连锁超市品类优化管理特征及关键点分析
连锁超市品类优化管理特征及关键点分析
近年来，海外零售企业纷纷抢滩登陆中国，抢占国内市场，给我国的零售企业带来从未有过的竞争压力，零售企业要生存发展，就必须提升自己的核心竞争能力，奠定自己在市场中的地位。明确了品类优化管理的概念，分析了连锁超市推行品类优化管理的特征，指出了目前我国连锁超市品类优化管理的关键所在，以期为品类优化管理的实施铺平道路，从而快速有效地提升连锁超市的综合竞争力
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连锁超市；品类优化管理
1 品类及品类优化管理
品类（category）是指易于区分、能够管理的一组产品或服务，消费者在满足自身需要时认为该产品或服务是相关的和可以相互替代的。欧洲商品高效回应推动委员会为“品类优化管理”所下的正式定义为：“品类优化管理是零售商与生产商将品类视为一个策略经营单位，以提升消费者的价值为焦点，共同管理品类过程。其重点在于零售商和供应商‘共同合作’提升消费者价值。”
目前对于品类优化管理的定义主要是从两方面进行。首先，品类优化管理的目的是通过更好地满足消费者需求以取得更好的商业效益。其次，品类优化管理的方法是把品类作为战略业务单位来管理。
2 我国连锁超市品类优化管理的特征
2.1 外资及国内大型零售商引领品类优化管理
随着沃尔玛在中国的发展，品类优化管理得到了更广泛的推广。易初莲花和百佳等外资企业都有自己的品类优化管理队伍。中国大多数处于领先地位的零售商都已经或正在准备实施品类优化管理。
2.2 品类优化管理从日化品类开始
由于日化品类拥有众多实力较强的企业，如宝洁、高露洁、强生等，这些企业都是品类领队，对于品类定义有着丰富的经验。因此超市零售商的品类优化管理多数从日化品类开始，如洗发护发品类、口腔护理品类、婴儿用品品类等。
2.3 品类优化管理多数仍处于项目阶段
多数企业由于数据共享、组织结构、人力资源等方面的原因，只是选择部分品类开展实验性的品类优化管理，整体上仍然处于知识的吸收和货架管理阶段。
大型百货连锁超市的解决方案
大型百货连锁超市的解决方案 1
大型综合百货连锁超市解决方案 一．概述 前言,中国零售业信息化状况的三个层面的分布基本明朗:在高端企业,进销调存核心结构体系基本运作正常,面临的主要问题是数据的深挖掘和加工、财务业务系统的高度集成、根据企业的并购重组保证系统和数据的统一、稳定;在中端企业,分散营运向集中管理转变,进销调存核心结构系统正在由分散单店管理、销售核算向连锁管理、进价核算过渡;在低端企业,刚刚涉足、转向连锁零售业,对于信息化认识处于表面层次,业务流程和信息系统建设需要一段时间的探索、认识和渐进过程。而整个零售行业对信息化的认识已经逐渐趋向一致的认识:信息化是企业可持续发展、增强核心竞争力的必要手段。 百威3000XP商业POS软件——超市版是在认真研究众多客户需求的基础上,凭借智百威科技多年积累的、专注于零售行业应用的丰富经验、对客户需求的理解、对企业信息管理的认知及结合我们在帮助其它零售企业实施商业自动化的实战经验而开发的。本系统从企业运营及管理的实际情况出发,结合当前中国零售业业态发展趋势,提供了一个大型连锁超市商业管理信息系统的全面技术解决方案。 二．业态分析
众所周知,西方零售业态总体来说经历了四次大的革命,即百货商店、连锁超市、购物中心和无店铺销售。这种业态的演进不是偶然的或无根据的,而是零售业适应社会经济和文化技术发展的产物。如百货商店的出现是适应西方工业革命大量生产大量销售和城市化进程的要求而产生的,连锁超市是适应商业降低成本、方便顾客的要求产生的,购物中心则是城市空洞化、居住郊区化的必然反映,而无店铺销售则是电子技术和信息技术在流通领域的延伸。应该说,零售业态的每次创新都更好地满足了消费者的利益和需求,更好地推动了工业生产的发展。 从零售业的发展史看,商业零售业态主要受到消费需求和工业生产两股力量的制约。在供给力量大于消费力量的卖方市场下,谁适应工业生产的要求,谁就能生存发展,此时的流通业只是”桥梁”和”渠道”作用。然而在买方市场下,特别是在今天人们的物质需求已获 得相对满足,供给日愈过剩的情况下,虽然”供给决定需求"仍具意义,但消费者已成为主宰市场的绝对力量,只有那些胜任消费需求的企业才有生命力。此时的零售业已不但仅是”桥梁"和”渠道",而是起着先导作用,即一方面开发需求,另一方面引导生产。谁能更好地发挥这种作用,谁就能获得发展,这是我们认识当今零售业必须具有的概念。现代零售业态表现形式多种多样,总的来看主要具有以下发展趋势: 大型化:当今商业业态演化的一个基本趋势就是各种业态的单体面积在扩大。其内在的原因,一方面是现代商品经济的商品 3
连锁企业品类管理课后习题和答案解析
连锁企业品类管理课后习题参考答案 课程导入： （一）选择题 1．中国连锁协会在品类管理的推广中发挥的作用是（BCD ） A．提出品类管理的概念 B.出版品类管理专业书籍 C.举办品类管理专门培训 D.举行品类管理研讨峰会 2．请按照TPG品类管理八步骤流程将下列品类管理步骤进行排序（BEAFDHCG） A.品类评估 B.品类定义 C.品类实施 D.品类策略 E.品类角色 F.品类评分表 G.品类回顾 H.品类战术 3．ECR包括哪些基本模块（ABC ） A.品类管理 B.数据系统 C.供应链管理 D.财务分析 4．品类管理下的工商合作关系是（C ） A.供应商主导的合作关系 B.零售商主导的合作关系 C.多部门无缝链接的合作关系 D.仅销售和采购之间的买卖关系 5. 以下哪些属于助理级品类管理师岗位职责（AB） A.了解品类管理基本知识和流程 B.具备品类管理的基本方法及理念 C.品类管理团队的建设及管理 D.培训品类管理人员 （二）填空题 1．沃尔玛和宝洁在上世纪80年代末和90年代初在美国进行了品类管
