人力资源招聘课件
合集下载
人力资源管理员工招聘与录用ppt课件
第二节 员工招聘准备
一、制定招聘计划与招聘预算 （一）招聘计划
1．分析组织的人力资源需求 可以用“七W”的方法： Wh0——招聘谁。 Why——为什么要招聘 What——招聘来干什么 When——什么时候招聘。 Where——到哪里去招聘 Whom ——为谁招聘
HoＷ——怎样去招聘
完整版课件
7
招聘的理论准备----能岗匹配原则
在其所在的当地市场上招聘文职办事
人员和操作工人。
完整版课件
21
三、准备招聘工具 （一）招聘表格 （二）招聘软件 四、发布招聘信息 （一）招聘信息发布的原则 （二）招聘信息发布的时间 招募日期的计算公式为： 招聘日期=岗位用人时间一招聘周期一上岗
培训周期 公式里的招聘周期是指从发布招聘信息开始
到确定候选人、考试、面试、录用的全过程。
经验丰富的管理者。
空降兵陷阱
完整版课件
17
招聘广告的AIDA四点法
A（Attention）-引人注意 I（Interest）- 激发兴趣 D（Desire）- 产生欲望 A（Action）- 促使行动
完整版课件
18
就业中介
（1）猎头
向猎头公司说明所需要哪种人才及其理由；了 解猎头公司开展人才搜索的范围；了解猎头公司直 接为你服务的人的能力；事先确定服务费用和支付 方法；精心选择－－信誉好，与特定熟悉情况的顾 问建立联系，并对猎头公司有所监督；向这些猎头 公司以前的客户了解其服务的实际效果。
封闭式，限制创造性 制定和分发费用较贵
☺ 开放式：有助创新 ☺允许申请人强调他认为重
要的东西 ☺ 允许申请人点缀自己 ☺ 费用较小，容易做到
允许申请人略去某些东西
可以添油加醋
人力资源规划之招聘篇演示课件.ppt
两极个性：
适应---焦虑 内向---外向 感情用事---安详机警 层懦---果断 两极个性因素主是分析人的情绪心理状态、适应新
环境的人格素质、职业成就的人格潜力、发明创造 能力的人格潜力、适于事务管理的人格水平
。
素职测评之人格综合特征分析
16种人格：
乐群性（缄默、孤独、乐群、外向） 聪慧性（迟钝、学识浅薄、聪明、富有才能） 稳定性（情绪激动、情绪稳定） 影响性（谦虚、顺从、好强、固执） 活泼性（严肃、审慎、轻松、兴奋） 规范性（苟且、敷衍、有恒、负责） 敢为性（畏怯、退缩、冒险、敢为） 敏感性（理智、注重现实、敏感、感情用事） 怀疑性（信赖、随和、怀疑、刚愎） 想象性（现实、合乎成规、幻想、狂放不羁） 世故性（坦白、直率、天真、精明能干、事故） 忧虑性（安详、沉着、自信、忧虑抑郁、烦恼） 变革性（保守、传统、自由、激进） 独立性（依赖、随群、附和、自立自强、当机立断） 自律性（矛盾冲突、不明大体、知己知彼、自律谨严） 紧张性（心平气和、紧张、困扰）
优点：传播广告，容易广泛吸引人才，达到宣 传企业的目的
缺点：工作量大，录用率低，有的费用高，有 的有时限性
适用：中基层的职位，需求量大的职位
。
外部招聘渠道的特点
招聘会
优点：时间短、见效快、费用较低、直接见面， 当时可以确定意向
缺点：挑选面窄、工作强度大、洽谈环境差 适用：人才交流会适合高级人才、劳动交流会
的招聘
。
成功的招聘信息（吸引人才关键）
