管理学基础第6章 组织设计与创新7.2 教案

第六章组织结构设计与创新一、案例导入P94-96案例6.1，由学生自己阅读并思考。

二、基本知识1、组织的涵义从静态的、实体的角度理解，组织是为实现某一共同目标而由若干个人组合形成的一个系统。

比如企业、学校、政府机构等等都是组织。

从动态角度理解，作为管理过程的一项职能，组织职能是指为了有效地实现共同的目标和任务，合理地确定组织成员、任务及各项活动之间的关系，并对组织资源进行合理配置的过程。

具体包括：组织结构的设计、适度分权和正确授权、组织内各职位人员的配备、组织文化的培育和建设、组织的运作和变革。

2、组织结构的涵义所谓“组织结构”，就是描述组织的框架体系。

具体地说，就是如何对组织内部进行职能分工，形成横向的部门联系以及纵向的层次体系。

三、案例分析及操作实务讲解（一）组织结构类型关于案例后面的两个思考题，我们先来看一下典型的组织结构类型及其优缺点：1、直线制这是最早出现，也是最为简单的一种结构。

这种结构中的各职位按垂直系统直线排列，各级行政负责人执行统一指挥和管理，不设专门的职能机构。

直线制组织结构往往在组织规模较小或起步初期采用。

直线制的特点是：“一人一个领导，高度集权”。

优点表现在：设置简单，关系明确；职权明确；信息沟通迅速；处理问题及时；管理效率高。

缺点是：只能适用于小企业。

2、直线职能制直线职能制组织结构以直线为基础，在各级行政负责人下面设置相应的职能部门，作为该级行政主管的助手，分别从事专业管理。

这种结构实行行政主管统一指挥、逐级负责与职能部门参谋、指导相结合。

所以，它是设置了两套系统：一套是按照命令统一原则设计的指挥系统；另一套是按照业务专业化原则设计的管理职能系统。

目前，我国的很多企业都采用这种组织结构。

如图6.7所示。

（1）优点主要是，在直线职能制中，由于职能部门只有指导和监督的权力，坚持了统一原则，所以成为大多数企业采取的方式。

（2）缺点表现在，直线职能制由于设置了两套系统，部门间沟通较少，所以当职能参谋部门和直线部门之间目标不一致时，容易产生矛盾；同时，这种组织系统的适应性较差，对新情况、新问题很难及时做出反应。

所以，对于规模较大、决策时需要考虑较多因素的组织不太适用。

3、事业部制当组织规模较大，产品多、市场分布广的时候，可考虑采用事业部制组织结构。

组织可按地区或所经营的各种产品和业务来划分事业部，各事业部独立核算，自负盈亏。

比如：我国的海尔、联想、长虹，国外的GM、微软和HP等公司均采用该种结构。

该种组织结构的特点是“集中决策，分散经营”，即总公司集中决策，事业部独立经营。

（1）事业部的优点是，事业部经理对所在部门负全部责任，有利于调动各事业部的积极性和主动性；使总部摆脱关注日常运营事物的负担而专注于组织的长远战略；事业部形式是培养高级经理人员的有力手段。

（2）缺点包括，由于各事业部机构重复，活动和资源出现重复配置，导致组织总成本上升和效率的下降；各事业部主管人员考虑问题容易从本部门出发，而忽视整个组织的利益。

4、矩阵制组织结构大多数项目管理型企业、研发型企业，常常采用矩阵式结构。

它是把按职能划分的部门和按产品、项目、服务或工程划分的部门结合起来组成一个矩阵的结构形式，在这个组织中，同一名员工既同原职能部门保持组织与业务的联系，又参加产品或项目小组的工作。

这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。

项目小组和负责人也是临时组织和委任的，任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。

这种组织结构打破了“一个员工只有一个头儿”的命令统一原则，使一个员工属于两个或两个以上的部门。

一般地，项目经理对项目小组成员行使有关项目目标达成的权力，而将晋升、工薪建议和年度评价等决策的责权留给职能经理。

比如某公司的矩阵型结构，如下图所示。

（1）矩阵制结构的优点包括，机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；兼收职能部门化和产品部门化的优点，促进职能专家间的协调，按时、按预算目标达成任务。

（2）缺点包括，矩阵中的成员有两个上司，即所属职能部门的经理和所工作的产品或项目小组的经理，容易在工作中发生扯皮现象；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。

5、委员会结构委员会结构是将多个人的经验和背景结合起来，跨越职能界限地处理一些问题。

如高校的学位评审委员会、招生委员会；公司的审计委员会、高层管理委员会。

委员会可以是临时的,也可以是常设的。

按职能可分为两种类型：直线形式的，例如董事会；参谋式的，它为直线人员提供咨询建议和方法等。

6、虚拟组织虚拟组织亦称“动态网络型组织”，是指两个以上的独立实体，为迅速向市场提供产品和服务，在特定时间内结成的动态联盟。

它不具有法人资格，也没有固定的组织层次和内部命令系统、而是一种开放的组织结构，因此可以在拥有充分信息的条件下，从众多的组织中通过竞争招标或自由选择等方式精选出合作伙伴，迅速形成各专业领域中的独特优势，实现对外部资源的整合利用，从而以强大的结构成本优势和机动性、完成单个企业难以承担的市场功能，如产品开发、生产和销售。

比如：福特汽车的款式设计就是由一个虚拟设计工作室负责的，它通过电子手段将世界各地分属福特的7个设计中心的设计人员组合在一起来进行。

虚拟组织一般只有很小的中心组织，它依靠其他组织，以合同为基础，进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动。