理最初的探索实践。 2．品类是指建立在市场细分和消费者需求的基础，是消费者认为相互关联且可相互替代的一组商品或服务。 3. 品类管理以品类作为战略业务单元。 4. ECR是1992年从美国食品杂货业发展起来的一种供应链管理战略。 5. 品类管理实现零供关系的由对立向无缝对接转换。 （三）问答题 1.品类管理产生的主要原因是什么？ 答：零售商竞争加剧；经济进入缓慢增长期；生产商竞争加剧，利润降低； 消费者需求趋于个性化，多样化。 2.品类管理对零售商的意义有哪些？ 答：使零售商从关注产品转向关注消费者；是企业提高每一寸营业面积的营业 效率，获取更高利润；实现零售商和供应商关系由对立向无缝对接转换；帮助零 售企业全面变革。 3.实施品类管理的商店与传统商店具有本质的区别？ 答：
连锁超市的商品策略
第三章连锁超市的商品策略 一．选择题 1．为方便管理，超市的大分类一般以不超过（）为宜。 A．5 B．10 C．15 D．20 2．在表现商品竞争性的指标中，（）最具有综合代表性。 A．价格B．质量C．服务D．市场占有率 3．在表现商品盈利性的指标中，（）最具有综合性特点。 A．利润额B．资金利润率C．资金周转率D．成本利润率 4．超市企业自有品牌商品价格一般低于同类商品约（）。 A．10％B．20％C．30％D．40％ 5．有用途上与主力商品有密切联系的商品是（）。 A．主力商品B．辅助商品C．消耗品D．关联商品 6．以商品的资金利润率为标准，对商品进行评价的方法是（）。 A．商品环境分析法B．商品系列平衡法 C．四象限评价法D．资金利润率法 7．某超市的设立的熟食品专柜是按（）组合的商品群。 A．消费季节B．消费便利性 C．商品用途D．价格 8.超市的名牌商品或明星商品一般处于商品生命周期的成长期，这类商品通常为（） 商品。 A．市场占有率高，消费增长率高B．市场占有率高，消费增长率低 C．市场占有率低，消费增长率高D．市场占有率低，消费增长率低 9.适用于专卖店和精品店的商品组合的形式为（）。 A．宽而深B．窄而深 C．宽而浅D．窄而浅 10.对于一个刚开业的超市，确定20商品宜选用（）。 A．经验法B．信息资料统计法 C．调查分析法D．直接面谈法 二．填空题 1．一般地，超市将商品集合总体划分为4个层次，即（）、（）、小分类和（）。2．根据消费者TPOS进行分类是站在（）的立场，按商品的用途进行分类，是市场需求导向化的具体体现。 3．超市商品结构按销售程度可分为（）、平销商品和（）。 4．销售困难，不能为超市创造利润的商品为（）商品。
品类优化管理实施
品类优化管理实施 所谓品类优化管理是指零售商、分销商、供应商把品类作为战略性经营单位进行管理，通过集中精力递送消费者价值以取得更好的商业效果。它包括品牌优化管理和货架优化管理两个方面。 品牌优化管理 高效率的品牌优化管理着眼于整个品类而不单是某些品种或某几个品牌。首先是界定品类界限。即确定所要管理的具体品类，以及该品类中的相关品牌。其次是界定品类在卖场内的角色。这一点对品牌管理和货架管理极其重要。一般可以将品类及相关品牌划分为以下几种角色：目标性、一般性、季节性、偶然性、方便性等。第三是产品细分。指将各品类的产品及相关品牌按消费者喜欢的方式分成更小的品类。第四是业绩评估。对一个品牌、产品、品类及一个制造商在市场上及客户两方面的表现进行评估，扩大和保留那些在市场上和客户方面表现良好的，调整和改善表现欠佳的，淘汰表现极差的。 货架优化管理 对不同的品牌业绩做出评估后，则应考虑货架的安排。优化货架管理的目标是使高业绩的产品易见、易选、易取，其基本原则是产品货架面积比例的分配与市场占有率相符。具体有以下几个方面：
1、产品款式选择。即在货架上应摆放什么产品及相关品牌。一般根据品类角色确定，将重要的品类摆在显眼的位置，可吸引消费者的注意力，增加其选择产品的兴趣，刺激其购买欲望。 2、产品摆放方式。货架的视觉效果，一般应在视线水平线上而且伸手可及的范围内，这样销售效果较好；产品陈列的高度一般理想的是由地面起90公分到140公分，也可称为黄金视线。 3、产品摆放空间。指每个产品及相关品牌应占有多少货架空间。产品的空间分配应以产品的表现为基础，使其所占空间与销售量成正比，对销售不好的产品应让位于业绩更好的产品。 实施中的问题 第一，调整组织结构、明确管理责任。零售商实施品类优化管理必须调整传统的组织结构，设置品类管理机构。 第二，设计品类优化管理进程。包括：确定需要做什么样的市场决策，如定价、广告、货架摆放；决定品类优化管理的相对角色和实施品类计划中的仓储业务等。 第三，引进复合型人才，培训品类管理人员。品类管理人员不单指商品的采购者，卖场内的现场管理者也是品类的管理者，他们必须专业并将商品的陈列和现场演示做得生动能够吸引消费者的目光。
国内连锁超市的品类优化管理