富有挑战性的工作和技术环境 与业绩挂钩并随市场调整的薪酬 可信赖的领导 灵活性和信任感 培训/职位发展 所有者身分 沟通 愉快的工作环境 自由地发挥创造 灵活的福利计划
适应---焦虑 内向---外向 感情用事---安详机警 层懦---果断 两极个性因素主是分析人的情绪心理状态、适应新
环境的人格素质、职业成就的人格潜力、发明创造 能力的人格潜力、适于事务管理的人格水平
。
素职测评之人格综合特征分析
16种人格：
乐群性（缄默、孤独、乐群、外向） 聪慧性（迟钝、学识浅薄、聪明、富有才能） 稳定性（情绪激动、情绪稳定） 影响性（谦虚、顺从、好强、固执） 活泼性（严肃、审慎、轻松、兴奋） 规范性（苟且、敷衍、有恒、负责） 敢为性（畏怯、退缩、冒险、敢为） 敏感性（理智、注重现实、敏感、感情用事） 怀疑性（信赖、随和、怀疑、刚愎） 想象性（现实、合乎成规、幻想、狂放不羁） 世故性（坦白、直率、天真、精明能干、事故） 忧虑性（安详、沉着、自信、忧虑抑郁、烦恼） 变革性（保守、传统、自由、激进） 独立性（依赖、随群、附和、自立自强、当机立断） 自律性（矛盾冲突、不明大体、知己知彼、自律谨严） 紧张性（心平气和、紧张、困扰）
优点：传播广告，容易广泛吸引人才，达到宣 传企业的目的
缺点：工作量大，录用率低，有的费用高，有 的有时限性
适用：中基层的职位，需求量大的职位
。
外部招聘渠道的特点
招聘会
优点：时间短、见效快、费用较低、直接见面， 当时可以确定意向
缺点：挑选面窄、工作强度大、洽谈环境差 适用：人才交流会适合高级人才、劳动交流会
的招聘
。
成功的招聘信息（吸引人才关键）
富有挑战性的工作和技术环境 与业绩挂钩并随市场调整的薪酬 可信赖的领导 灵活性和信任感 培训/职位发展 所有者身分 沟通 愉快的工作环境 自由地发挥创造 灵活的福利计划
人力资源校园招聘宣讲会(多张PPT)
发展历程
公司成立
单击添加文本，这一年公司发生的大记事在某某创始人 的领到下大家齐心协力，风雨兼程的走过十载春秋，现
今公司已经壮大成行业的领军者！
14 Feb,20XX
上海分公司成立
单击添加文本，这一年公司发生的大记事在某某创始人 的领到下大家齐心协力，风雨兼程的走过十载春秋，现
今公司已经壮大成行业的领军者！
测评小组
• 高管管理部 • 领导力开发部 • 蓄水池管理部 • 经理级以上员工
领带计划
Tie Plan
薪酬福利
Salary And Welfare
01
员工福利
五险一金、生日礼品、集体旅游、年度体检、拓展 培训、结婚津贴、节日活动等
02
薪酬待遇
我们的目标是在与其他同行业相比较时，我们的员 工拥有更具竞争力的薪水
• 制定销售计划、负责市场开拓、带领团队完 成销售任务；
任职 要求
• 中文、新闻、管理等相关专业，大学本科以 上学历，MBA 优先考虑，英文听说读写熟 练；
• 能够协助总裁、副总裁组织和完成整体策划 项目，包括拟定项目计划书、项目策略，撰 写策划文本、公关，
• 良好的文字撰写能力，优秀的沟通表达能力， 良好的协同能力，完成项目组项目策划、组 织和执行；
中国风素雅模板
TO FEEL THE FLAME OF DREAMING AND TO FEEL THE MOMENT OFDANCING, WHEN ALL THE ROMANCE IS FAR AWAY,THE ETERNITY IS ALWAYS THERE.
