组织变革的阻力解决措施
管理者如何有效处理组织变革和创新
管理者如何有效处理组织变革和创新随着时代的发展和竞争日益激烈，组织变革和创新成为了管理者不可避免的任务。
然而，由于变革和创新所涉及的复杂性，管理者需要采取一系列的措施来有效处理。
本文将探讨管理者如何有效处理组织变革和创新的方法和技巧。
一、建立变革和创新的意识管理者首先需要树立变革和创新的意识，意识到这是组织取得长久成功的关键。
他们需要明确变革和创新的目标，并向组织成员传达这些目标。
只有在全员的共识和努力下，组织才能顺利进行变革和创新。
二、制定明确的变革和创新战略在开始变革和创新之前，管理者需要制定明确的战略。
他们应该明确变革和创新的范围和目标，并制定相应的计划和时间表。
这样可以帮助管理者更好地掌握变革和创新的进程，避免盲目行动。
三、建立良好的沟通机制良好的沟通是组织变革和创新的关键。
管理者应该与组织成员密切合作，听取他们的意见和反馈。
同时，他们需要及时向组织成员传递变革和创新的进展情况，避免信息不畅通导致的阻力和误解。
四、培养创新文化创新是组织变革的核心。
为了有效处理组织变革和创新，管理者需要培养一种创新的文化氛围。
他们应该鼓励组织成员提出新的想法和方法，并给予适当的奖励和支持。
只有在鼓励创新的环境中，组织才能不断创造新的价值。
五、设立监测和评估机制变革和创新需要持续的监测和评估。
管理者应该设立相应的机制，及时了解变革和创新的进展情况。
他们需要收集数据、分析结果，并根据评估结果做出相应的调整和改进。
只有通过不断的监测和评估，管理者才能确保变革和创新的有效进行。
六、培训和发展管理者的能力管理者在面对变革和创新时需要具备一定的能力和技巧。
因此，组织应该给予管理者必要的培训和发展机会，提高他们的管理能力。
培训可以涉及变革管理、创新思维等方面的知识和技能，帮助管理者更好地应对组织变革和创新的挑战。
七、转变心态，勇于接受失败在组织变革和创新过程中，可能会面临挫折和失败。
管理者需要拥有正确的心态，勇于面对失败并从中吸取教训。
企业变革困惑与阻力讲解
企业变革困惑与阻力讲解企业变革是一种必然的发展趋势，随着时代的发展和市场的竞争日益激烈，企业需要不断进行变革来适应市场的变化和满足消费者的需求。
然而，企业变革往往会面临许多困惑和阻力，这些困惑和阻力对企业的发展产生了不可忽视的影响。
本文将从不同角度分析企业变革困惑与阻力，并提出相应的解决办法。
首先，企业变革困惑与阻力源自于组织的内部。
在企业中，很多员工对变革感到困惑和抵触，主要原因在于变革给员工带来了不确定性和不安全感。
员工可能担心变革会导致自己的工作岗位受到威胁，或者对新的工作流程和技术不熟悉，导致工作效率下降。
此外，企业内部的组织结构和文化也可能成为变革的困惑和阻力的来源。
一些企业的组织结构臃肿，决策层级繁多，导致变革的决策和执行过程缓慢。
而一些企业有着固化的文化和传统观念，对变革持保守态度，不愿意改变。
其次，企业变革困惑与阻力还源自于外部环境。
企业变革通常是为了适应市场的需求和变化，然而，市场的变化是不可预测的，企业可能无法准确把握市场的发展趋势，造成变革的方向和目标不明确。
此外，竞争对手的行动也可能对企业变革产生影响。
一些企业可能担心自己的变革行动被竞争对手模仿或者超越，导致自己的竞争优势丧失。
此外，政策和法规的变化也会对企业变革产生影响。
一些企业可能不愿意进行变革，是因为害怕政策和法规的变化会给企业带来不利影响。
针对企业变革困惑与阻力，企业应该采取以下几点策略。
首先，企业应该提前做好变革的规划和准备工作。
企业需要认真分析内外部环境的变化趋势，找到自身的竞争优势和困扰，明确变革的目标和方向。
在制定变革计划和策略的时候，要考虑到员工的需求和利益，并进行良好的沟通和协商。
同时，企业还应该制定一套完善的变革管理机制，确保变革的决策和执行过程高效、顺畅。
其次，企业应该注重员工的培训和安抚工作。
在变革过程中，员工是变革的执行者和推动者，他们的积极性和能力直接影响着变革的推进。
因此，企业应该提供相应的培训，让员工掌握新的知识和技能，并消除他们的不安全感和困惑。
组织变革的阻力与消除
组织变革的阻力与消除现代市场经济中越来越多的诸如持续改进、企业再造、战略联盟，一直到虚拟制造、外包策略、缩小规模，甚至于裁员并购、兼并重组等无不牵涉到各种各样程度不一的组织变革。
