【精品】经典物流案例——联合利华总仓断货
物流管理综合案例分析
库存商品名 称 A B Ｃ Ｄ Ｅ Ｆ Ｇ Ｈ
库存商品代 码 100023 110176 230240 420031 120089 450192 520157 340145
单位 件 箱 箱 件 个 箱 件 件
本月期初库存数 量 584 1236 2543 34 173 790 77 4562
本月期末库存 数量 606 964 1669 44 59 578 195 3826
问二：（1）重点提高网吧和学校渠道的订单交付
率。网吧和学校的数量仅有742家，占客户总量的 17.86%。但是，网吧和学校的销量占了销售总量的 50.15%。该两类渠道均没有满足24小时订单交货， 存在丢失订单风险。而便利店和宾馆虽然也没有满 足24小时订单交货，但按照ABC管理法，便利店和 宾馆的销量仅占总销量的4.43%，可以不作为重点 考虑。所以公司主要以网吧和学校两个渠道为突破 口，满足客户24小时的订单交货，避免客户订单流 失。（2）适当降低餐馆的服务标准。餐馆的数量 最多，高达1530家，占客户总量的36.8%，但销量 却仅占总量的15.14%，而且每一个餐馆的平均月销 售量仅有45箱，以订单前置期18个小时这样的优势 服务完成订单，实际上是一种物流资源的浪费。所 以，可以适当降低客户服务标准，转移服务资源到 网吧和学校。
平均库 存 595 1100 2106 39 116
当月库 存 周转次 数
1.2 3.0 1.2 0.6 2.5
库存天 数 25.0 10.0 25.0 50.0 12.0
Ｆ
Ｇ Ｈ 合计
450192
520157 340145
箱
件 件
790
77 4562 9999
578
195 3826 7941
物联网知识：物联网技术在物流管理中的应用案例
物联网知识：物联网技术在物流管理中的应用案例随着物联网技术的不断发展和普及，越来越多的企业开始将其应用于物流管理中，使整个物流过程变得更加智能化、高效化。
本文将以物联网技术在物流管理中的应用案例为主线，对这一领域的发展进行深入探讨。
一、物联网技术在物流管理中的应用1.1货物跟踪与追踪系统传统的物流管理中，货物的运输过程无法实时进行跟踪和追踪，这不仅会带来物流成本的增加，造成企业的经济损失，同时也会影响到货物的安全和顾客体验。
而基于物联网技术，企业可以通过安装传感器和标签等设备在货物上，实时监测货物的位置、状态和运输过程，从而做出相应的调整和优化，提高物流效率和运输安全性。
例如，联邦快递通过使用物联网技术，实现了对货物全程跟踪和分析，并通过大数据分析和技术支持，提升了快递效率和准确性，让客户获得更好的服务体验。
1.2温度监控系统在运输食品、药品等特殊物品时，必须保证其在整个运输过程中的温度稳定性，确保其安全和质量不受影响。
而物联网技术可以通过在货物上安装温度传感器，实时监控货物的温度变化，并通过云端平台来追溯货物的运输过程，及时发现并进行调整。
例如，联合利华通过利用物联网技术，建立了一套能够实时监控食品冷链的系统，从而保证了食品的安全和质量。
1.3自动化仓库管理传统的仓库管理中往往需要大量的人力和物力来完成物品的处理和存储。
而随着物联网技术的发展，企业可以借助自动化仓库管理系统，实现对仓库内货物的智能化管理。
通过使用物联网技术，企业可以将仓库内的货物配备传感器和标签，实现对货物的跟踪和管理，并借助机器人等自动化设备来进行搬运和处理，极大地提高了仓储效率和准确性，降低了业务成本。