关于我们
工作总结，以年终总结、半年总结和季度总结最为常见和多用。就 其内容而言，工作总结就是把一个时间段的工作进行一次全面系统 的总检查、总评价、总分析、总研究，并分析成绩的不足，从而得 出引以为戒的经验。总结是应用写作的一种，是对已经做过的工作 进行理性的思考。总结与计划是相辅相成的，要以工作计划为依据， 订计划总是在总结经验的基础上进行的。
招聘培训课件【优质PPT】
#
3.1 招聘需求分析---组织人力资源配置状况分析
三、人员配置分析的内容
人员使用效果分析；它是指管理者将人员的绩效好坏
与人员自身能力的强弱做比较分析。
好
工 作 绩 效
能力低 绩效好
能力低 绩效差
能力高 绩效好
能力高 绩效差
低
高
工作能力
#
3.1 招聘需求分析---招聘需求确定
一、招聘的需求的来源 ❖ 组织人力资源自然减员； ❖ 组织业务量的变化使得现有人员无法满足需要； ❖ 现有人力资源配置不合理；
#
3.1 招聘需求分析---招聘需求确定
二、招聘需求信息的收集与发布 招聘需求信息的收集 ❖来源：过去在职人员，他的上级，与之相关的同事。 ❖招聘信息的内容：空缺职位，工作描述，任职资格。 招聘需求信息的发布 ❖发布范围—由招募对象的范围决定。 ❖发布时间—尽早，或在人才供应高峰期。 ❖招聘对象的层次—根据岗位要求，向特定层次的人 发布特定的信息。
#
2.4 工作分析的结果--职位说明书
1、职务基本信息 2、工作目标 3、工作职责（不超过10条） 4、任职资格 5、培训要求 6、绩效考核标准 7、任职人申明
#
• 关键胜任能力分析
必
要
任 职
关键胜任能力
资
格
•必要的任职资格--任职资格的最
理 想
低要求。
任 职
•理想的任职资格--与工作类型的
资 特殊需要有关，常见的理想的工
先依据某一素质特征或标准，将所 有素质测评对象两两比较排序，再 给每个测评对象赋予顺序数值
职员分为管理、技术、职 能
管理风格民主型，专制型
按生产优质品数量，把生 产效果顺序赋予第一名， 第二名
3.1 招聘需求分析---组织人力资源配置状况分析
三、人员配置分析的内容
人员使用效果分析；它是指管理者将人员的绩效好坏
与人员自身能力的强弱做比较分析。
好
工 作 绩 效
能力低 绩效好
能力低 绩效差
能力高 绩效好
能力高 绩效差
低
高
工作能力
#
3.1 招聘需求分析---招聘需求确定
一、招聘的需求的来源 ❖ 组织人力资源自然减员； ❖ 组织业务量的变化使得现有人员无法满足需要； ❖ 现有人力资源配置不合理；
#
3.1 招聘需求分析---招聘需求确定
二、招聘需求信息的收集与发布 招聘需求信息的收集 ❖来源：过去在职人员，他的上级，与之相关的同事。 ❖招聘信息的内容：空缺职位，工作描述，任职资格。 招聘需求信息的发布 ❖发布范围—由招募对象的范围决定。 ❖发布时间—尽早，或在人才供应高峰期。 ❖招聘对象的层次—根据岗位要求，向特定层次的人 发布特定的信息。
#
2.4 工作分析的结果--职位说明书
1、职务基本信息 2、工作目标 3、工作职责（不超过10条） 4、任职资格 5、培训要求 6、绩效考核标准 7、任职人申明
#
• 关键胜任能力分析
必
要
任 职
关键胜任能力
资
格
•必要的任职资格--任职资格的最
理 想
低要求。
任 职
•理想的任职资格--与工作类型的
资 特殊需要有关，常见的理想的工
先依据某一素质特征或标准，将所 有素质测评对象两两比较排序，再 给每个测评对象赋予顺序数值
职员分为管理、技术、职 能
管理风格民主型，专制型
按生产优质品数量，把生 产效果顺序赋予第一名， 第二名
人力资源-员工招聘(PPT-49页)
⑤报名时间、地点、方 式
⑥报名应预备的材料 ⑦其他
3、报纸广告实例 4、报纸广告有关问题探讨 ①卑视问题：性别卑视 年龄卑视 学历卑
视
②酬劳问题：不明确告之工资待遇。
③资料问题：资料恕不退还。
④上门问题练：习谢：绝武上汉职门业。技术学院计划2005年
7招聘广告。
五、聘请评估
1、聘请本钱评估 2、录用人员质量评估
3、撰写聘请小结
其次节 聘请的主要形式
一、聘请的主要形式之比较
１、内部聘请：从内部提拔人员， 增补很重要职位的空缺。
内部聘请原则：
唯才是用 用人所长 调动乐观性 提高生产率
