效率，而以个人工作为主要形式的工作，则更要强调个人竞争。 C、在面对利益分配问题时，管理者自己要处理好个人与集体的关系，争取多做贡献，努力倡导团队精神，做出表率。 4、改错题：以下列列举的是某公司设置的一些业绩考核指标 （1）及时收回货款 （2）有效地使用时间 （3）产品A一季度的销售量达到13000件 （4）每两周更新一次市场数据 （5）节约部门的开支 （6）将部门的办公用品费用控制在5000元以下 （7）扩大市场占有率 （8）保证数据的准确性 请指出不符合量化考核标准的指标，并加以改正 （1） （2） （3） （4）
绩效管理的三个目的 四个环节 五个关键
四.论述题（20分） 分析战略性绩效管理的系统模型构成及其主要内容。 （一）三个目的:（3分，每点1分） 1.战略目的:绩效管理系统将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起。在绩效管理系统的作用下，组织通过提高员工的个人绩效来提高组织的整体绩效，从而实现组织的战略目标。 2.管理目的: 组织在多项管理决策中都要使用到绩效管理信息（尤其是绩效评价的信息）。绩效管理中绩效评价的结果是企业进行薪酬管理决策、晋升决策、保留或解雇决策等重要人力资源管理决策的重要依据。 3.开发目的：绩效管理的过程能够让组织发现员工中存在的不足之处，以便对他们进行有针对性的培训，这样才能够有效地提高员工的知识、技能和素质，促进员工个人发展，实现绩效管理的开发目的。 （二）四个环节:（8分，每点2分） 一个完整有效的绩效管理系统必须具备绩效计划、绩效监控、绩效评价和绩效反馈四个环节。 1.绩效计划。绩效计划是绩效管理过程的起点，在心的绩效周期开始时，管理者与员工经过充分的沟通，明确为实现组织经营计划与管理目标，员工在绩效周期内，应该做什么事情以及事情应该做到什么程度，并对为什么做、何时应做完、员
工的决策权限等相关问题进行讨论，促进相互理解并达成协议。 2.绩效监控。在绩效计划制定完毕后，员工就开始按照计划开展工作。在工作过程中，管理者要对员工进行指导和监督，及时解决发现的问题，并根据实际情况及时对绩效计划进行调整。 3.绩效评价。绩效评价通过在绩效监控期间收集到的能够说明被评价者绩效表现的实施和数据，判断员工的绩效是否达到绩效目标要求。绩效评价是绩效管理过程的核心环节，也是技术性最强的一个环节。 4.绩效反馈。绩效反馈是指绩效周期结束时，管理者与员工进行绩效评价面谈，使员工充分了解和接受绩效评价的结果，并由管理者指导员工在下一周期如何改进绩效的过程。 （三）五项关键决策:（9分） 1.评价什么。是指如何确定员工个人的绩效评价指标、指标权重及目标值。 2.评价主体。在确定评价主体时，应重点考虑评价的内容，评价主体应该与评价内容相匹配。评价主体对被评价者及其工作内容都应有所了解，只有这样，评价才能有助于达到一定的管理目的。 3.评价方法。绩效评价方法是指评价主体评价绩效所使用的具体方法。具体采用何种评价方法，要根据所要评价对象的特点进行选择，并考虑设计和实施的成本。 4.评价周期。就是多长时间评价一次。评价周期与评价指标、职位等密切相关，其设置应尽量合理，不宜过长，也不能过短。
红色经典小故事
红色经典小故事 黄显声虎入笼中威不倒 1931年9月18日夜里10时20分，日本关东军突然向沈阳北大营发动进攻。此时，一位将军拍案而起，率部投入对日军的抵抗。可是18年后，这位没有死在日军炮火下的将军，却在重庆歌乐山下倒在国民党特务的罪恶枪声中。这位将军就是黄显声。“西安事变”后，张学良将军被无理扣押，黄显声对蒋介石假抗日有了更进一步的认识。l937年在武汉，他积极策划营救张学良将军；还主动与周恩来同志联系，将一批武器弹药秘密送往延安。1938年2月2日，正准备去延安的黄显声不幸在武汉被捕。在息烽监狱，黄显声将军极度忧愤“报国欲死无战场”！