组织变革的复杂程度、覆盖范围及变革力度愈来愈大，对企业经营的影响也愈加强烈。
但是，不幸的是绝大部分组织变革均以失败而告终。
Acher（1998）调查发现，高达80%的组织变革最终没有达到预期的目标；而Anonymous（2000）也通过调研发现，只有1/5的组织变革项目是成功的。
在影响组织变革的诸因素中，组织变革遭到抵制是其失败的首要原因。
因此，系统分析组织变革所面临的各种阻力，有针对性地采取消除措施，已成为企业能否演绎好变革之舞的关键。
一、组织的惯性与变革阻力有变革就会有阻力。
事实上，对组织变革力量的抵制现象是不可避免的。
变革会使人们产生忧虑，因为人们害怕与之相联系的经济利益的损失、不方便性、不确定性和对通常社会模式的破除。
总结组织变革失败的原因，常见的组织变革阻力主要有如下三种。
1．个体因素任何一场变革都不可避免地要涉及到人。
由于不同个体对组织变革的结果接纳性及风险意识不同，因而对变革的态度就会不同，所以人的因素是组织变革的核心问题，甚至直接关系到企业变革的成败。
变革中个体的阻力源主要来自于基本的人类特征如知觉、个性和需要，具体有以下几个方面。
（1）变革导致个人对未来产生不安全感和恐惧感。
组织变革是改变企业现状，以达到预期未来状态的过程，这就意味着组织变革本身充满不确定性。
人们一旦从熟悉、稳定和具有安全感的工作状态，进入不确定性较高的变革之中，而处在不确定的环境之中，其“职业认同”感将受到影响，就会对未来产生不安全感和恐惧感，自然产生抵制变革的情绪与行为。
（2）变革与个人以往的习惯、价值观发生冲突时，也会引起员工对组织变革的抵制。
个人的习惯、价值观是长期形成、相对稳定的心理结构，改变起来相对困难。
一旦组织变革冲击到个人以往的习惯和价值观，抵制变革的阻力便会随之产生。
管理学第十一章 组织变革
第十一章 组织变革
内容提要
组织变革的定义及现实意义 组织变革的动因 组织变革的类型 组织变革的目标 组织变革的内容 组织变革的过程与程序 变革的阻力及应对策略 组织变革的方法 组织冲突及其管理
一、组织变革的定义及现实意义
组织变革就是组织根据内外环境的变化， 及时对组织中的要素进行结构性变革， 以适应未来组织发展的要求。
组建股份有限公司 将组织结构改变为以市场部为主体的扁
平组织结构，企业的层次只有两个 对管理机构实行精兵简政 采用更加科学和有效的内部机构监管方
式
谢谢各位，下章见！
每一次的加油，每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。21.1.1021.1.10Sunday, January 10, 2021
哈默和钱皮认为：在影响市场竞争的三 大力量（customers，competition， change）中，change 是首要力量。
二、组织变革的动因
科学技术突飞猛进 市场需求瞬息万变 经济全球化 劳动力的性质 社会趋势 世界政治
三、组织变革的类型
按照变革的程度与速度
渐进式变革和激进式变革
天生我材必有用，千金散尽还复来。07:55:1507:55:1507:551/10/2021 7:55:15 AM
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。21.1.1007:55:1507:55Jan-2110-J an-21
得道多助失道寡助，掌控人心方位上 。07:55:1507:55:1507:55Sunday, January 10, 2021
的了解或正确理解和 就会推动变革向前
分析
发展
参与和 让企业内部员工 融合 参与变革设计
变革发起者缺乏对变 人们会积极参与变
消除抵制组织变革的阻力
消除抵制组织变革的阻力为了应对环境的变化，当前组织变革已呈不可逆之势。
然而超过半数的组织变革却以失败为告终。
首要原因并不是员工能力不够或企业资源不足，而是组织变革遭到抵制（或抗拒）。
事实上，对组织变革的力量的抵制不可避免，如果管理得当，总是可以消除抵制变革的阻力，保证变革的成功。
认清抵制变革的原因组织变革时所遇到的阻力，其产生的原因大致可分为个人和组织原因。