目前国内外众多物流企业已经借助物联网技术来实现仓库的自动化管理，加快了整个物流供应链的运转速度和智能化水平。
二、物联网技术带来的益处2.1提高物流效率和准确性物联网技术能够实现对货物的全程跟踪和管理，通过大数据分析和应用的智能算法，对物流过程进行优化和调整，大幅提升物流效率和准确性。
现代物流案例分析案例分析25
华联认为：影响顾客满意度的物流范围项目有：商品结构与 库存服务；配送过程如何确保商品本质：门店紧急追加减 货的弹性；根据实际确定配送时间安排；缺品率控制：退 货问题；流通加工中的拆零工作：配送中心的服务半径； 废弃物的处理与回收：建立客户服务窗口等十个方面。
④你能够选择国内一些物流企业和秋雨物流进行对比吗？如 在经营理念、作业流程、信息化水平、发展定位等诸多方 面。（END）
案例27 雀巢、家乐福在台湾的VMI运作模式
1.背景介绍（详见教材P144） 雀巢公司是世界上最大的食品公司，由亨利·雀巢设立于
1867年。台湾雀巢的销售渠道主要包括现代型渠道、配送 商与专业经销商，以及非专业经销商。 1959年在法国创立的家乐福公司为世界第二大的连锁零售 集团。台湾家乐福为台湾量贩店的龙头，拥有23家店。
2.雀巢与家乐福对于VMI供货商管理库存系统的认同 雀巢与家乐福双方都认识到VMI是ECR中的一项运作模式 或管理策略。 这种运作模式的实施可大幅缩短供货商面对市场的响应时 间，较早获得市场确实的销售情报；降低供货商与零售商 用以适应市场变化的不必要库存，在引进与生产市场所需 的商品、降低缺货率上取得理想的提前量。
③华联超市新建的配送中心具有较高的技术含量。案例中所 反映的6个方面的物质技术水平，可见该配送中心的先进 性，这也是发展现代物流的基本要求。
（2）问题与思考 ①如何认识流通企业物流配送活动？它应该具有哪些特点？ ②以配送中心最佳服务半径250km为基础，研究如何构筑华
联超市配送网络体系。这是典型的商圈理论，你如何理解 商圈理论及在我国企业经营中的应用？ ③一个配送中心同时使用三种方式配送，必然提高管理成本， 你认为应当如何对比、分析管理成本和物流费用之间的关 系？它与企业规模是否有一定的关系？ ④拆零商品配货是销售型配送中心作业量很大的业务活动， 同时又是连锁超市的商品销售配送趋势之一。你如何认识 “拆零”配货作业。（END）
【转发】高库存与缺货-两病齐发!
【转发】高库存与缺货，两病齐发!案例分析：郑毅是一家以生产女鞋为主的鞋业企业老总。
公司一直致力于皮鞋产品的技术开发和市场开拓，产品坚持以创立品牌为目标，使企业走上了一条质量名牌效益型的发展之路，早在90年代初公司就设立了自己的女鞋品牌。
现在，公司的主打品牌已经成为业内和消费者心目中的知名品牌。
公司在全国各重点城市分别设立了分公司、办事处等销售网点，现已成功开设了200多间连锁专卖店,年营业额超过4亿元，每年开发近30多个新品种。
但是随着大规模经营而来的一个负面效应就是居高不下的库存量和旺季时节的大量断货现象，让郑总这个当家人有苦难言.按照公司的经营模式，公司拥有的成品仓库、分公司的仓库及代理商仓库和零售店中的鞋子都是公司自己的库存。
单是总公司的成品仓库中就有将近50000双，这还只是总库存量中的一小部分，散布在分公司和零售店的库存总和竟然高达1亿人民币，相当于大半年的销售收入！更奇怪的是，虽然企业拥有这么多库存，但是依然满足不了各代理商和零售店的订货需求，旺季时节经常出现断货现象。