他以“虎入笼中威不倒”而自励，在一封给儿子的信中他表明了这样的观点：“我现在虽然坐牢，但没有犯法，是为团体、为国家、为义气而坐牢，问心无愧，将来生死存亡在所不计”。1946年，黄显声将军被转囚到白公馆看守所。在白公馆，黄显声被关在二楼二室，一个人住在里面，有一张写字桌，可以看报纸。近10年的囚禁，使他已不习惯多讲话。在白公馆看守所，黄显声将军有时可以在特务的看管下走出去转转，难友曾经劝他找机会跑掉，但是将军表示：我是一个堂堂正正的军人，做事情要光明磊落! 白公馆大屠杀开始后，黄显声第一个被带了出去，在步云桥刑场，罪恶的子弹射向他的后背，鲜血浸透了他身下的那片土地。黄显声将军在白公馆牢房的那张小桌上的台历，永远地停留在1949年11月27日这一天。 七颗豆子 宋绮云、徐林侠是小萝卜头的父母，“西安事变”后，他们三人都被关进了杀人魔窟“白公馆”。小萝卜头自称是“老政治犯”，经常为难友们传书信，大家都称赞他是“聪明可爱的小交通员”。这天中午，他从高墙院坝回到牢房，见爸爸妈妈都满面喜色地看着他。他坐下一看，哇，桌子上除了牢饭以外，还有一个盘子，里面装着七颗豆子，加上盐煮熟后好大一颗一颗的。一闻，好香好香呵！小萝卜头哪里吃过，连见也是第一次。爸爸笑着问他：“小家伙，你知道今天是什么日子吗？”“我不知道。”“今天是你的生日，七岁。”“这几天，因为白公馆监狱的围墙垮了一个垛，特务偷懒，叫犯人去修，又怕男犯人逃跑，只准女犯人去干活，而且打一块石头就奖励一颗这个豆子。你的妈妈为了给你办生日，就去打石头，打了七大块石头，换来了这七颗豆子，不信你去看你妈的手上现在都还有血泡呢……”小萝卜头听得心酸，急忙把妈妈的手拉过来一看：哇，血!妈妈的手还在流血啊，“妈妈，妈妈，你不要去打石头，我不吃豆豆。”妈妈心疼地亲着小萝卜头的脸，忍着泪水：“儿呀，妈妈的乖孩子，你真是天下最苦的娃娃。你生下来还不到八个月就和我与爸爸一道被无辜地抓进了铁牢，你从未过上一天好日子，妈妈对不起你啊！今天是你的生日，妈妈累死累活也心甘，只要你觉得好吃，爸爸妈妈就满足了……”“爸爸，妈妈!”小萝卜头哭得伤心极了，抱住爸爸妈妈：“爸爸吃，妈妈吃，我们全家一起吃!”最后，在小萝卜头的坚持之下，爸爸吃了两颗，妈妈吃了两颗，小萝卜头多吃了一颗，就这样，一家人七颗豆子就过了一个生日。 盛超群智斗特务头子 1948年3月的一天，国民党重庆行辕二处的审讯室里，侦防科课长陆坚如领着一帮五大三粗的打手，正在拷问一个叫盛超群的青年。据报，盛超群是中共云阳县地下党的负责人。当时，二处少将处长徐远举正为重庆地下党刊物《挺进报》一案忙得不可开交，忽听特务报告抓获共产党要犯盛超群，真是欣喜若狂。
绩效管理四环节
绩效管理四环节：计划、执行、评估与反馈 在《中国式绩效一突破绩效困境》中对绩效管理作了详述: 简单地说，绩效管理就是，一系列让被管理者（公司、部门或员工）完成设定任务的管理过程。它包括三个层次：公司、部门和员工，对应的管理者分别是董事会（投资者）、最高管理层和中层经理。对于公司层次，公司绩效与战略管理基本重合，很长一段时间以来，西方的公司绩效目标通常为股东价值最大化，不过这一点正在发生变化。 绩效管理，通常指的就是部门和员工两个层次，而且在许多情况下，对部门的绩效管理也常常归结为对中层经理的管理。也就是说，绩效管理关注的主要是组织中“人”的方面。这也是绩效管理常常被认为只是人力资源部的工作的重要原因。实际上，绩效管理是所有人的工作，高层管理者需要通过绩效管理来实施战略、达成公司目标，中层管理者通过绩效管理来更好地完成部门任务，对于员工个人来说，绩效管理有助于达成工作目标、提高个人绩效、培养职业发展潜能等。总之，绩效管理是组织中所有人的任务，人力资源部门只是恰好负责协调它而已，正如质量管理部门协调产品质量一样。 下面简单介绍绩效管理的四个环节一一计划、执行、评估与反馈。为方便讨论, 这里主要以针对员工的绩效管理为例。 绩效管理过程通常从计划与设定目标开始。