在商品同质化的今天，连锁超市企业面临的最大挑战就是培养忠诚的顾客。 推广品类管理将有助于提高顾客满意度，只有不断提高顾客的满意度，才能建立起消费者的忠诚度，才能具有长久的竞争力。超市推广品类管理将有助于提高顾客满意度，培养忠诚的顾客。品类管理就是把品类作为战略业务单位来管理，通过对顾客需求的分析和研究，获取一定的差异性，从而更好的满足目标消费群需要。品类管理的核心是在于通过满足消费者的需求来提升业绩。 超市业态通过逐步开展品类管理，将能更合理的安排货架的空间，实现商品销售的最大化；还可以合理的安排商品的库存周转，既不积压公司的资金，又不产生畅销品断货。品类管理能够帮助门店负责人理性决策，取代情绪化、人情化、经验性决策，提高管理水平。 从2005年开始，国内许多零售商已开始逐步对超市业态及单店进行品类结构优化调整的实践与总结。超市的品类优化工作主要从两个方面入手： 一是，通过不断调整优化商品经营目录，根据现有的商品资源，结合市场的消费需求和门店消费群体的特定状况加以组合，定期对商品经营进行调整、引进主力商品和新品，淘汰滞销、平销商品，通过商品经营目录的推行，挖掘门店一切货架资源、充分展示能够增加销售的商品，使门店的整体销售业绩在不断优化商品结构中得到提升；二是，加强对单个门店商品品类结构的分析与研究，通过对典型门店目标顾客群、商品的品牌、SKU数、陈列空间、价格带等多个方面进行分析研究并适时进行调整优化，跟踪调整后门店各品类的销售趋势，不断总结经验与不足，以点带面进行推广。 当门店销售额出现下降，大部分门店店长首先想到的就是： 如何调整货架、调整布局，如何促销……美国国际零售集团总裁ALICE认为： “超市销售不理想，80%的原因都是由于商品本身存在问题造而成的！”门店的销售出现问题，我们第一个应该考虑的就是：
连锁超市项目策划案2020
连锁超市项目策划案2020 一、超市业态发展迅速，市场机会巨大。 1、中国超市发展迅速。 超市，就是实行自助服务和集中式一次性付款的销售方式，并用工业化分工机理对经营过程实行专业化改造的零售业态。 中国零售业领域正在发生巨变。以超市为代表的现代零售业态异军突起。据资料，超市在中国的发展速度是全世界最快的，至1998年12月底，国有连锁超市1150余家，拥有门店21000个，即便亚洲金融风暴之后的经济低迷时期，超市的增长速度仍达68%。在短短6年时间里，国外用了几十年时间发展起来的各种超市模式，都出现在了中国市场上。 超市的高速发展，除了中国经济发展的带动作用外，还源于其自身的优势——创造消费者利益。与传统商业形态相比，超市的优势表现在：购物的便利性、购物的廉价性、购物的舒适性、购物时间的节约性等方面。因为这些优势，超市对传统商业形成了冲击甚至有取而代之之势，造成了百货商店、小型杂货店的势微。 2、超市，理想的投资机会。 需要看到的是，中国当前的超市形态与国外相比，仍处于初始阶段，远不成熟。 体现在：a、个体私营杂货店仍大量存有。这些杂货店的共同特征是：货品品种少，购物环境差，管理手段落后，采购成本与零售价格高，分散经营，等等。这在国外发达国家中早已被现代规模化的超市取代了。 b、国内绝大部分成规模的连锁超市中，同样存有无超市经营管理的现代化理论指导，货品管理、财务管理落后，卖场虚大，与销售额不成比例，门店选点不准，服务、陈列、配送货不统一等问题。
这些问题启示我们，超市领域是一个潜力巨大而又未被有效占领 的领域，因而是华邦公司介入超市领域的一个巨大的市场机会。 如何抓住这个机会?粗略的设想是，根据本地区的市场消费情况与 市场竞争情况，选准超市形态；培养、培训具有现代超市经营理论的 管理人员，制定与国外接轨的科学、系统的管理制度；配备现代化的 经营设施与管理设备；实施连锁经营，做到统一标识、统一核算、统 一配送货、统一陈列、统一管理、统一服务规范，一句话，以国外超 市经营的标准，主打国内市场，使用管理理念、经营手段的优势取得 竞争的成功。 二、化邦公司经营超市的设想 1、总体构想 华邦投资管理有限公司正在筹建的连锁超市企业，总部拟设厦门。 我们的目标：近期目标是在2—4年内成长为分店遍布全省的全省 性连锁超市企业，拥有50-60家连锁门店，并进一步跨省运作。中期 目标是，5—XX年内，在全国20余个省区设店，成为一个全国性的连 锁超市公司，拥有近千家门店，并设法在海外上市；长远目标，是进 一步进入东南亚市场，成为在亚洲部分地区拥有分店的超市公司，并 进一步跨洲运作。 我们企业的经营特色，除具备一般连锁超市商品丰富、价格便宜 的特征外，更体现在营造一种轻松舒适的购物环境以及提供更加优质 多样的服务上。同时，我们将采用更科学的管理模式，塑造具有鲜明 特色的企业形象，努力使资金周转更顺畅快捷，资信度更高，信誉更好。 我们企业的经营策略是，避开大城市，特别是回避与国际性大型 连锁企业在大城市的直接竞争，集中力量拓展中小城市及经济较发达 的农村城镇市场，成为此类市场中的。
华润超市品类管理分析
华润超市品类管理分析 品类管理是使商品组合更为科学有效的管理手段，通过优化商品的组合，有效利用有限的空间资源，使销售利润达到最大化，并提高毛利，降低库存。品类管理较传统的商品管理更为科学化、规范化。品类管理工作主要通过数据（字）化的管理手法，对商品品种和货 架空间进行管理。 为何要引进品类管理 目前，香港华润超市经营的商品有7000多种，共分为300个小类，对商品管理基本上还是经验化管理为主。一间新超市开业前，先由发展部初步设计商品的摆放位置，开铺组再根据商品销售的整体情况，最后确定商品的陈列位置及陈列面的多少。但是，接下来的商品管理工作主要由超市主管负责，超市主管则根据市场需求及个人经验管理商品。随着时间的变化，超市商品陈列亦随着超市主管的替换而变动，逐渐形成每间超市都有自己的“陈列”特色。货架管理没有一套统一的、规范化的管理方法，将会对经营管理造成影响。因此，提高整体管理水平已经迫在眉睫。 品类管理从何入手 华润超市是通过与极具实力的AcNielsen 公司合作开展了品类管理工作。主要 包括培训、测试及全面实施三个阶段。 品类管理对华润超市来说还是一个新概念，负责这项工作的多数同事经验较少，有些甚至对基本概念很模糊，因此，员工的培训工作非常重要。为此，公司与AcNieLsen 先后合作举办了数次专题培训，为品类管理的实施奠定了基础。 香港华润公司实施品类管理的前期准备工作主要包括四个方面： 1、对所有门店的面积及货架进行测量，合理、有效地分配空间资源； 2、根据门店坐落的地点和效益状态进行分类； 3、根据门店商品销售数据，对门店的商品组合重新进行评定； 4、确定不同的门店销售不同等级的商品。