会议上的“战争”郑总认识到这是一个严峻的问题，如果解决不好会严重影响企业的发展，于是决定召集各部门负责人开个会，一起讨论一下这个事情，但是会还没有开始，大家却已经在会议室吵起来了……只见销售部经理气冲冲地走进会议室，冲着采购部经理和物流部经理说：“近期接到很多来自各大区经理的电话,跟我抱怨最多的就是各门店的订单满足率越来越低了，而且根据我们部门对订单数据和发货数据的统计分析，发现各门店的商品到货率确实存在下降的趋势，这将直接影响我们的销售额。
完不成销售,谁来负责？我认为你们物流部和采购部的同事应该为我们各门店的销售考虑一下，我心里着急啊!难道物流部这段时间就不能稍微加加班，争取早一点时间发货？采购部订货能不能及时一点，每次就不能多订一点?”采购部经理一听销售经理要把责任推到自己的头上,马上急了，“怎么没有为你考虑？我们不是在加大订货量吗？但是供应商一直在抱怨仓库不收货。
物流（供应链）管理经典案例
物流（供应链）管理经典案例追求“零库存”，实现“零库存”--一汽大众成功应用物流系统案例评析一汽应用物流信息系统实现“零库存”的特点与启示: 1．努力达到“零库存”是一汽实施物流信息系统的目的。
一汽在物流运作的各个环节及其流程中，特别注重的一点便是竭力降低其库存，争取达到“零库存”。
2．一汽的物流信息系统极在的提高了物流运作的效率，这一点可以在其物流的流程中得到体现。
3．一汽的物流信息系统是与自身情况相结合的产物，一汽的物流控制系统没有采用德方系统，而是自己组织专家与技术人员根据自己企业固有的特点而是身打造而成，不仅所花成本低廉，更重要的是能够实实在在的满足需要，带来效益。
这一点，很值得我目的一些正在打算引进与开发物流信息系统的企业借鉴。
（二）有待讨论的问题1．公司的决策层该怎样看待引进物流信息系统的作用2．怎样结合自己企业的实际开发或引进最恰当的物流信息系统3．引进物流信息系统要注意哪些因素4．物流信息的引进开发与物流业务流程再选的关系西门子移动通信实施全球化采购案例评析二、案例评析：西门子移动通信全球化采购的特点与启示1、主要特点（1）具有协调性特点：（2）具有标准化特点：西门子移动的采购效率来源于科学的采购行为标准，（3）合理运用竞争工具：2、重要启示（1）要有明确的采购目标。
（2）要建立完善的采购系统。
（3）积极运用竞争方法。
3、有待讨论的问题（1）如何做好企业采购需求的分析与确定工作？（2）如何理解和实现企业采购目标？（3）如何根据本企业特点做到“精益采购”？（4）如何从采购环节中节省成本？（5如何培育优秀的供应商？日本菱食公司物流发展战略案例评析5、日本菱食公司物流发展战略评析（1）日本菱食公司物流发展战略的主要特点。
运用现代企业物流发展战略的基本观点来思考，日本菱食公司物流发展战略具有三个特点：第一，“新物流”成为日本菱食公司发展的核心战略，与“新经营”和“新管理”一起构筑了公司的核心发展能力。
15个经典案例分析
物流与供应链管理案例（一）目录案例一：宝供集团的第三方物流业务 (2)案例二：加强物流配送，提高中国连锁企业的竞争力---北京物美集团 (8)案例三：宝洁和沃尔玛的产销联盟 (12)案例四：使用一次性货柜还是可多次使用货柜 (18)案例五：奥运物流 (24)案例六：透视"零库存"——一汽大众应用物流系统纪实 (26)案例七：海福发展（深圳）有限公司的配送体系 (28)案例八：地址的选择，不仅仅只是一个位置 (30)案例九：7-11便利店的配送系统 (31)案例十：危机袭来 (33)案例十一：海尔物流的应变计划 (34)案例十二：北京汽车制造厂的自动化仓库 (39)案例十三：西南仓储公司 (40)案例十四：裕利集团 (42)案例十五：降低物流总成本是连锁超市盈利的有力支撑 (43)案例一：宝供集团的第三方物流业务宝供物流企业集团有限公司创建于1994年，总部设于广州，1999年经国家工商局批准，成为国内第一家以物流名称注册的企业集团。