一种大而化之的说法是，愿景是公司的终极目标是什么，理念是不论在什么情况下我们做什么与不做什么，战略是公司今年的目标及为达到目标应采取的几项行动，而绩效管理中的目标则是将公司战略分解到部门、员工，分解为他们各自的几项关键任务。计划与设定目标的成果就是，与员工一起商定与战略相关的、极少数几条关键的绩效指标。计划与设定目标是绩效管理最为重要的环节。 绩效执行环节又称辅导，它涵盖员工工作、执行任务的整个过程。称之为辅导的含义是，它是中层经理辅导员工以达成绩效目标的过程，中层经理帮助员工提高 技能，纠正可能的偏差，并对目标按需要进行修订。在这一环节中，中层经理还需要通过观察记录员工的关键成果与行为，以供考核环节使用。记录方法主要有定期书面报告、定期一对一面谈、定期会议以及非正式沟通。执行环节的特点是持续不断的绩效管
绩效考核常见的八大误区
绩效考核常见的误区 绩效考评，把人力资源管理实务的各项工作联结在一起，在人力资源管理实务中居于核心地位:招聘配置、培训开发、薪酬福利、职业发展、干部选拔等，都离不开绩效考评。因此，成功的绩效考评体系，是现代人力资源管理不可或缺的一个组成部分。 然而，在从传统人事管理向现代人力资源管理转变，设计绩效考评体系的过程中，常常会不自觉地陷入如下误区，导致设计出来的绩效考评体系存在着诸多的不足乃至完全失败。如果事先能够明确绩效考评体系设计可能陷入的误区，就可以采取措施尽可能地加以避免。 误区一:传统消极文化和意识观念影响考评系统的运作。中华传统文化博大精深，其中的一些不适应现代社会发展的方面，必然反映到考评系统中。比较典型的，诸如求同心理、官本位、人情、关系网等。求同心理反映到考评中，就是你好、我好、大家都好，而拉不开差距;官本位反映到考评中，多表现为强调政治素养而且长官意识十分严重;人情和关系网反映到考评中，则是关系好或是网中人，考评结果就较好，反之则较差。 误区二:没有进行职位分析。在我国企业中，职位分析还未受到普遍的重视，岗位职责模糊。这样，一是失去了判断一个岗位工作完成与否的依据，从而岗位目标难以确定，导致难以进行科学考评;二是各岗位忙闲不均，存在着同一职级的不同岗位之间工作量的大小、难易程度差别较大。结果，在其它表现差不多、工作任务也都完成的情况下，往往工作量大、工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀。 误区三:考评结果全部由最高领导人审定。企业的每层上级都有权修改员工的考评评语。尽管各层领导由于所站的角度不同，可能会产生意见分歧，但是，官大说了算，最终以最高领导人的评定为准。这样，一方面，被考评者的直接上级感到自己没有实权而丧失了责任感;另一方面，员工也会认为直接上级没有权威而不服从领导，走"上层路线"，使企业内的正常指挥秩序遭到破坏。此外，考评结果的最终裁决权掌握在最高领导者手中:很多情况下，考评结果最终会送到最高领导人那里去审批。结果，实际上是把员工对考评结果可能存在的不满转嫁到最高领导人身上，现实中员工对企业领导人的不满大多数就是这样产生的。 误区四:采用单一的、省时省力的综合标准。这样的标准，不仅模糊性大而且执行偏差也大。结果，评先进变成评"人缘"，选拔干部变成搞平衡，存在着轮流坐庄现象。并且，综合标准有千篇一律的倾向--不论是高级领导人还是初、中级员工，往往都用一个标准去评价，没有顾及人才有能级差异的客观现实。 误区五:将考评等同于考察。考评与考察，一字之差，但内涵却相去甚远:二者的差异，主要体现在手段、内容表述和结果表现形式上。考察，在手段上，一般采用谈话、了解情况的方式，任前考察是最主要的手段，其他如年度考察、专项考察等一般不受重视，要提拔才考察、不提拔则不考察已经成为无形的惯例;在内容表述上，空洞，优点一大堆，缺点轻描淡写、一笔带过、不触及实质问题，对成绩的取得往往缺乏真正科学的评价，常常是一个成绩大家用，一顶帽子大家戴;在结果表现上，体现为考察报告，泛泛而谈，达标即止。
绩效管理的误区问题分析