连锁超市的商品策略考试题
第三章 连锁超市的商品策 略 ． 选择题 4 ?超市企业自有品牌商品价格一般低于同类商品约（ 6 ．以商品的资金利润率为标准，对商品进行评价的方法是（ A ．商品环境分析法 B ．商品系列平衡法 C ．四象限评价法 D ．资金利润率法 A ．消费季节 B ．消费便利性 C ．商品用途 商品。 1 ．为方便管理，超市的大分类一般以不超过（ ）为宜。 A ．5 B ．10 C ．15 D ． 2 2 ．在表现商品竞争性的指标中， ）最具有综合代表性。 A ?价格 B ．质量 C ?服务 D ．市场占有率 3 ?在表现商品盈利性的指标中， ）最具有综合性特点。 A ?利润额 B ?资金利润率 C ?资金周转率 D ?成本利润率 A ? 10 % B ． 20 ％ C ． 30 % D ． 4 0 5 ．有用途上与主力商品有密切联系的商品是（ ）。 A ．主力商品 B ．辅助商品 C ．消耗品 D ．关联商品 7． 某超市的设立的熟食品专柜是按（ ）组合的商品群。 8. 超市的名牌商品或明星商品一般处于商品生命周期的成长期， 这类商品通常为 （ ） 9. A ．市场占有率高，消费增长率高 C ．市场占有率低，消费增长率高 适用于专卖店和精品店的商品组合的形式为（ A ．宽而深 B ．窄而深 C ．宽而浅 D ．窄而浅 B ．市场占有率高， D ．市场占有率低， ） 。 消费增长率低 消费增长率低 10. 对于一个刚开业的超市，确定 20 商品宜选用（ ）。 A ．经验法 C ．调查分析法 B ．信息资料统计法 D ．直接面谈法 ）。 ）。 D ．价格
品类管理案例分析(七)
品类管理案例分析（七） 1. 有些商店对品类管理非常感兴趣，但是出于保护自己的商业机密考虑，不愿意同宝洁分享生意数据，只希望我们能够提供软件，教他们自己作品类管理。 [分析] 这样的商店往往对品类管理到底是怎么一回事还不了解。成功的品类管理很重要的一点便是需要零售商及供应商之间建立良好的合作伙伴关系，共同参与品类的管理。一个零售商往往需要面对上百个品类，他不可能对所有品类的市场现状，发展趋势及消费者喜好等都了如指掌。而那些有雄厚实力的在市场上处于领导者地位的生产商却是这些品类的专家，可以给零售商提供专业的建议，从而推动品类生意的发展。此外，任何数据只有经过分析，并帮助作出生意决定时才是有意义的，否则毫无价值。 零售商应相信宝洁销售人员的职业道德，同宝洁建立良好的合作伙伴关系，致力于追求双赢的生意结果。 2. 许多连锁超市有上百家门店，如何在连锁超市中开展EA及货架管理呢？ [分析] 在连锁商店中进行EA及货架管理工作，目前有两种可行的方法，一种是抽取总店的数据分析，再将所有门店按照生意规模分成A，B，C类三种，在每一类商店中选择一家作为样板确定具体的经营品种，及货架图拷贝到同类的其他商店中。第二种是抽取门店的数据，再根据该门店的数据来确定门店的经营品种及货架图。 两种方法各有利弊，第一种方法的优点是省时间，并可覆盖更多的门店，但有时不够准确，各门店需要作一些微调。第二种方法正好相反，优点是比较准确，但缺点是费时间，因此可覆盖的门店也少。 采用哪种方法，需要销售人员平衡利弊，并根据实际情况来确定。 3. 一些厂商以支付高额费用的方式"买断"货架的前端或固定的面位，商店因为货架费为纯利润，所以在做货架调整时不愿移动或缩减该厂家的产品货架。 [分析] 首先，品类管理是以为消费者创造更高的价值为导向的。货架费用只是单纯地为商场带来利益，对于消费者并没有价值，更不能帮助商场获得更大的市场份额； 第二，货架担负着刺激消费，留住购物者的职责。平均而言，商场76%的产品是经"冲动式"的购物方式售出的，而80%的产品是经货架出售的！而知名度好，品质优良，购买频率高，忠实度高的产品才能有效地刺激顾客冲动消费并吸引他们走完整排货架。所以，如果把消费者不感兴趣的产品放在货架前端，商场很可能会失去一些生意机会，对于整个品类乃至整个商场的生意都是个不小的损失； 第三，货架还担负着储存商品的任务，货架的库存管理水平直接影响销售及成本。只有参考产品销量、销额、利润等重要指标的表现公平地安排货架才能最有效地利用商场的资源，减少脱销，增加销售。无视销量、销额的表现，却根据厂家的陈列费用多少来安排货架的做法，只会导致脱销机会增多、库存加大、周转减慢，这些代价是陈列费用所无法补偿的。 从长远的生意来看，"买断"货架对商场是有害无益的。
大型连锁超市商品分类明细表.doc
部门大分类中分类名称小分类名称定编数占比 白酒 低度酒96 0.76% 高度酒0.00% 红葡萄酒23 0.18% 果酒白葡萄酒9 0.07% 香槟酒26 0.21% 酒加饭酒9 0.07% 米酒、黄酒 黄酒8 0.06% 黑米酒12 0.10% 其它米酒 3 0.02% 洋酒洋酒12 0.10% 滋补酒滋补酒152 1.21% 咖啡、奶茶即溶咖啡10 0.08% 固饮营养冲剂84 0.67% 凉茶8 0.06% 冲饮 蜂产品 蜂蜜 3 0.02% 蜂制品33 0.26% 茶叶中国茶127 1.01% 袋泡茶 5 0.04% 外购面包外购面包57 0.45% 麦片 袋装35 0.28% 礼盒装13 0.10% 早餐食品 婴儿食品17 0.14% 糊类冲调食品99 0.79% 营养品11 0.09% 早餐辅料 果酱20 0.16% 花生酱 2 0.02% 中老年奶粉15 0.12% 孕妇奶粉8 0.06% 成人奶粉 高钙奶粉20 0.16% 低脂奶粉12 0.10% 固体奶制品全脂奶粉25 0.20% 脱脂奶粉10 0.08% 婴童奶粉婴儿奶粉 4 0.03% 儿童奶粉9 0.07% 幼儿辅食婴儿米粉156 1.24%
