企业集团不动产经营管理的建议书

怡和企业集团不动产经营管理

建议书

2006年随着“怡和·第一城”的奠基开工，小十里堡项目、胶南海王项目的正式签约，怡和企业将进入一个快速发展和扩X时期，开发项目也将从传统的居民住宅扩X到商业房地产领域，从此将意味着怡和企业今后将有大量的不动产沉淀，如何经营和管理好这些不动产已迫在眉睫。从“怡和·星国际”物业管理和会所经营情况分析，企业内部缺乏市场经营管理经验和手段，对沉淀下来的不动产经营的重要性没有正确理解和认识。如果今后不能有效地经营管理好这些不动产，怡和企业将会随着不动产数量的增加而背负越来越重的“负担”，最终将会影响到怡和企业的正常发展。为此，作为怡和企业的投资运行部门特提出此建议书，供怡和企业集团的股东及董事参考。

一、项目经营主体分散造成管理难度增加。

因各开发项目在不同的城市和区域，各地方政府为了实现在当地纳税的目的，必然会要求将项目的经营管理公司在当地进行注册。因此，各经营公司今后必然都属于独立的法人机构，并会出现机构设置重叠现象。为实现专业化、规X化管理，建议在怡和企业集团内部设立不动产专业经营管理部门进行统一管理，并设立经营性项目的投资主体。

二、设立经营性项目的专业管理部门。

按照怡和企业集团的机构设置应该有一个独立的实业管理部门。根据目前怡和企业不动产的沉淀数量来看，从规模到管理等各方面条件还不成熟。因此，建议在投资事业部下分设两个部门：将原投资部和策划部合并成立投资策划部，另外成立运营管理部。

1、投资策划部主要职责：寻找、洽谈投资项目及项目融资。

1）对投资项目进行考察、谈判、规划审核、投资分析、市场调研，为项目融资提供数据和素材。

2）编制项目的可行性研究报告、商业计划书、市场调研报告，为项目融资提供文字材料。

2、运营管理部主要职责：对怡和企业下属的所有需要独立运营的经营性项目进行统一管理，盘活怡和企业现有和未来的不动产，寻找新的盈利点。如：物业公司及各项目的经营管理公司。

三、为避免今后给开发商带来不必要的法律责任，建议参考国家和各地政府的管理方式。

1、运营管理部相当于目前国家对国有资产进行管理的——国有资产管理局。

2、怡和企业对各项目的投资主体相当于各地政府对项目投资进行管理的——城市开发投资公司。

四、对经营性项目实行所有权和经营权分离。

按照现代企业管理模式，为降低怡和企业的投资风险，使其更好的加以运营，必须采用所有权和经营权分离模式，就目前怡和·星国际的运营方式，怡和企业背负着很大的经济负担。建议采取以下两种方式分离投资主体，以期达到怡和企业轻装上阵的目的。

1、注册成立“XX怡和实业发展XX”作为今后各经营性项目的投资管理主体。

2、以现有的“瑞邦投资公司”作为今后各投资经营性项目的投资主体。

3、为便于今后各项目经营管理公司的正常运营，建议加大投资主体的注册资金规模。

4、以上两种投资主体应根据项目的实际需要选择介入。

5、投资主体的股东可由原怡和企业的股东组成或根据需要另行设立。

6、投资主体在法律上与怡和企业应该是完全独立的投资、管理、经营主体，独立承担一切经济和民事责任，尽量避免与怡和企业存在连带责任。

五、不动产的经营管理方式。

建议对怡和企业沉淀下来的不动产采取以下两种方式进行市场运作，并实现所有权与经营权的分离，尽可能降低怡和企业的投资风险。

1、怡和企业将不动产转移给投资公司，投资公司以不动产作为投资股本，合伙人以现金方式作为投资股本，成立项目的专业经营管理公司独立运营。经营管理公司拥有经营权，投资公司以不动产投入、合伙人以现金方式投入拥有经营公司的所有权，双方均已以经营公司赢利分红获得回报。

对市场风险和投资规模比较大的项目，合伙人会要求怡和企业以不动产作为股本直接参与投资，这种方式怡和企业需要直接承担风险。为尽量规避经营风险，怡和企业可直接将需要投资的不动产转移给投资公司进行投资，从而承担有限责任的风险，使怡和企业在法律上摆脱连带责任。

2、实业公司以及合伙人以现金方式投入股本，成立项目的专业经营管理公司，由经营公司租赁怡和企业的不动产独立运营。怡和企业无论经营公司经营的成败仍然拥有不动产的所有权，主要以房租形式获得回报。经营管理公司拥有经营权，实业公司以及合伙人均以现金方式投入拥有经营公司的所有权，双方均已以经营公司盈利分红获得回报。

