最新中级经济师人力资源讲义1001

第十章培训与开发

本章知识体系

一、培训与开发的决策分析

二、培训与开发的组织与管理

三、职业生涯管理

本章历年考题的分布

第一节人力资源培训开发决策分析

一、组织进行培训与开发的决策分析

1.如果培训开发员工可以提高组织的收益

计算三方面的预期净价值：（掌握）

（1）培训开发的支出Ｃ。

（2）员工参加培训与开发给组织带来的收益Ｂ。

（3）组织支付给员工的加薪Ｓ。

只有B－S超过C，则培训开发就会提高组织的收益。一般培训开发Ｓ是正的，但少于Ｂ。

2.影响培训与开发利润的因素：

受训员工可能的服务年数

受训员工技能可能提高的程度

受训员工的努力程度和对组织的忠诚度

二、培训开发决策的制定

许多组织对培训开发不重视，表现在以下方面：

（1）人力资源的投资回报比其他类型的投资回报更难量化；

（2）培训与开发的效果滞后；

（3）很多组织都视培训为一种开支或一种员工福利，而不是一项投资。

【例题·单选题】从投资的成本——收益角度分析，组织适合做培训投资的条件是（）。

A.c-s>b

B.b-s>c

C.s-b>c

D.b>c

[答疑编号708100101]

『正确答案』B

（b—培训可带来的增值，c—培训的支出，s—员工受训而要求的加薪）

第二节培训开发的组织与管理

一、培训与开发的组织体系

1.设立培训与开发机构，要考虑两个因素：

（1）组织的规模；（2）人力资源管理在组织中的地位和作用。

2.在大型组织中，一般设置专门的培训与开发机构，具体有两种模式：

（1）培训与开发机构隶属于人力资源部，是其中的一个部门。

（2）培训与开发机构与人力资源部并列，是组织的一个独立部门。

前者的优点：便于形成一个协调、统一的培训与开发计划。

缺点：无法体现培训与开发在组中的战略位置，而且会受到其他工作影响，难以保证培训与开发的力度和连续性。

后者刚好相反。此外，两个部门并列，难免会发生冲突。

企业大学是独立的培训与开发机构的一种扩展模式。

二、培训与开发的组织管理：

（一）培训与开发部门的职能：

1.制定支持企业战略的培训与开发战略;

2.分析各级各类人员的培训与开发的需要；

3.形成满足这些需要的建议和计划；

4.制定年度培训与开发计划；

5.制定年度培训与开发的预算；

6.确定企业内外部的培训与开发的资源；

7.具体安排各种培训与开发的课程；

8.帮助和指导员工个人职业发展计划;

9.管理好员工培训与开发的档案;