目前已在全国46个城市建立了7个分公司、48个办事处，形成了一个覆盖全国，并向美国、澳大利亚、泰国、香港等地延伸的物流运作网络。
企业拥有先进的物流信息平台，为全球500强中50多家大型跨国企业及国内一批大型制造企业提供物流服务，是当今国内领先的第三方物流企业。
宝供集团汇聚和培养了一大批熟悉中西文化、深谙现代物流和供应链管理内涵、具有丰富运作经验的员工队伍。
目前企业有员工1400多人，其中70%以上达到大学文化程度；管理人员占总人数的12.3%；工程技术人员占总人数的23.6%。
宝供集团业务范围包括物流规划、货物运输、分销配送、储存、信息处理、流通加工、国际货代、增值服务等一系列专业物流服务。
2004年，宝供物流运作货物过10亿件，总量近550万吨，比上年增加30％，主营物流服务收入超过5.5亿元，比上年增加52％，实现利润2500多万元，比上年增加60％，是目前我国最具规模最具专业化的现代第三方物流企业之一。
15个经典案例分析
15个经典案例分析物流与供应链管理案例（一）目录案例一：宝供集团的第三方物流业务 (2)案例二：加强物流配送，提高中国连锁企业的竞争力---北京物美集团 (8)案例三：宝洁和沃尔玛的产销联盟 (12)案例四：使用一次性货柜还是可多次使用货柜 (18)案例五：奥运物流 (24)案例六：透视"零库存"——一汽大众应用物流系统纪实 (26)案例七：海福发展（深圳）有限公司的配送体系 (28)案例八：地址的选择，不仅仅只是一个位置 (30)案例九：7-11便利店的配送系统 (31)案例十：危机袭来 (33)案例十一：海尔物流的应变计划 (34)案例十二：北京汽车制造厂的自动化仓库 (39)案例十三：西南仓储公司 (40)案例十四：裕利集团 (42)案例十五：降低物流总成本是连锁超市盈利的有力支撑 (43)案例一：宝供集团的第三方物流业务宝供物流企业集团有限公司创建于1994年，总部设于广州，1999年经国家工商局批准，成为国内第一家以物流名称注册的企业集团。
目前已在全国46个城市建立了7个分公司、48个办事处，形成了一个覆盖全国，并向美国、澳大利亚、泰国、香港等地延伸的物流运作网络。
企业拥有先进的物流信息平台，为全球500强中50多家大型跨国企业及国内一批大型制造企业提供物流服务，是当今国内领先的第三方物流企业。
宝供集团汇聚和培养了一大批熟悉中西文化、深谙现代物流和供应链管理内涵、具有丰富运作经验的员工队伍。
目前企业有员工1400多人，其中70%以上达到大学文化程度；管理人员占总人数的12.3%；工程技术人员占总人数的23.6%。
宝供集团业务范围包括物流规划、货物运输、分销配送、储存、信息处理、流通加工、国际货代、增值服务等一系列专业物流服务。
2004年，宝供物流运作货物过10亿件，总量近550万吨，比上年增加30％，主营物流服务收入超过5.5亿元，比上年增加52％，实现利润2500多万元，比上年增加60％，是目前我国最具规模最具专业化的现代第三方物流企业之一。
物流管理-美国物流案例 精品
案例一美国物流企业美国物流发展相当迅速，本案例详细介绍了美国物流企业发展概况，希望能给政府及中国物流企业一点启发。