果汁饮料瓶装果汁97 0.77% 听装果汁59 0.47% 碳化饮料瓶装碳酸40 0.32% 听装碳酸42 0.33% 功能饮料保健饮料20 0.16% 运动饮料 5 0.04% 矿泉水30 0.24% 水纯净水 5 0.04% 蒸馏水 5 0.04% 饮品类乌龙茶 6 0.05% 红茶23 0.18% 茶饮料绿茶20 0.16% 花茶10 0.08% 清凉茶 6 0.05% 纯奶58 0.46% 奶饮品甜奶100 0.79% 酸奶9 0.07% 啤酒听装啤酒10 0.08% 瓶装啤酒39 0.31% 曲奇99 0.79% 甜饼蛋卷98 0.78% 威化98 0.78% 饼干类 糕点45 0.36% 苏打饼99 0.79% 咸饼 咸脆饼36 0.29% 儿童饼干盒装 4 0.03% 包装 4 0.03% 硬糖99 0.79% 软糖100 0.79% 糖果 泡泡糖100 0.79% 奶糖95 0.75% 糖果、巧克 力酥糖86 0.68% 口香糖 3 0.02% 巧克力进口巧克力99 0.79% 国产巧克力79 0.63% 蜜饯 凉果99 0.79%
连锁超市三年发展战略规划
连锁超市三年发展战略规划201204 一、公司发展计划 （一）公司发展战略 公司以市场需求为导向，以“诚信经商、便民利民”为经营宗旨，继续发展以便利超市为核心业态的直营连锁，以中型超市、24 小时便利店、大型超市等业态作为有益的补充；以主要面向社区开店的准确市场定位和标准化的门店快速复制能力，依托成都，全面覆盖成渝经济区核心城市，增强公司在西南地区连锁超市的领先地位。 公司凭借长期扎根于四川地区的零售经验，对成渝经济区市场特性、消费水平和消费习惯的熟悉，以及成渝经济区作为西部重要经济中心的发展机遇，未来将紧紧围绕成渝经济区的发展，立足于成都，通过“商品+服务”的差异化经营，提供“消费便利”的零售经营特色，以公司拥有的超市经营管理技术和信息控制技术、约1700 名超市经营人才储备、三大物流配送中心体系为支撑，加快成渝经济区内成都、四川省其他三四线城市的网点布局，以成内渝和成绵乐两条线为纽带，择机进入重庆市场，快速稳健地实现公司跨区域发展，继续巩固在西南连锁超市的龙头地位，跻身中国便利连锁企业前列。 1、区域发展战略 凭借对本地市场特性的准确把握，公司将成都市场作为公司的核心市场，继续巩固在成都市区便利超市的优势地位，快速占领成都郊县便利超市市场。同时，依托成都，在成渝经济区内不断扩张，通过区域集中开店策略，将门店逐渐向成渝经济区三四线城市发展，整合
区域便利超市市场，进一步实现规模效应。通过分阶段、分步骤的扩张策略，以成都—资阳—内江为主线，战略性进入重庆区域，实现全面覆盖成渝经济区、跨区域发展的重要战略。在成渝经济区的市场地位得到加强和巩固后，将适时走出西南经济圈，形成“立足西南、面向全国”的网点布局。 2、业态发展战略 以便利超市作为核心业态，根据消费者消费特性的变化，对门店装修、设备配置、商品陈列、商品结构等不断升级优化，加大快餐等特色品种以及便民服务的比重，为消费者提供更为舒适的购物环境，丰富和优化便民服务内容，满足消费者不断升级的便利需求，保持在便利超市行业的竞争优势。以中型超市、大型超市和24 小时便利店作为便利超市的有益补充，丰富公司零售业态，满足一次性购足的消费需求和即时性的消费需求，扩大公司的市场空间。 （二）具体经营目标 在未来三年内，以本次股票发行为契机，推进公司超市扩建技术改造、超市经营设施技术改造、信息化系统技术改造和配送中心的建设改造，公司的营业收入、利润将持续稳定增长。预计上述投资计划完成后，公司销售规模将达到65亿元左右，门店总数将达到1,900 家左右，营业面积达到40 万m2 左右。 （三）具体业务计划 1、市场开发计划 按照公司发展战略，通过分析零售行业现状及发展趋势，结合成
大型超市品类定义及分类树状图
P RODUCT D EFINITION AND S EGMENTATION T REE 产品定义及分类树状图 目录 H AIR C ARE 头部护理品类-------------------------------------------------------------------------- 1 S HAMPOO 洗发水------------------------------------------------------------------------------- 1 C ONDITIONER 护发素-------------------------------------------------------------------------- 1 S TYLING 头发定型产品------------------------------------------------------------------------- 1 S ANITARY P ROTECTION 妇女卫生用品----------------------------------------------------------- 2 N APKIN卫生巾----------------------------------------------------------------------------------- 2 P ANTY S HIELD卫生护垫----------------------------------------------------------------------- 3 T AMPON卫生棉条------------------------------------------------------------------------------ 3 P ERSONAL W ASH香皂/浴液------------------------------------------------------------------------- 4 S KIN M OISTURIZER护肤用品----------------------------------------------------------------------- 5 F ACIAL C LEANSER洁面用品------------------------------------------------------------------------- 6