绩效管理的误区问题分析 绩效管理的误区问题分析 不少企业在不同程度上走入绩效管理的误区，员工与主管对绩效管理认识模糊，在绩效管理方向性上产生错误，达不到预期的效果。本文将首先介绍企业绩效管理普遍存在的误区，然后通过两家企业 的绩效管理案例比照分析点评误区所在。 企业绩效管理中普遍存在的误区 误区一：绩效评价就是绩效管理 绩效管理是绩效计划、绩效辅导、绩效评价到绩效反馈的循环过程，绩效管理是贯穿经营全过程。微观的绩效管理则为绩效考核管理，绩效评价即绩效考核，是绩效管理的技术实现部分。 误区二：绩效管理是人力资源部门的事 随着人在企业中的地位的不断上升，人力资源管理成为企业管理中的关键，绩效管理是人力资源管理的一部分，当然由人力资源部 来做。公司要提高绩效需要将经营任务落实到具体的人身上，人力 资源部门需要为公司建立一个提高绩效的共享的制度平台，公司各 部门应在绩效制度的平台上做好部门员工的绩效管理。但各部门的 主管是所在部门绩效管理的第一责任人。绩效管理实施成功与否关 键还在于企业的高层。 误区三：绩效管理主要是经理针对员工 绩效管理的目的.并不是纯粹为了进行对个人绩效的评估而设计的，它更深层的目的可是为了有效地推动个人的行为表现，引导企 业全体员工从个人开始，促使所有部门共同朝着企业整体战略目标 迈进。实施绩效管理时应让员工与经理明白其目的所在，在正式实 施绩效管理之前，必须就绩效管理的目的意义作用和方法等问题对 经理和员工进行认真培训。否则，可能出现事倍功半的效果。
误区四：只有绩效评估没有绩效反馈 绩效反馈的目的是沟通反馈绩效评价结果，并有效地应用绩效评价的结果;通过绩效反馈，共同分析原因，找出双方有待改进的地方;共同确定下一期的绩效计划和改进点。这是整个绩效管理体系循环 回路中非常重要的一个结点，也往往是最容易忽视的一个阶段。绩 效反馈是为最终的绩效改善提供支持，其作用可以反映出绩效管理 体系的动态性和成长性。反馈面谈不仅是主管和下属对绩效评估结 果进行沟通并达成共识，而且要分析绩效目标未达成的原因，从而 找到改进绩效的方向和措施。由于管理者和员工对反馈面谈的心理 压力和畏难情绪，加之管理者缺乏充分的准备和必要的面谈沟通技能，往往使反馈面谈失效甚至产生负作用，这是需要注意克服的。 误区五：绩效管理的目的是扣减绩效工资与发放奖金 绩效评价结果应用的范围很广，它是价值分配的支持系统，可应用于岗位轮换、岗位晋升、聘用、薪酬福利以及培训等。发放奖金 与扣减工资只是绩效结果应用的一个方面。 绩效管理的目的是在持续提升员工能力水平的基础上，使其持续地改进绩效，从而提升企业的绩效。绩效管理更多是偏向于激励性的，它对企业带来的效益，是来源于整体绩效提升而带来的“开源”功能，而并非克扣员工工资而带来的“节流”作用。绩效管理追求 激励性，同时从惩罚中体现激励的公平性。 误区六：指标越多越细越好 指标设立要讲究关键性与协同关联性。要确立关键绩效指标，它是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。例如处于 超常增长状态的企业，业务迅速增长带来企业的组织结构迅速膨胀、员工队伍极力扩充、管理及技能短缺，流程及规范不健全成为制约 企业有效应对高增长的主要问题。解决这些问题便成为该阶段对企 业具有战略意义的关键所在，绩效管理体系则相应地必须针对这些 问题的解决设计管理指标。 要保证关键指标与年度规划保持一致。如果一个新产品将在本年度推出，并要达到一定的销售额以实现公司的战略布局，那么销售
绩效考核流程的九个环节