一、政府放宽管制、促进物流发展从上世纪80年代开始，美国政府制定一系列法规，逐步放宽对公路、铁路、航空、航海等运输市场的管制（deregulation），取消了运输公司在进入市场、经营路线、联合承运、合同运输、运输费率、运输代理等多方面的审批与限制，通过激烈的市场竞争使运输费率下降、服务水平提高；1991年颁布《多式联运法》，大力提倡多式联运的发展；1996年出台的《美国运输部1997～20XX年财政年度战略规划》，提出建设一个世界上最安全、方便和经济有效的物流运输系统。
这些政策法规的推行，为确立美国物流在世界上的领先地位提供了保障。
二、积极推进企业物流合理化近年来，美国企业物流面临新的市场环境：一是随着企业经营全球化，物流与供应链覆盖范围扩大，管理复杂性提高，普遍需要全球性物流服务；二是由于市场的多变性以及客户需求的个性化和多样化趋势，物流服务要有很好的灵活性，适应企业内部和外部各种因素的变化；三是企业之间的竞争已由产品竞争转向服务竞争，物流作为企业的“第三利润源泉”，需要通过各种途径来降低物流成本，改进客户服务，提高企业的竞争能力。
为了适应新的市场环境，’企业一方面打破部门界限，实现内部一体化物流管理，设立物流总监进入企业高层；另一方面，冲破与供应商和客户的企业壁垒，结成一体化供应链伙伴，使企业之间的竞争变成供应链之间的竞争；涌现出Dell、Cisco、IBM、Wal-Mart、MacDonald 等成功的企业物流与供应链管理模式。
三、大力发展第三方物流美国企业物流合理化的一个重要途径，是将物流服务外包给第三方物流公司（3PL）。
美国第三方物流市场规模由1996年的308亿美元上升到20XX年的650亿美元，但仍只占物流服务支出6900亿美元的9.3％，增长潜力巨大。
根据最近的抽样调查，在过去两年里，第三方物流企业业的客户物流成本平均下降11．8％，物流资产下降24．6％，订货周期从7．1天下降到3.9天，库存总量下降8．2％，说明美国第三方物流的作用已从单纯的降低客户物流成本转变为多方面提升客户价值，而实现这一转变的前提是美国的第三方物流已从提供运输、仓储等功能性服务向提供咨询、信息和管理服务延伸。
15个经典案例分析
物流与供应链管理案例（一）目录案例一：宝供集团的第三方物流业务 (2)案例二：加强物流配送，提高中国连锁企业的竞争力---北京物美集团 (8)案例三：宝洁和沃尔玛的产销联盟 (12)案例四：使用一次性货柜还是可多次使用货柜 (18)案例五：奥运物流 (24)案例六：透视"零库存"——一汽大众应用物流系统纪实 (26)案例七：海福发展（深圳）有限公司的配送体系 (28)案例八：地址的选择，不仅仅只是一个位置 (30)案例九：7-11便利店的配送系统 (31)案例十：危机袭来 (33)案例十一：海尔物流的应变计划 (34)案例十二：北京汽车制造厂的自动化仓库 (39)案例十三：西南仓储公司 (40)案例十四：裕利集团 (42)案例十五：降低物流总成本是连锁超市盈利的有力支撑 (43)案例一：宝供集团的第三方物流业务宝供物流企业集团有限公司创建于1994年，总部设于广州，1999年经国家工商局批准，成为国内第一家以物流名称注册的企业集团。
目前已在全国46个城市建立了7个分公司、48个办事处，形成了一个覆盖全国，并向美国、澳大利亚、泰国、香港等地延伸的物流运作网络。
企业拥有先进的物流信息平台，为全球500强中50多家大型跨国企业及国内一批大型制造企业提供物流服务，是当今国内领先的第三方物流企业。
宝供集团汇聚和培养了一大批熟悉中西文化、深谙现代物流和供应链管理内涵、具有丰富运作经验的员工队伍。
目前企业有员工1400多人，其中70%以上达到大学文化程度；管理人员占总人数的12.3%；工程技术人员占总人数的23.6%。