超市品类优化
品类优化 品类优化管理是20世纪90年代流行于美国零售业的一种新型管理方式，是"高效率的消费者回应"（Efficient Consumer Respond）策略中重要的一环。 所谓品类优化管理是指零售商/分销商/供应商把品类作为战略性经营单位进行管理，通过集中精力递送消费者价值以取得更好的商业效果。它包括品牌优化管理和货架优化管理两个方面。零售商/分销商通过与制造商/供应商的合作，在对市场细分、消费者行为研究的基础上，对同类产品中的不同品牌作为严谨的数据化分析，将品类中最为有效的品牌保留并加以扩大，摒弃那些无效品牌，并进行合理、有效的货架摆放与管理，将货架的管理提升到了一个新的水平上，使消费者对卖场内所摆放的商品更加"易见、易找和易选"，从而真正满足消费者的最终需要。 品牌优化管理 高效率的品牌优化管理着眼于整个品类而不单是某些品种或某几个品牌。其实施步骤如下： 1、界定品类界限。即确定所要管理的具体品类，以及该品类中的相关品牌。零售商所经营的产品种类，一般按产品线分，如护肤品类、头部护理品类等。每一条产品线下又有很多不同的产品项目，如头部护理品类又分为洗分水、护发素、头发定型产品等三类。而零售商要管理哪些个品类及该品类中的相关品牌，一要根据企业自身的能力而定，二要根据消费者的收入、年龄、性别、职业或其组合为依据选择的目标市场而定。在此基础上，零售商应对不同品类的资金、货架比例作出安排。 2、界定品类在卖场内的角色。这一点对品牌管理和货架管理极其重要。一般可以将品类及相关品牌划分为以下几种解色：1）目标性角色：指能代表商店特色和形象、销售业绩最好的品类及相关品牌，最能满足消费者需要，属于最大种类和款式的产品；2）一般性角色：次要重的品类可令消费者联想起商店，能满足消费者大部分的需要；3）季节性/偶然性角色：随时间或季节变化而变化的产品，属于时间性款式或种类；4）方便性角色：消费者能随时方便购买到的产品，属极少品类或款式。 3、产品细分。指将各品类的产品及相关品牌按消费者喜欢的方式分成更小的品类，即产品分组。如将洗发水按价格细分为高、中、低档三个类别，这样将有利于评估各个品牌在其细分的产品小组中的表现，而各小组（如此处高、中、低的三个类别）在洗发水这一品类中的表现也容易评估。 4、业绩评估。对一个品牌、产品、品类及一个制造商在市场上及客户两方面的表现进行评估，扩大和保留那些在市场上和客户方面表现良好的，调整和改善表现欠佳的，淘汰那些表现极差的。评估一个品牌、产品、品类及一个制造商的相对表现是通过计划销售额/量份额来完成的。 货架优化管理 对不同的品牌业绩作出评估后，则应考虑货架的安排。优化货架管理的目标是使高业绩的产品易见、易找、易选，其基本原则是产品的货架面积比例的分配与市场占有率相符。具体有以下几个方面： 1、产品款式选择。即在货架上应摆放什么产品及相关品牌。一般根据品类角色确定：占据最高立方空间、最高客流量、显眼及易见的地方应是目标性品类的产品及相关品牌；一般性品类应位于高立方空间、高客流量的地方；季节/偶然性品类则应处于一般立方空间、一般客流量的地方；低立方空间、商店剩余位置上安放方便性品类。这样，将重要的品类摆在显眼的位置，可吸引消费者的注意力，增加其选择产品的兴趣，刺激其购买欲望。 2、产品摆放方式。总的说来，其摆放方法应考虑：1）货架的视觉效果，一般应在
连锁超市项目计划书
连锁超市项目计划书 一、超市业态发展迅速，市场机会巨大。 1、中国超市发展迅速。 超市，就是实行自助服务和集中式一次性付款的销售方式，并用工业化分工机理对经营过程进行专业化改造的零售业态。 中国零售业领域正在发生巨变。以超市为代表的现代零售业态异军突起。据资料，超市在中国的发展速度是全世界最快的，至1998年12月底，国有连锁超市1150余家，拥有门店21000个，即便亚洲金融风暴之后的经济低迷时期，超市的增长速度仍达68%。在短短6年时间里，国外用了几十年时间发展起来的各种超市模式，都出现在了中国市场上。 超市的高速发展，除了中国经济发展的带动作用外，还源于其自身的优势——创造消费者利益。与传统商业形态相比，超市的优势表现在：购物的便利性、购物的廉价性、购物的舒适性、购物时间的节约性等方面。由于这些优势，超市对传统商业形成了冲击甚至有取而代之之势，造成了百货商店、小型杂货店的势微。 2、超市，理想的投资机会。 需要看到的是，中国目前的超市形态与国外相比，仍处
于初始阶段，远不成熟。 体现在：a、个体私营杂货店仍大量存在。这些杂货店的共同特征是：货品品种少，购物环境差，管理手段落后，采购成本与零售价格高，分散经营，等等。这在国外发达国家中早已被现代规模化的超市取代了。 b、国内大多数成规模的连锁超市中，同样存在无超市经营管理的现代化理论指导，货品管理、财务管理落后，卖场虚大，与销售额不成比例，门店选点不准，服务、陈列、配送货不统一等问题。 这些问题启示我们，超市领域是一个潜力巨大而又未被有效占领的领域，因而是华邦公司介入超市领域的一个巨大的市场机会。 如何抓住这一机会?粗略的设想是，根据本地区的市场消费情况与市场竞争情况，选准超市形态；培养、培训具有现代超市经营理论的管理人员，制定与国外接轨的科学、系统的管理制度；配备现代化的经营设施与管理设备；实施连锁经营，做到统一标识、统一核算、统一配送货、统一陈列、统一管理、统一服务规范，一句话，以国外超市经营的标准，主打国内市场，运用管理理念、经营手段的优势取得竞争的成功。 二、化邦公司经营超市的设想 1、总体构想