从员工个人角度看，以下因素都可能导致他们抵制组织变革：1．变革导致个人对未来产生不安全感和恐惧感。
组织变革是改变企业现状，以达到预期的未来状态的过程，这就意味着组织变革本身充满不确定性。
人们一旦处在不确定的环境中，会对未来产生不安全感和恐惧感，进而产生抵制变革的情绪与行为。
邓小平同志南巡讲话之前，很多民营企业家不敢露富，不敢造厂加快发展步伐。
当时政策不明朗，民营经济姓资姓社还没确定。
他们害怕自己的投资打了水漂。
在邓小平同志的“白猫黑猫论”出来后，民营企业家立即增加了发展的信心。
在企业中，员工的心态也大致如此。
2．变革威胁到个人既得的利益。
在变革中，一部分管理者员工的地位会降低、收入或其它个人利益也会发生变化。
自然，这部分员工更可能抵制变革。
类似情形尤其在企业合并中更为常见。
在我们的咨询案例中，国内一家研究机构与外资合资，外方在几个重要岗位引入国外雇员，冲突因此而发生。
3．变革与个人的习惯、价值观发生冲突时，也会引起员工对组织变革的抵制。
个人的习惯、价值观是长期积累、相对稳定的心理结构，改变起来相对困难。
一旦在组织变革冲击到个人习惯和价值观，抵制变革的阻力便会随之产生。
此种冲突通常在不同企业文化的公司合并过程中尤其常见。
4．对变革的目的、意义了解不足。
部分企业的管理层总是愿意一厢情愿地认为，变革是管理者的事，只要管理层（主要是高层管理者）清楚变革的目的、意义，将任务分配给下属去完成便足矣。
其实，员工如果不清楚变革的目的与意义，他们会很快便失去参与变革的热情。
组织文化变革的动因及阻力
组织文化变革的阻力主要来源于：
个人阻力
利益上的影响 心理上的影响 现行组织结构与文化的束缚
组织阻力
组织运行的惯性 文化惰性 文性
∮习惯 ∮安全
∮经济因素
∮对未知的恐惧 ∮对信息的选择性加工
利 益 上 的 影 响 心 理 上 的 影 响
为什么个体抵制组织文化变革？
第二节
组织文化变革的动 因及阻力
组织为什么要进行文化改革？
• 在组织内部存在两种力量：推动力有助于组织针对现 状发生改变；抑制力阻碍组织中任何变革的发生。 ----勒温
• 组织文化改革目的：可以为组织节省资源，避免很多 不必要的浪费，同时可以使组织少走很多弯路。
一、组织文化变革的动因
（一）组织管理模式转换的需要 （二）组织实施差别化战略的需要 （三）维护成员安全感的需要 （四）巧妙利用突发事件
• 不确定性：抗拒不确定性，害怕变革带来的未知性 • 对个人损失的关心：现状利益的损失 • 认为变革对个人并没有好处
对未知的恐惧
个体的抗拒 害怕失去某些 原有的价值
认为变革对个人 并非好事
为什么个体抵制组织文化变革？ --组织成员对变革的感情
（1）沟通上的障碍 管理者所传达的变革信息是模糊 的、不清晰的或者是不全面、不 及时的 组织成员对于组织变革压力的适 应情况
一、高层管理人员的利益矛盾激化
高薪聘请的总经理到任之后,对 公司事务的决策权全部收归己 有，此举对于那些公司的元老 派人物利益威胁很大,面临这样 的调整，很多中高层的管理人 员无奈选择了离职。
案例
三、组织体制改革受非理性因数影响太多，难以深入
原有的管理架构是总经理下面直辖十三个部门，公司任命董事长助理 协同咨询公司负责人力资源战略的规划。在组织结构调整中，管理人 员之间的情感冲突演化为对管理结构的争执。最终的结果是各方妥协， 按照董事长的思路进行改革，基本上没有什么变化，只是在总经理下 面安排了两个总监，董事长助理被任命为行政总监。各部门内部的改 革也并没有真正落实，原来的结构中，几乎每个部门都配有至少一个 文员，组织结构调整也并没有解决冗员和职责不清的问题，人情还是 胜过了理性的思考。
组织变革的阻力与消除
组织改革的阻力与除去现代市场经济中愈来愈多的诸如连续改良、公司再造、战略结盟，向来到虚构制造、外包策略、缩小规模，甚至于减员并购、吞并重组等无不波及到各种各种程度不一的组织改革。
组织改革的复杂程度、覆盖范围及改革力度愈来愈大，对公司经营的影响也更加激烈。
可是，不幸的是绝大多数组织改革均以失败而告终。
Acher（1998）检查发现，高达80%的组织改革最后没有达到预期的目标；而Anonymous （2000）也经过调研发现，只有1/5的组织改革项目是成功的。