宝供集团业务范围包括物流规划、货物运输、分销配送、储存、信息处理、流通加工、国际货代、增值服务等一系列专业物流服务。
2004年，宝供物流运作货物过10亿件，总量近550万吨，比上年增加30％，主营物流服务收入超过5.5亿元，比上年增加52％，实现利润2500多万元，比上年增加60％，是目前我国最具规模最具专业化的现代第三方物流企业之一。
物流仓储案例
4.2 案例 正泰集团采用自动化立体 仓库，提高物流速度
4．2．1 案例介绍
正泰集团公司是中国目前低压电器行业最大销售企业。主要 设计制造各种低压工业电器、部分中高压电器、电气成套设 备、汽车电器、通信电器、仪器仪表等，其产品达150多个系 列、5000多个品种、20000多种规格。"正泰"商标被国家认定 为驰名商标。该公司2002年销售额达80亿元，集团综合实力 被国家评定为全国民营企业500强第5位。在全国低压工业电 器行业中，正泰首先在国内建立了3级分销网络体系，经销商 达1000多家。同时，建立了原材料、零部件供应网络体系， 协作厂家达1200多家。
上一页 下一页 返回
4.1 案例 海尔物流成果分析
第三，物流产业化阶段。海尔物流整合了全球配送资源网络， 积极拓展社会化分拨物流业务，通过现代物流科技的应用来 创造增值服务。海尔物流成功应用世界最先进的SAP R/3系统 和SAP LES物流执行系统，拥有600亿海尔集团物料的管理运 作经验和能力。同时利用现有网络开展社会化服务，向其他 行业和单位提供全程物流服务，解决成本、响应速度的问题， 以客户为中心提供全方位的物流增值服务。
上一页 下一页 返回
4.1 案例 海尔物流成果分析
海尔物流提高了海尔运作速度
海尔内部实现了以订单为中心，各部门信息同步的模式，
最大限度缩短了对订单的响应时间。物流速度的提高使海尔
2001年的订单量比去年大幅度提高。海尔外部使用B2B采购平
台，100％供应商的订单从网上获得，网上付款达80％以上，
下一页 返回
4.1 案例 海尔物流成果分析
海尔物流整合了海尔采购系统
海尔物流整合带来的效益首先就是整合了采购系统，将集团 的采购活动全部集中，在全球范围内采购质优价廉的零部件。 海尔一年的采购费用约150多亿元，有1.5万种品种，供应商 2000多家。2001年，海尔通过物流整合采购，加强采购管理， 全球集合竞价，使供应商的数目减少到900多家，集团采购人 员优化后，减少1/3，成本每年降低4.4％以上。在采购整合 后，海尔整合全球配送网络，将产品即时按要求配送到用户 手中。现在海尔物流配送网络已从城市扩展到农村，从沿海 扩展到内地，从国内扩展到国际，目前与300多家运输公司建 立了紧密的合作关系。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
经典物流案例——联合利华总仓断货
经典物流案例——联合利华总仓断货
本文写于2006年，本案例至今仍影响着外资物流公司在中国的发展正常的3PL更换演变成一场总仓断货风波，外资物流公司在中国闹出的笑话绝非偶然。
联合利华遇到麻烦了。
从10月1日开始，联合利华的上海总仓就无法配出货来，截至记者发稿时止，事情依然没有起色。
这座位于长桥物流基地的仓库，负责联合利华整个华东区的食品配送，上海区域的日化产品也是从该库发出。
问题出在仓库管理者的更换上，在联合利华最近的一次招投标之后，法国弗玛物流公司（FM Logistics）取代了此前负责此合同物流项目的DHL-EXEL，接手了仓库管理。