(店铺管理)超市品类管理
品类管理 目录[隐藏] 什么是品类管理？ 品类管理的概念 品类管理的作业流程 品类管理的步骤 品类定义 品类角色 品类评估 品类评分表 什么是品类管理？ 品类管理的概念 品类管理的作业流程 品类管理的步骤 品类定义 品类角色 品类评估 品类评分表 ?品类策略 ?品类战术 ?品类计划实施 ?供货商替零售商实施品类管理的条件?执行品类管理的障碍 ?实施品类管理的效益 ?制约品类管理发展的因素 ?解决品类管理问题的思路 ?品类管理的发展方向
品类管理(Category Management，CM) [编辑本段] 什么是品类管理？ 品类（category）是指消费者认为相关且可相互替代的一组特殊商品或服务。依据FBI Best Practices Definition的定义，品类管理（Category Management，CM）是“分销商和供应商合作，将品类视为策略性事业单位来经营的过程，通过创造商品中消费者价值来创造更佳的经营绩效”。 品类管理是把所经营的商品分为不同的类别，并把每一类商品作为企业经营战略的基本活动单位进行管理的一系列相关活动。它通过强调向消费者提供超值的产品或服务来提高企业的营运效果。 品类管理是指消费品制造商零售商以品类为业务单元的管理流程, 通过消费者研究, 以数据为基础, 对一个品类作出以消费者为中心的决策思维。 品类管理是ECR（高效消费者回应〕的重要策略之一，是扩大需求，最大化店内资源的主要手段。品类管理可以简单的理解为核心的零售管理。它涵盖了采购部和运作部的主要工作内容，有些时候，还涉及到人事管理，如品类经理的设置。从实施的角度来讲，品类管理就是充分地利用数据进行更好的决策。 [编辑本段] 品类管理的概念 在传统的商业活动中，品牌为供应商的经营核心，所有的经营活动都是以品牌营销为主，从商品的开发、订价到促销活动等，连销售状况分析及市场调查也都以品牌为中心；零售商的经营则是以其店铺的销售情况来决定商品组合及陈列摆设的调整。供应商及零售商都以品牌及店铺为中心来决定其经营策略，在收集产品信息时难免会有所遗漏。品类管理则为零售商和供应商提供另一个经营方向，通过品类管理来主导经营活动必须要求零售商和供应商密切合作，打破以往各自为政甚或互相对立的情况，以追求更高利益的双赢局面。 在品类管理的经营模式下，零售商通过POS系统掌握消费者的购物情况，而由供应商收集消费者对于商品的需求，并加以分析消费者对品类的需求后，再共同制定品类目标，如商品组合、存货管理、新商品开发及促销活动等。下表列出传统超市管理与实施品类管理的超市管理的差异。 目前,品类管理多半是由具领导能力的供应商辅导零售商共同执行品类管理，初步规划以货架管理为主，通过POS信息及计算机分析每个货架上摆设产品的销售数量及成本分析，通过分析所得的数据判断此产品是否需要增加或减少上架空间。同时通过货架管理确定每家商店适当的库存量及安全存量，且在一定时间之后即可获得
品类优化管理的实施
品类优化管理的实施 Standardization of sany group #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#
品类优化管理的实施 品类优化管理是20世纪90年代流行于美国零售业的一种新型管理方式，是高效率的消费者回应策略中重要的一环。 所谓品类优化管理是指零售商、分销商、供应商把品类作为战略性经营单位进行管理，通过集中精力递送消费者价值以取得更好的商业效果。它包括品牌优化管理和货架优化管理两个方面。 品牌优化管理 高效率的品牌优化管理着眼于整个品类而不单是某些品种或某几个品牌。首先是界定品类界限。即确定所要管理的具体品类，以及该品类中的相关品牌。其次是界定品类在卖场内的角色。这一点对品牌管理和货架管理极其重要。一般可以将品类及相关品牌划分为以下几种角色：1）目标性角色；2）一般性角色；3）季节性/ 偶然性角色；4）方便性角色四类。第三是产品细分。指将各品类的产品及相关品牌按消费者喜欢的方式分成更小的品类。第四是业绩评估。对一个品牌、产品、品类及一个制造商在市场上及客户两方面的表现进行评估，扩大和保留那些在市场上和客户方面表现良好的，调整和改善表现欠佳的，淘汰表现极差的。 货架优化管理
对不同的品牌业绩做出评估后，则应考虑货架的安排。优化货架管理的目标是使高业绩的产品易见、易选、易取，其基本原则是产品的货架面积比例的分配与市场占有率相符。具体有以下几个方面： 1、产品款式选择。即在货架上应摆放什么产品及相关品牌。一般根据品类角色确定：将重要的品类摆在显眼的位置，可吸引消费者的注意力，增加其选择产品的兴趣，刺激其购买欲望。 2、产品摆放方式。货架的视觉效果，一般应在视线水平线上而且伸手可及的范围内，其销售效果较好；产品陈列的高度一般理想的是由地面起90 公分到140公分，也可称为黄金视线。 3、产品摆放空间。指每个产品及相关品牌应占有多少货架空间。产品的空间分配应以产品的表现为基础，使其所占空间与销售量成正比，对销售不好的产品应让位于业绩更好的产品。 实施中的问题 第一，调整组织结构、明确管理责任。零售商实施品类优化管理必须调整传统的组织结构，设置品类管理机构。
(店铺管理)需求分析与超市业态