２、外部聘请：从企业外部的劳动 力市场聘请录用企业所需要的人才。
３、内部聘请和内部聘请优缺点之比较
希望待遇
可到任日期
家庭情况
亲属关系
姓名
年龄
职业
住址
三、聘请测试图表的主要种类 1、心理素养测试表 2、综合学问测试表 3、职业力量测试表 4、专业技能测试表
第四节 聘请评估
一、聘请本钱评估 1、什么是聘请本钱评估 聘请本钱评估是对聘请中的经费进展调查、 核实，并比照预算进展评价的过程。 聘请本钱评估是鉴定聘请效率的一个重要指 标。假设聘请本钱低，而录用人员的素养高，
6、网络聘请 网络聘请的特点：
①聘请范围广，企业可获得大规模的求职者 储藏；
②信息容量大，速度快，反响快，但信息的 可信度不高；
③聘请本钱比较低；
④聘请周期长，效果不佳。〔企业、员工双 方面〕
四、不同聘请渠道效果分析
聘请渠道有效性分析
有效性 行政办公
生产作业
专业技术
销售
经理
第 一 报 纸 （ 84） 报 纸 （ 77） 报 纸 （ 94） 报 纸 （ 84） 内 部晋升（ 95）
⑥报名应预备的材料 ⑦其他
3、报纸广告实例 4、报纸广告有关问题探讨 ①卑视问题：性别卑视 年龄卑视 学历卑
视
②酬劳问题：不明确告之工资待遇。
③资料问题：资料恕不退还。
④上门问题练：习谢：绝武上汉职门业。技术学院计划2005年
7招聘广告。
五、聘请评估
1、聘请本钱评估 2、录用人员质量评估
3、撰写聘请小结
其次节 聘请的主要形式
一、聘请的主要形式之比较
１、内部聘请：从内部提拔人员， 增补很重要职位的空缺。
内部聘请原则：
唯才是用 用人所长 调动乐观性 提高生产率
２、外部聘请：从企业外部的劳动 力市场聘请录用企业所需要的人才。
３、内部聘请和内部聘请优缺点之比较
希望待遇
可到任日期
家庭情况
亲属关系
姓名
年龄
职业
住址
三、聘请测试图表的主要种类 1、心理素养测试表 2、综合学问测试表 3、职业力量测试表 4、专业技能测试表
第四节 聘请评估
一、聘请本钱评估 1、什么是聘请本钱评估 聘请本钱评估是对聘请中的经费进展调查、 核实，并比照预算进展评价的过程。 聘请本钱评估是鉴定聘请效率的一个重要指 标。假设聘请本钱低，而录用人员的素养高，
6、网络聘请 网络聘请的特点：
①聘请范围广，企业可获得大规模的求职者 储藏；
②信息容量大，速度快，反响快，但信息的 可信度不高；
③聘请本钱比较低；
④聘请周期长，效果不佳。〔企业、员工双 方面〕
四、不同聘请渠道效果分析
聘请渠道有效性分析
有效性 行政办公
生产作业
专业技术
销售
经理
第 一 报 纸 （ 84） 报 纸 （ 77） 报 纸 （ 94） 报 纸 （ 84） 内 部晋升（ 95）
人力资源管理案例分析招聘ppt课件
崇“求稳求实，团结协作，持续创新”的企业精神，要求员
工奉行“公司至上、团队至上”的文化理念。近一年来，
MJ公司在技术开发和市场开发两方面都受到了竞争对手的
有力挑战，所以他们需要高层次的人才。这也是佛朗西斯亲
自主持这次面试的原因之一。从目前的情况看来，佛朗西斯
对三个人的简历和专业情况都很满意，已经作过的几个测评
问：如果你的研究项目失败你会怎样？
答：A 再换一个就是。我说过，不论做什么 我都会成功的。
B 多找一找原因，从技术上、市场上、材料、 仪器等，还需要研究有无做下去的必要。如 果有前景，有市场，当然应该做下去。
C 我研究过了，这个项目的前景非常好。我 会不遗余力的做下去，我不怕失败，不怕困 难。
按照江城公司一贯的“忠诚于企业”的用人原则， 有着这样一份履历的人是不予考虑的，何况是市场 部经理这样的一个重要职位。但刘青准备进一步考 察这个张凯，原因有二：一是因为张璇的推荐。张 璇是一个出色的财务专家，到公司不到四年，已经 在好几个项目上以她的精打细算为公司节约了近1/4 的成本，她出众的理财天赋和精确的核算得到了大 家的认可。另外一个原因是张凯的出身。刘青注意 到张凯出生于一个军人家庭，父亲是高级军官，母 亲是军校的教授。一般情况下，这样出身的人有着 严格的家教和良好的职业道德。他的频繁跳槽一定 有着独特的原因。
项目对他们的仪表、智力、反应能力、语言和文字表达能力
及解决问题的能力等也做出了不错的结论。今天，佛朗西斯
打算着重对他们在责任感、团队协作、敬业精神以及克服困