对市场风险和投资规模比较小的项目，合伙人一般会选择这种方式获得最大利益；对没有合伙人需要自主投资的项目尽量采取这种方式运营，使怡和企业的风险降到最低。

3、怡和物业公司以物业租金作为投资股本，合伙人以现金方式投入股本，成立项目的专业经营管理公司，由经营公司独立运营。不动产属于业主委员会的财产只能以租金方式合作。经营管理公司拥有经营权，物业公司以每年房租投入（相当于现金投入），合伙人以现金方式投入拥有经营公司的所有权，合伙人以经营公司盈利分红获得回报，物业公司以房租形式获得固定回报或通过经营公司盈利分红获得回报。

以上三种方式应根据具体项目经营管理启动和投资的难易程度以及投资规模进行选择。

六、与物业管理公司应该产权明晰，如长年亏损可随时脱身。

根据有关法律规定，物业公司是由业主委员会选聘的，主动权在业主委员会中手中。因此，物业公司经营和管理的好坏，直接影响到怡和企业的很多主动权和直接利益。同时，优秀的物业公司应该通过对业主委员会的物业经营，来降低业主的物业管理费或免收物业费，这一点迟早业主委员会会明白的。因此，怡和企业与物业管理公司必须产权明晰。

1、业主委员会成立之后，怡和物业是否被聘用，应该由业主委员会来决定。为避免今后与业主委员会产生物业产权等法律方面的责任，维护怡和企业的市场形象，建议怡和企业尽量提前合法办理物业的产权分离手续。对应该属于业主委员会的所有物业均移交到怡和物业管理，并办理法律移

交手续，实现真正意义上的产权清晰、自主经营、自负盈亏。

2、对目前的怡和物业财务进行全面清理（盘点），对属于怡和企业投资的项目必须投资到位（当时销售房产时承诺的配套项目），对不属于开发商投资但已经投资的项目，按借款方式挂账给怡和物业公司，在今后物业经营盈利中返还，利息按当期银行利息核算。以此可给业主委员会一种财务压力，拖延物业整体移交的时间，确保对物业的长期经营管理权。

3、在怡和企业和怡和物业内部，对目前应该由怡和企业解决的亏算开支项目，必须明确怡和企业应该自主承担的责任，并签订法律文件。但在此期间怡和企业必须全力解决遗留问题，避免自身长年的经济压力和负担。一旦因怡和物业管理不善引起业主委员会的兴师问罪，可随时通报给业主委员会，给前来接管的物业公司造成压力，使其感觉不敢轻易更换物业公司。

4、怡和物业总经理（便于开展工作）人选以老资格的男性管理人员最佳——能够压住阵脚，并可以随时出差进入各项目现场；下属各项目的物业经理（如：星国际经理、海王经理、清池经理、十里堡经理等）以熟悉本项目业主的女性为主——便于与业主沟通。

5、根据项目的实际经营管理情况，物业管理将会出现以下不同情况，并采取不同的管理模式。

1）如：怡和·星国际、海王等单一性的居民住宅项目，可由物业公司一步到位直接向业主收取物业管理费，一般只设项目经理，下设保安、保洁、工程等部门主管，归物业公司服务中心管理，并委派项目经理。

2）如：十里堡这种带有酒店公寓、普通住宅、商业服务的综合性项目，相对比较大的和比较复杂，物业管理和经营管理一般实行分离管理，这种情况应直接设物业公司副总经理专人负责，使其实现责、权、利、人、财、物的相对独立，确保物业管理到位。

3）如：清河商城这种以综合经营为主项目，一般会出现出现房租、经营管理费、物业管理费混收现象，一般由经营公司负责向物业公司支付物业管理费。这种项目只设物业经理，实行业务归经营公司直接代管，人事、财务、行政归物业公司管理的双重管理模式。

6、保安、保洁、工程等各专业部门根据要求分别派出业务主管，物业公司服务中心经理由物业公司副总经理兼任，并负责派出各项目经理对项目进行现场管理。

七、房产经济中介公司

目前怡和企业营销中心的房产销售仅局限在项目所在地，但目前随着商业地产开发量的增加，其投资人很大一部分来自于外地，XX投资比较多的主要集中在XX、XX、东营、XX、潍坊等地。如果只局限在当地销售，势必在销售市场中出现很多被动局面。建议成立中介公司，在销售本企业楼盘的同时，也可代理销售其他楼盘，或与其他房地产商合作策划一些市场盈利性的合作项目。其主要目的：

1、及时获得各地市场房地产信息的可靠反馈信息，为企业集团投资决策奠定基础；

2、通过中介公司储备部分人才，根据怡和企业发展情况给以任用。

3、通过中介公司在外地开展销售、招商等重要业务活动，扩大企业的业务活动X围。

4、寻求其他投资合作项目。

怡和企业·投资事业部2006年5月5日