10.维护培训与开发的场地和设施。

（二）管理层的培训与开发责任：

直线经理承担主要责任。

三、培训与开发效果的评估（掌握）

应用最广的是层次评估模型，将评估内容分为：反应、学习、行为、结果、投资收益等五个方面。

（一）评估的内容：

1.反应评估：评估受训人员的主观感受和看法；是最基本、最常用的评估方式。常用访谈、问卷调查法等方法，其中问卷调查法应用最为普遍。

2.学习评估：重点是：学到了什么？

评价知识、技能、态度

评价方法：知识——笔试；技能——实际操作；态度——自我评价的态度量表

3.工作行为的评估：重点是行为上有什么改变

评价方法：面谈、直接观察、绩效监测、行为评价量表。其中，最常用的方法：行为评价量表

4.结果的评估：硬指标和软指标

结果如何是组织进行培训与开发效果评估的最重要内容

硬指标（产出、质量、成本、时间）

软指标（工作习惯、工作满意度、主动性、顾客服务等）。

5.投资收益评估

（二）评估的时机

1.培训与开发结束时的评估

2.培训与开发的回任评估

（三）评估的方法

1.评估方法的分类：

（1）控制实验法：

是评估培训与开发效果最好、最正规的方法

不适用于那些难于找到量化绩效指标的培训与开发项目或活动

（2）问卷调查法：

是常用的培训与开发效果的评估方法。

问卷收集的信息包括：受训人员对培训与开发项目的看法；受训人员所学的知识、技能；受训人员所学的新知识的能力；培训与开发的目标是否达成。

2.具体的评估的办法：

1）培训开发结束时的评估方法：

利用知识或技能测验评定培训与开发的效果

设计工作态度调查问卷来评定培训与开发的效果；

利用调查表来征询受训人员对于培训与开发的建议；

记录培训与开发期间受训人员得出席情况；

根据培训与开发的责任人、协助人员等的报告评估培训与开发的效果；

根据受训人员在培训与开发结束时的成绩来评估培训与开发的结果。

2）回任工作评估的方法：

培训与开发结束一段时间，调查受训人员工作的绩效改善；

实地观察受训人员的工作实况来评估培训与开发的效果；

调查受训员工的上下级主管和下属；

分析受训人员的人事记录资料来评估培训与开发的效果。

根据受训人员是否达到工作的标准；

根据培训与开发活动的目标。

（四）培训与开发的评估报告：

评估的过程

评估的内容

评估的方法

分析的结果

第三节职业生涯管理

一、职业生涯管理的概述

（一）职业生涯的内涵：

狭义：职业生涯是个体在他、她的整个工作过程中选择从事工作的一个总的行为的过程。

广义：职业生涯是贯穿个体一生的系列活动，包括有薪的，无薪的，上限从零岁人生开始。

职业生涯规划的焦点是放在个人目标与现实可行的机会的配合上。

职业生涯管理是指组织和员工个人共同对员工职业生涯进行设计、规划、执行、评估和反馈的综合性过程。

包括：组织主动实施的生涯管理和个人主动实施的生涯管理

（二）职业生涯管理的目的

对组织的重要性：

1.使员工和组织共同发展，以适应组织发展与变革；

2.为组织培养后备人才，特别是高级管理人才，和高级技术人才；

3.从组织内部培养的员工在组织适应性方面比从外面招聘的强；

4.满足员工发展的需要，增强员工对组织的承诺。

对个人的重要性：

1.通过参加职业生涯活动，员工能更好的认识自己，为发挥自己的潜力奠定了基础；

2.可在组织中学到各种可用的知识，锻炼能力，增加员工自身的竞争力；

3.满足员工高层次的需要。

二、职业生涯管理的方法（掌握）

（一）职业生涯管理的模式

索南费尔特等人提出划分组织的职业生涯管理模式的两个维度：一是组织中人力资源对外部劳动力市场的开放性，二是组织内部员工晋升竞争的激烈程度。由此可将组织的员工职业生涯管理模式划分为四个类型：

1.城堡型。对外部劳动力市场的开放程度高，而内部晋升竞争程度低，员工就业安全的主要威胁来自外部竞争。

2.棒球队型。对外部劳动力市场的开放程度高，内部晋升竞争程度也高，员工就业安全和职业前程受到来自外部竞争和内部竞争的双重威胁。

3.俱乐部型。对外部劳动力市场的开放程度低，内部晋升竞争程度也低，员工就业安全受到的威胁很小。

4.学院型。对外部劳动力市场的开放程度低，但是内部晋升竞争程度高，员工的就业安全和职业前程主要取决于其在组织中的表现。

（二）职业生涯的管理方法（熟悉）

1.组织层次的职业生涯管理方法

（1）提供内部劳动力市场信息

A.公布职位空缺信息

B.介绍组织内的职业生涯通道

职业生涯通道，也称职业生涯路线或职业生涯道路，是指个体在职业生涯过程中所经历的一系列岗位和层级所形成的链条，是个体一生的职业生涯轨迹。包括三种类型，1）横向通道。员工在同一个管理层级或同一个技术、技能等级上不同岗位或不同工种之间的变动路径；2）纵向通道。员工在不同管理层级、技术等级、技能等级上下之间的变动路径；3）双通道。同时承担管理工作和技术工作。

C.建立职业生涯信息中心

（2）成立潜能评价中心