在影响组织改革的诸要素中，组织改革遇到抵制是其失败的首要原由。
所以，系统剖析组织改革所面对的各种阻力，有针对性地采纳除去举措，已成为公司可否演绎好改革之舞的重点。
一、组织的惯性与改革阻力有改革就会有阻力。
事实上，对组织改革力量的抵制现象是不行防止的。
改革会令人们产生忧愁，因为人们惧怕与之相联系的经济利益的损失、不方便性、不确立性和对往常社会模式的破除。
总结组织改革失败的原由，常有的组织改革阻力主要有以下三种。
1．个体要素任何一场改革都不行防止地要波及到人。
因为不一样个体对组织改革的结果采纳性及风险意识不一样，因此对改革的态度就会不一样，所以人的要素是组织改革的中心问题，甚至直接关系到公司改革的成败。
改革中个体的阻力源主要来自于基本的人类特点如知觉、个性和需要，详细有以下几个方面。
1）改革致使个人对将来产生不安全感和惧怕感。
组织改革是改变公司现状，以达到预期将来状态的过程，这就意味着组织改革自己充满不确立性。
人们一旦从熟习、稳固和拥有安全感的工作状态，进入不确立性较高的改革之中，而处在不确立的环境之中，其“职业认可”感将遇到影响，就会对将来产生不安全感和惧怕感，自然产生抵制改革的情绪与行为。
2）改革与个人过去的习惯、价值观发生矛盾时，也会惹起职工对组织改革的抵制。
个人的习惯、价值观是长久形成、相对稳固的心理构造，改变起来相对困难。
一旦组织改革冲击到个人过去的习惯和价值观，抵制改革的阻力便会随之产生。
组织变革阻力与应对措施考核试卷
D.保持沟通的开放性
18.以下哪些因素可能增加组织变革的难度？（）
A.组织的规模
B.组织的多样性
C.组织的成熟度
D.组织的市场地位
19.在克服组织变革阻力时，以下哪些做法是错误的？（）
A.强制执行变革
B.忽视员工的参与
C.提供变革培训
D.强化变革的沟通
20.以下哪些是组织变革成功的指标？（）
C.忽视员工的意见和建议
D.延长变革周期
16.以下哪个因素不是导致组织变革阻力的主要原因？（）
A.缺乏变革经验
B.变革对个人利益的影响
C.组织文化的不适应
D.员工对变革的认同感
17.在组织变革过程中，以下哪个措施可以帮助员工更好地适应变革？（）
A.提供更多培训机会
B.加大惩罚力度
C.减少员工福利
D.忽视员工需求
B.强化新的组织价值观
C.忽视现有文化
D.鼓励跨文化交流
8.在变革过程中，哪些因素可能增加员工的焦虑感？（）
A.不确定的工作未来
B.缺乏变革相关信息
C.过多的变革培训
D.变革对个人生活的影响
9.以下哪些策略可以有效促进组织变革？（）
A.明确变革的紧迫性
B.建立变革的共识
C.逐步实施变革
D.强调个人责任
13. C
14. D
15. D
16. D
17. A
18. D
19. C
20. D
二、多选题
1. ABD
2. AB
3. ABC
4. AB
5. ABC
6. ABC
7. AB
8. AB
9. ABC
10. AB
组织变革(经典)
科特八步计划：
⑴增强紧迫感 人们开始意识到，“好吧，我们的确 应该改变一下了！” ⑵建立指导团队 一支有能力来指导整个组织进行大 规模变革的团队组建完毕，并准备开始工作 ⑶确立变革愿景 指导团队开始为组织变革确立正确 的愿景及战略 ⑷有效沟通愿景 人们开始对变革的愿景和战略产生 认同，并在他们的行动当中体现出这种认同
1.6 组织变革的意义
维系组织生存、促进组织发展，具体而言： 组织的目标更加明确 组织更加符合社会发展的要求，更具有稳定性和适 应性，组织的自我更新能力增强。 组织成员的认可程度和满意程度得到提高 组织的任务和完成任务的方法更加明确； 组织机构的管理效率提高，决策更加科学合理； 组织的信息沟通渠道畅通无阻，信息传递更加准确
第二节 组织变革的模式与过程
• 组织变革是一个复杂、动态的过程，需要有系统 的理论指导。管理心理学对此提出了行之有效的 理论模型，适合于不同类型的变革任务。
2.1 勒温（K. Lewin）的三阶段模式
勒温认为成功的组织变革应遵循三个步骤： 解冻现状，移动到新状态，重新冻结新变革使 之持久
勒温模式：勒温（K.Lewin）认为，成功的组织变革 应遵循以下三个步骤
巨额股票市值
常 青 的 通 用 电 气 公司－GE