需求分析与超市业态、生鲜经营 入世了，中国的零售市场将会进一步对外开放，也将成为国际商业集团竞争的主战场，中国的零售企业无形中如同被猛推了一把，进入了快速扩张的阶段。连锁业态继大型综合超市、大卖场和便利店风糜一时之后，各种零售业态百花齐放，兼并重组令人耳目一新，但在快速发展的背后，却总有些什么令人隐隐感到担心，也有些无奈，细细想来，这些担心和无奈主要来自于一些潜在的风险： 一、连锁超市业态始终存在着旧有的故疾——业态及业态边缘不清 近年快速成长的零售业内，不少企业不明就里，目标顾客群定位盲目，将自己的目标顾客群定得过于宽泛，跨度较大，弱化了超市经营定位、商品结构和销售策略的针对性以及专业性，店铺规模也是从百多平米到上万平米都有，形成业态交叉重叠之乱和效益低下。究其原因，根源在于业态定位缺乏顾客群调查和顾客消费需求分析基础，因此很难推出基于消费细分化，定位清晰的业态模式，这类业态不清的连锁超市就尤如松软沙滩上的建筑物，风险会随着建筑规模的扩大而逐级递增。由此可以预见，作为行业基础的需求调查分析会越来越受到业内的关注，并在连锁超市经营管理的方方面面发挥其重要的引导作用。 二、发展速度和管理基础素质间平衡关系的把握 如今中国零售企业所面临的市场环境已大不同于90年代中期，这个行业劳动力密集型、高新技术密集型和资本密集型的行业特点反映得越来越突出，它与零售行业表面上的“低门槛”形成了鲜明的反差。现在国内零售业的行业集中度不算太高，市场竞争主体多以规模接近的中小零售商为主，由于现有零售商之间激烈的竞争状况、替代服务项目的不断出现以及潜在进入者的威胁，国内零售业的竞争强度已达到“过度竞争”状态，整个零售业的资产收益率低于社会平均水平，并会继续呈下降态势。 现在企业的快速扩张虽然为市场形势所迫，但仍需要连锁企业决策层能以成熟的心态面对日趋激烈的市场竞争环境，把握好企业发展速度和管理基础素质之间的平衡关系，认真应对来自自身管理的挑战，否则表向上大手笔背后潜伏的“消化不良”风险会影响到企业未来的命运。 三、连锁业态的均衡发展 连锁超市的良性发展有赖于业态的均衡发展，以及对市场多元化消费需求的满足。目前国内外有多少零售业态很难准确统计，但从百货商店产生以来的20多种零售业态，几乎都在中国出现过，而现在逐渐成气候的仅有百货商店、超级市场、便利店、仓储商店、折扣店、专业商店等。 几年前，中国的连锁超市业态相对单一，外资大卖场登陆中国后显示出很强的杀伤力，也使得相当多的国内连锁企业跟风效仿，殊不知在这种业态背后需要完整的管理技术、成熟的商品经营结构和经营能力以及未来相关的后续发展实力（人员、资金和市场手段）作为支撑，而外资大卖场的杀伤力能淋漓尽致的充分发挥于一时，也正是由于中国超市业态结构上的不均衡性，试想如果当时在中国市场上有成熟的、规模化的标准食品超市、增强型食品超市和生鲜超市业态的存在，这类中型店铺在市场上的“消费拦截”作用能够发挥出来，外资大卖场将难以取得攻城略地的效果，这样的市场效果在日本等商业环境成熟的国家是无法想象的。 认识到这一点，中国的连锁企业除了正面进入大卖场业态之外，应该还有更多的市场发展选择和空间，事实上部分国内连锁企业并未从大卖场业态中取得理想回报，有些超市甚至在激烈竞争中被挤出这种业态的市场，部分连锁超市更向下寻求可依托的经济规模，单店规模定位于2000-3000平方米的社区型连锁超市（增强型食品超市），以生鲜经营为核心的生鲜超市也应运而生，并逐步在社区消费中显现出“保持水土”的作用，业态的发展思路越来越清晰。 超市生鲜经营作为超市业态的核心业务已经是不争的现实，其发展也与上述超市业态现状休戚相关，如果超市业态边缘不清，生鲜经营在各种超市业态中的定位和效果也会有较大差异，这为超市生鲜经营提出了更高的要求，那就是生鲜经营范围和方式一定要与超市业态定位及其目标顾客群的消费需要相吻合，要从顾客消费需求角度来设计超市生鲜区经营定位。 一般来讲，大卖场的生鲜区以大规模经营生鲜“食材”（原料性生鲜初级三品：肉类、水产品和
超市品类管理
超市品类管理
品类管理 目录[隐藏] 什么是品类管理？ 品类管理的概念 品类管理的作业流程 品类管理的步骤 品类定义 品类角色 品类评估 品类评分表 什么是品类管理？ 品类管理的概念 品类管理的作业流程 品类管理的步骤 品类定义 品类角色 品类评估 品类评分表 ?品类策略 ?品类战术 ?品类计划实施
?供货商替零售商实施品类管理的条件 ?执行品类管理的障碍 ?实施品类管理的效益 ?制约品类管理发展的因素 ?解决品类管理问题的思路 ?品类管理的发展方向 品类管理(Category Management，CM) [编辑本段] 什么是品类管理？ 品类（category）是指消费者认为相关且可相互替代的一组特殊商品或服务。依据FBI Best Practices Definition的定义，品类管理（Category Management，CM）是“分销商和供应商合作，将品类视为策略性事业单
位来经营的过程，通过创造商品中消费者价值来创造更佳的经营绩效”。 品类管理是把所经营的商品分为不同的类别，并把每一类商品作为企业经营战略的基本活动单位进行管理的一系列相关活动。它通过强调向消费者提供超值的产品或服务来提高企业的营运效果。 品类管理是指消费品制造商零售商以品类为业务单元的管理流程, 通过消费者研究, 以数据为基础, 对一个品类作出以消费者为中心的决策思维。 品类管理是ECR（高效消费者回应〕的重要策略之一，是扩大需求，最大化店内资源的主要手段。品类管理可以简单的理解为核心的零售管理。它涵盖了采购部和运作部的主要工作内容，有些时候，还涉及到人事管理，如品类经理的设置。从实施的角度来讲，品类管理就是充分地利用数据进行更好的决策。 [编辑本段] 品类管理的概念 在传统的商业活动中，品牌为供应商的经