而虚拟组织的管理者将大部分时间用于协调和控制与外部的关系。

这种组织的典型，比如耐克公司的组织结构，如下图所示：该组织结构的优点是，组织有更大的灵活性和应变能力；缺点是不利于控制，不利于技术保密。

7、学习型组织学习型组织是指在这个组织里，每个人都参与识别和解决问题，使得组织不断地实践、变革和改善，因而增强其成长、学习和达到目标的能力。

该组织的重点是解决问题，与传统组织以效率为主有所区别。

在学习型组织里，全体员工关注于问题，如理解特殊客户的需求，同时也要解决问题，这意味着采用独特的方式综合处理事物以满足某一客户的需求。

学习型组织采用水平结构，包括团队、任务推动以及频繁举办的由跨职能部门员工参加的会议。

这种结构的目的是无界限化，各个部门的人们相互合作而非相互竞争。

学习型组织打破了以前将经理和工人分开的垂直结构，运用获取协同的最新理论，包括团队、水平联系、任务推动以及网络组织的概念。

在这里团队被赋予利润中心的自主权，总部的职能部门被解散，人们被派往现场，使得组织水平化，以取得速度和效率。

新组织结构代表管理思想革命，团队比个人更重要，团队被赋予主要责任，如制造产品或处理客户服务。

经理不再作决策。

团队成员负责培训、安全、计划假期，有时甚至制定有关生产和经营的决策。

案例：赵经理一手创办起一个小型生产企业。

由于本人是一个有能力的工程师，产品生产搞得很好，市场销路也不错。

他全身心地投入到企业的经营管理之中，企业越办越红火，正在逐步发展壮大。

企业现在已形成了三种较为稳定的产品，员工发展到60多人。

在一片大厂房中，设了两个小车间。

设有一个综合办公室，有两个会计和两个供销人员。

企业的所有经营管理问题完全由他一个人说了算。

前几年只生产单一产品，再加上管理机构简单与人员精干，企业的决策效率高，管理费用低，所以运作得一直较好。

但是近两年，由于企业规模的扩大，市场的日趋复杂，经营管理的工作量猛增。

为了找准产品定位，他要亲自搞市场调研；由于他是全厂唯一的有工程师职称的人，从产品设计、生产计划到技术指导都得由他来做；为了保障产品质量，他必须保证相当的时间深入车间，直接领导车间的生产；他还要安排原材料的采购、运输与保管；为了保住市场，他要亲自同客户打交道；财务上的事更得由他亲自处理……赵经理忙得不可开交，明显地感到体力不支。

而且，他的工作也漏洞百出，管理正在走向混乱……赵经理心急如焚。

问题：该企业目前采用的是哪种组织结构？在你看来，该企业应该采用什么样的组织结构？（二）案例分析接下来，我们一起来看案例中的两个问题：1、在联想集团的成长过程中采用了哪几种组织结构？大船结构（直线职能制），舰队结构管理体制（事业部结构）2、联想集团进行了哪几次组织变革？为什么要进行这样的组织变革？联想集团组织变革是因为1993年以后，世界一流的计算机企业大举进入中国。

在遵循摩尔定律的计算机产业中，产品技术变化的速度日新月异，新产品上市的周期变得越来越短。

企业对市场变化反应的快慢直接决定企业的命运。

IBM、康柏、HP等国外公司凭借雄厚经济技术实力不断蚕食国内市场，使得一些民族品牌相继被挤垮。

联想在对新的市场环境准确把握后，果断进行了1994年适应性组织创新。

他们放弃了高集权的大船结构管理体制，实行集分权相结合的舰队结构管理体制，即把业务部门产品区分组成了事业部结构，各事业部拥有市场策划、科研开发、生产控制等权力，各自设计经营计划，自己负责生产、科研，自主制定产品价格、建立销售网络，扩大了各部门参与市场竞争的能力。

这一变革使联想集团迅速成长，市场占有率不断提高，从1996年起连续3年位居全国第一，1998年销售收入达到170个亿，进入亚太地区前五强。

（三）组织结构设计那么一个企业应该采用什么样的组织结构？这就要进行组织结构设计。

进行组织结构设计主要是依据组织目标进行横向管理部门划分和纵向管理层次的设计两个方面。

1、组织结构设计的内容（1）组织结构的纵向设计——管理跨度与管理层次在每一个机构中，必须决定一个管理人员能管理多少个下级人员。

这就是管理跨度需要解决的问题。

所谓管理跨度，也称管理幅度，是指一名主管能够直接有效的指挥下属成员的数目，通常表明管理者管理范围的大小。

管理学的学者已发现：在机构的高层领导中，通常是4～8人，在机构低层领导中，为8～15人。

管理跨度的确定是组织结构设计中的关键点，也是一个难点。

而这个困难的解决，与纵向管理层次的确定息息相关。

所谓管理层次，是指一个组织设立的行政等级的数目。

一个组织集中了众多的员工，作为组织主管，不可能面对每一个员工直接进行指挥和管理，这就需要设置管理层次，逐级进行指挥和管理。

理论和实践证明，管理层次、管理跨度和组织规模存在着互相依赖、互相制约的关系，这个关系可用下列公式说明：管理跨度×管理层次＝组织规模从前述公式中可以看出：组织规模一定时，管理跨度越宽，管理层次则越少，这时组织结构就是“扁平型”组织结构；反之，管理跨度越窄，管理层次就越多，组织结构就是典型的“高耸型”组织结构。

组织究竟采用“扁平型”组织结构还是“高耸型”组织结构，主要取决于组织规模的大小和组织中管理者的有效管理幅度等因素。

随着科技的发展和环境不确定性的增强，组织结构趋向扁平化方向发展。

（2）组织结构横向设计——部门划分常用的部门划分方法主要有以下几种：①按职能划分这种方法是把属于同一性质的工作任务或职能编在一起形成一个部门。