销 售 收 入：1116 亿 美 元， 世 界 第 九 利 润：107 亿 美 元， 世 界 第 一 34 万 职 工， 分 布 在100 余 个 国 家 股 票 市 值：4917 亿 美 元， 世 界 第 一 道. 琼斯指数中唯一的创始股票 现任董事长及首席执行官(CEO)是杰夫· 伊梅尔特 总 裁 杰 克 . 韦 尔 奇 1995、96、97 全 球 最 佳 管 理 者 成 功 经 验 谁 能 够 在 环 境 改 变 之 初 就 洞 察 一 切， 谁 能 够 顺 应 环 境 的 变 化、 接 受 变 革， 谁 能 够 正 视 现 实、 果 断 行 动、 谁 就 能 够 在 瞬 息 万 变 的 市 场 中 立 于 不 败 之 地。 －－ 杰 克 . 韦 尔 奇
郝云宏管理学-8-组织变革
2、变革战略
• -革命性的、彻底的变革，如business process reen gineering（业务流程重组） • -渐进式的、递增的变革，如Kaizen(改善)
变革相关者
• 变革的极力反对者，不仅对变革持反对态度，而且付 诸行动阻挠变革，以免变革伤害到其个人利益。需要 通过感知与信仰管理，尽可能地改变他们对待改革的 思想认知。
• Wilfried Kruger’s Change Management Iceberg（变革管理 冰山）
应对变革障碍所需采取的 变革管理方式取决于两个因素 1、变革种类 • -对待“坚硬的”挑战（如信息系统、组织流程）， 需要放开手脚大刀阔斧地废旧换新 • -对待“绵软的”挑战（如价值、情绪、能力），应 对方法则复杂得多
• 该理论认为：组织就像所有的生物体一样，具有生命 周期：出生、成长、老化、死亡。企业随着生命周期 不断演变，将展现出可以预测的行为模式。 经历孕 育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、贵族期、 官僚期、死亡期等几个时期。
孕育期
• 在孕育期，整个企业只作 为概念或构想存在。孕育 期所要强调的是创业的意 图和未来所要能够提供的 可能性。孕育期的一项重 要工作就是创业者确定要 承担起责任。只有创业者 愿意承担责任，企业才会 有生命，否则就会胎死腹 中。如果刚一碰到困难， 责任心就烟消云散，企业 的生命也不会长久。
3、组织变革的诱因
• （1）企业经营环境的变化 • 企业经营环境的变化区分为宏观和中观环境，前者主 要是在全球、国家的层次上，主要包括政治、经济、 社会、技术（PEST）等方面的变化，后者则主要是指 行业的层次上，一般包括同行竞争、原材料变化、新 技术出现、需求变化等因素。
• （2）企业内部条件的变化 • 企业在经营规模的增长、业务结构的多元化、主业的 战略转移或战略的重大转型。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
组织变革的阻力解决措施
组织变革是企业发展中的重要一环，但是在变革过程中常常会遇到各种阻力，这些阻力来自于内部和外部的各种因素。
如何解决这些阻力成为了组织变革中的关键问题。
一、阻力来源
1.员工对变革的抵触情绪：员工在企业中扮演着重要的角色，如果员工对变革不支持，他们就可能采取各种方式反对变革。
2.组织结构和文化的约束：组织结构和文化是企业的基础，如果变革与组织结构和文化不一致，就会导致变革的失败。
3.管理层对变革的迟疑：管理层对变革的态度和行动会直接影响到组织变革的效果。
二、解决方案
1.建立变革的共识：在变革之前，应该先进行沟通和协商，建立变革的共识，使员工对变革有基本的认识和理解。
2.适应组织结构和文化：在变革过程中，应该尊重组织结构和文化，合理调整组织结构和文化，使其与变革相适应。
3.强化管理层的领导力：管理层应该具备领导力，能够有效地沟通和协调，及时解决问题，让变革顺利推进。
4.提供培训和支持：员工在变革中需要得到足够的支持和培训，提高员工对变革的认同感和参与度。
5.制定变革规划：在变革之前，制定详细的变革规划，明确变革目标、步骤和时间表，使变革有条不紊地进行。
三、结论
组织变革是企业发展不可或缺的一环，但是面对各种阻力，要想取得成功，就需要组织内外各方的共同努力，建立共识，适应结构和文化，加强领导力，提供支持，制定规划。
只有这样，组织变革才能得到成功实现。