绩效考核流程的九个环节 通过在实际工作中摸索，本人设计了一套行之有效的绩效考核流程（见图一），它包括九个环节。 在介绍这个绩效考核流程前必须先介绍在流程中的四个角色：考核人、被考核人、审核人、评审委员会。 考核人：指在绩效考核流程中被考核人的直接主管，需要对被考核人在考核期内完成计划任务的情况进行评估。 被考核人：指在绩效考核流程中的被考核对象，需要在规定时间内按照预先制定的标准完成计划任务。 审核人：指在绩效考核流程中考核人的直接主管，需要对被考核人的绩效评估成绩进行审核，有权要求考核人重新对被考核人进行评估，但无权直接更改考核成绩。 评审委员会：指由企业高层经理组成的绩效评估的专门组织，目的在于修订企业内部各部门之间评估尺度不同而产生的偏差，解决在绩效评估中考核人与被考核人就考核成绩不能达成一致而产生的投诉。 （图一）绩效考核工作流程图 绩效考核通常每月或每季为一个考核周期，在一个考核期开始前由考核人创建考核表，考核期结束后开始对上该月度的工作情况进行考核，评审委员会确定修正系数，最后计算出每张绩效考核表的最终得分。 企业内部每个人至少会扮演流程中的一个角色，中高层经理会扮演两个以上的角色。不同的角色在考核流程中需要在规定的时间完成规定的工作内容，所以扮演两个以上角色的中高层经理在考核流程中的责任就更加重大，他们是绩效考核有效性的关键人物。请看下表（表一）中四个角色在绩效考核流程中应该完成的工作及相对应的时间要求。 （表一）绩效考核流程中四种角色及相对应的工作
本人设计的绩效考核流程是由九个环节组成的，参与考核的人员只要控制这些关键环节，掌握其中的工作技巧，就可以有成效地完成考核工作。 在上一个考核期末，由考核人为被考核人制定《绩效考核表》是绩效考核流程中的第一个环节，此环节是其它环节的基础。如果在这一环节出现问题，那么后边的环节做得再好也会失去意义。 《绩效考核表》主要包括工作任务、考核标准、权重、自评分数、考核人评分数、考核人意见、考核人签字、被考核人签字、审核人签字等要项。（见表二） （表二）绩效考核表
[原创]走出绩效管理的误区(实战篇)
[原创]走出绩效管理的误区（实战篇） 绩效管理是业内人士公认的管理难题，甚至被列为十大管理难题之首，其管理难度可见一般，而事实上又有着太多的企业失败的绩效管理案例在支撑着这一说法。笔者结合自己多年的人力资源以及绩效管理的工作经验，对绩效管理的一些常见的误区进行分析。 一、对待考核的态度与认识方面 1、考核就是对员工的惩罚 【表现】把绩效作为淘汰员工的工具，惩罚员工，扣员工工资。 【分析】在很多人心中都有意无意地把绩效考核与奖惩划上等号，认为绩效考核就是淘汰、惩罚不合格的员工，升迁、奖励优秀的员工。这样想也不无道理，毕竟对员工进行优、良、中、差的评定结果应该有物质形式上的体现，但绩效考核体系不应该单纯为了奖惩员工而设立和存在，它应当成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的推进器。武断地把绩效考核等同于一种奖惩手段也是陷入了绩效管理认识上一个比较常见的误区。 【解决办法】在实践中，绩效考核应该从强调人与人之间的比较转向每个人的个人自我发展诊断，将考核者与被考核者的对立关系变成互助伙伴关系，考核的目的应该更多地定位为企业与员工多方受益、共同发展。对于企业而言，绩效管理是企业文化的一部分，公正科学的绩效考核可以优化自身的组织结构，提升整体业绩，对于员工来说，绩效管理营造
出了一种积极向上的工作环境，通过绩效考核，使员工正确地认识自己的优缺点，及时对自身的发展方向进行修正，从而获得更多的发展机会和更大的发展业绩。 2、为了考核而考核 【表现】把考核当作一个必做的工作，但走走过场，仅此而已。 【分析】一些企业的老板，高层，甚至HR都认为考核是必须要做的，但究竟考核是为了什么，都不清楚，只知道考核是人力资源必须的环节，就好比人每天要吃饭一样。看见别人的企业都做绩效，似乎自己不做就显得自己不专业。 【解决办法】 1、在推行绩效考核之前，先理清思路，究竟考核能给公司带来些什么，通过绩效考核，能解决哪些问题。 2、绩效考核的基础工作做好了没有，有没有完善的数据系统，管理机制做支撑。没有的话，就赶紧补。 3、考核是人力资源部的事情 【表现】各个部门把指标的制订，绩效的实施全都推给了人力资源部。考核变成了人力资源部的独角戏。 【分析】一些企业的老板，高层都有一种错误的认识，认为绩效考核是人力资源部的事情，与其他部门无关，绩效的沟通，指标的制订等全部