据知情人士透露，“在接手的第一天，就频繁出现了拣货错误”，而在新的货物入库后，更出现了库存混乱的问题。
RDC故障弗玛物流并非等闲之辈，它在欧洲排名前五，年营业额达40亿欧元。
弗玛物流进入中国市场不久，这一次和联合利华合作，仅仅是拿上海仓库小试身手。
一位曾在联合利华任职的人士对此有些惊讶：“供应商更换都会出些问题，但这一次并未涉及迁库，混乱时间持续得太长了。
”他认为，如果继续此种情况，一个月后负责该项目的主管位置将岌岌可危。
知情人士透露，DHL-EXEL把仓库操作人员调走，而弗玛物流新招入的人对产品并不熟
悉，是导致交接混乱的主要原因。
“有的员工在拣货时发现产品明明外表相同，但其实不是同一个SKU（库存量单位)，从而导致错漏。
”此外，不同产品有不同的配送方法，有的是按SKU全部取出，然后依照订单分拣；有的则是按照订单直接取货，一旦流程疏漏，就是全盘混乱。
“箱数给错了都是问题，”这位人士说，“如果立马更改，立体库会增加操作难度，客户的订单也不等人！”联合利华上海仓库并没有WMS系统，而是使用一套ERP系统，如果员工对操作不熟，繁多的系统功能只能给出错误导向，无异于火上浇油。
而一旦仓库内部混乱，配错的订单会被超市退回，造成损失不说，按照预定时间接货的车队计划就会全盘打乱。
实际上，熟悉产品运送线路规程，能高效率的完成任务的车队只有那么几家，当他们不再等候，而去接其他货物时，再往回招就困难了。
十一前后，联合利华上海总仓终于断货。
联合利华物流经理James每天都会在长桥仓库熬到一、两点。
而联合利华内部对弗玛物流的信任度也下降到了冰点。
10月17日下午3时许，记者来到长桥物流基地，看到联合利华仓库的操作平台上堆放着成件的食品，操作人员正拿着名单一一核对。
平台前停着两台小型货车，均没有要装货的意思。
知情人士透露，从10月7日开始，华东地区的大批货物已由联合利华合肥仓和广州仓做长线补给，而南京仓也不久前开始发货。
但远水仍难解近
火，这是因为各地的运输商无法做到长线落地，外地司机对上海市内配送又不熟。
联合利华食品每月有20个亿的销售额。
“华东区的货物差不多一半是从这个仓库里走的。
”知情人士表示。
他拨着指头算，应急人员调拨、仓库成本、运输成本、买场方面的违约费、重新进场费等等，“而最关键的是，直接销售损失和顾客的信任度。
”在他看来，让热心购买的顾客找不到商品是对品牌美誉度的最大戕害。
众人都在掐表计算上海仓的恢复时间，据了解，弗玛物流已经辞退了3个仓库管理人员，而联合利华各仓库的操作人员也紧急往上海调集。
人员倒错仅仅是一个仓库的操作，何以让弗玛物流应付得如此狼狈？据知情人士透露，作为联合利华华东区的老供应商，DHL-EXEL觉得联合利华给的价格过低，他们曾数次要求把联合利华的区域仓库由长桥搬至自己的奉贤仓储基地，这样可以降低管理成本。
但几次提交方案均被联合利华驳回。
恰在此时，弗玛物流趁虚而入。
此前，凭借总公司和联合利华高层的良好关系，弗玛物流已经得到了一些线路上的运输订单。
这一次，弗玛物流终于争取到了上海仓库的操作权，但两家供应商在交接过程并不顺利。
DHL-EXEL并没有给弗玛物流留下仓库操作的熟手。
而自视拥有管仓经验的弗玛物流，也没有事先把新招人员送到仓库进行观摩和模拟操作。
此前，弗玛物流在中国并没有多少操作经验，中层管理人员对联合利
华的产品和系统也谈不上熟悉，更不要谈对本土车队和卖场游戏规则的了解了。
“熟悉流程的仓管是最重要的，他们看一眼订单就知道这批产品该用多大车装。
在应急时，更能妥善梳理业务，安排人员定岗。
”据内部人士透露，当年DHL-EXEL从IDS手中接下联合利华上海仓时，就聪明地在事前准备了三个月，而且把IDS的仓库管理人员都留了下来。
这位人士透露：“IDS虽然不做联合利华中国区的业务，但在亚太区两家还有广泛的合作，在交接中也很积极配合。
”在这种情况下，DHL-EXEL在接手第一天，就把各项KPI控制在99%以上。
同样，林孚克斯物流公司在接手联合利华北京仓库时，也遇到过类似问题。
一夜之间，把仓库操作人员从20多人增加到60多人，才勉强渡过难关。
不巧的是，就在弗玛物流接手总仓的时候，联合利华也遇到了麻烦。
仓库易手前，甲方负责的仓库经理突然休了病假。
取而代之的是从合肥基地调过来的一位同行，该人士对供应商、车队、本公司的销售团队的了解明显不如被替代者。
对于目前的尴尬局面，一位内部人士表示，在发现甲方管理人员薄弱的情况下，物流主管应该未雨绸缪，从联合利华全国10来个人的物流管理者中，抽调人员组成临时管理小组做决策。
另一位内部人士则表示，当下在中国，还没有一家第三方能强大到不经甲方协调就能顺利接受项目。
所以在甲方团队中应该保留两三个储运实操人
员，以保证在乙方不受控制时，随时可以支持业务运作。
遗憾的是联合利华的团队中，现今并没有这个设置。
物流经理的变招“应急计划应该事先做好，在这个事件中，节假日里就应该开始跨区域调货，而不是等到10月7日之后。
”一位快消品公司的物流总监说。
他认为在事故发生后，物流经理就应该和供应商详细交涉并去仓库和实操人员交谈，对什么时候能恢复供应做到心中有数，并迅速启动应急计划。
“比如计划一是弗玛物流要调整停当需要两周；计划二是把DHL-EXEL返聘回来，但需要增加一倍的佣金；计划三是请其他供应商如宝供派遣操作团队介入，交换条件是继续给业务，时间则需要一周半。
”上述人士建议，不仅可实施的方案需要拿几个，针对老板选择的方案也要做两手准备。
“在短期解燃眉之急，从长期来看则是审视供应商的能力，以及仓库各项指标的持久保证。
”“James现在再去仓库耗着，作用就不大了。
”另一位甲方物流经理认为，“他需要顶着压力搞关系了。
”他所指的搞关系，是带着承担风险的意识，协调链条上的各个部门，让损失降到最低。
“比如在仓库机能初步恢复时，立刻找到愿意出手相助的运输商，这个时候在圈子里的人脉就变得非常重要了。
”“遇到库存混乱的情况，找一家民营物流通常更容易解决。
”一位拥有十几年零售物流经验的咨询人士告诉记者，“他们通常会完全遵照甲方的意见，要它换人就立马换；要求上系
统，它也会言听计从。
它的物流经理和甲方库管坐在一起彻夜研究方案是常事。
再加上对终端市场的了解，它通常能更快地做好配套工作。
”同样的情况，如果换成为沃尔玛和家乐福配送货物的成协物流或者利丰物流，说不定一天就能挽回局面。
而外资企业体系庞大，决策效率低，人员流动大，应变突发状况时，还容易固执己见。
不过，这些灵活的民营企业也许根本入不了一些大型快消品和零售企业的法眼。
“从长远来看，民营企业因为人员素质和操作经验所限，在解决问题、快速成长后通常遇到天花板。
”这位咨询人士说到，“外资则是慢热型的，初期磨合需要时间，但随后就配合你的进度一起成长。
”而在现今的频繁招投标中，民营企业开始丧失了全力解决问题的信心，更多的做一些短期行为。
而外资企业也可能会碰到磨合许久，却在一朝被弃用的尴尬。
这让他们不由自主地丧失了各自的优势，甲方企业更是因此左支右绌，损失巨大。
为了节约成本而进行一年一次的招投标，最后有可能适得其反。
“培养和‘恐吓’谁是更佳的选择？”这位人士反问道。