难的情况等方面作一番研究，希望他们能符合企业文化的要
求。如果顺利的话，佛朗西斯愿意将他们三个都留下。
10分钟后，佛朗西斯和其他四位专家一起开 始了对A、B、C三个人的面试交谈。谈话中， 除了一些话题就个人情况密切相关外，有几 项重要的提问对三个人是相同的，但是回答 却大相径庭。
2024版《人员招聘与配置》ppt课件
强调团队合作精神，培养员工之间的协作能力。
职业素养
提升员工的职业素养，包括职业道德、职业心态、职业礼仪等。
入职培训内容与形式
课堂讲授
通过讲解、演示等方式传授相关知识和技 能。
VS
案例分析
通过分析实际案例，让员工了解工作中可 能遇到的问题和解决方法。
入职培训内容与形式
角色扮演
让员工扮演不同角色进行模拟演练，提高应对能力。
招聘渠道与方法
要点一
招聘渠道
内部渠道（员工推荐、内部晋升等）、外部渠道（网络招聘、 猎头公司、人才市场等）。
要点二
招聘方法
面试法、笔试法、情境模拟法、心理测试法等。其中，面试 法是最常用的招聘方法之一，可以通过面对面的交流了解候 选人的综合素质和应对能力。笔试法则可以测试候选人的专 业知识和文字表达能力。情境模拟法可以模拟实际工作场景， 考察候选人的实际操作能力和问题解决能力。心理测试法则 可以了解候选人的性格特点和职业倾向。
01
02
03
定义
根据组织目标和员工特点， 对岗位进行合理设置和规 划的过程。
原则
因事设岗、整分合原则、 最少岗位数原则等。
方法
工作扩大化、工作丰富化、 工作满负荷等。
人力资源规划
• 人力资源规划定义：根据组织的发展战略和经营目标，对 组织未来的人力资源需求和供给进行预测和计划的过程。
人力资源规划
02 人员配置原理及实践
人员配置定义及作用
人员配置定义
根据组织目标和任务，对人力资 源进行合理、有效的分配和组合， 实现人岗匹配、人事相宜的过程。
提高组织效率
将合适的人放在合适的岗位上， 能够最大限度地发挥员工的潜能， 提高组织整体效率。
职业素养
提升员工的职业素养，包括职业道德、职业心态、职业礼仪等。
入职培训内容与形式
课堂讲授
通过讲解、演示等方式传授相关知识和技 能。
VS
案例分析
通过分析实际案例，让员工了解工作中可 能遇到的问题和解决方法。
入职培训内容与形式
角色扮演
让员工扮演不同角色进行模拟演练，提高应对能力。
招聘渠道与方法
要点一
招聘渠道
内部渠道（员工推荐、内部晋升等）、外部渠道（网络招聘、 猎头公司、人才市场等）。
要点二
招聘方法
面试法、笔试法、情境模拟法、心理测试法等。其中，面试 法是最常用的招聘方法之一，可以通过面对面的交流了解候 选人的综合素质和应对能力。笔试法则可以测试候选人的专 业知识和文字表达能力。情境模拟法可以模拟实际工作场景， 考察候选人的实际操作能力和问题解决能力。心理测试法则 可以了解候选人的性格特点和职业倾向。
01
02
03
定义
根据组织目标和员工特点， 对岗位进行合理设置和规 划的过程。
原则
因事设岗、整分合原则、 最少岗位数原则等。
方法
工作扩大化、工作丰富化、 工作满负荷等。
人力资源规划
• 人力资源规划定义：根据组织的发展战略和经营目标，对 组织未来的人力资源需求和供给进行预测和计划的过程。
人力资源规划
02 人员配置原理及实践
人员配置定义及作用
人员配置定义
根据组织目标和任务，对人力资 源进行合理、有效的分配和组合， 实现人岗匹配、人事相宜的过程。
提高组织效率
将合适的人放在合适的岗位上， 能够最大限度地发挥员工的潜能， 提高组织整体效率。
人力资源管理招聘课件(ppt 25页)
分析的结果设计面试问题 在轻松的气氛下进行面试
12
结构化面试
•素质维度KSAM •素质维度：做好一项工作所必
须的知识（K）、技能（S）和能力 （A）和动机（M）。 •动机匹配度：个人与工作、组织价值观 的匹配程度。
13
素质维度
知识/技能
能力
动机
如何找出某个职位的素质维度？ 工作分析
14
举例 职位：地区销售代表
8
面 试分类
达到效果 所提问题特点 组织过程
初步面试 诊断面试
封闭式 开放式
系列式 小组式
问题形式
内容设计
目的
结构化 非结构化 混合式 随机问答
情景式 行为描述式 综合式
压力型 鉴定性
9
面试的影响因素
第一印象（首因效应，仓促结论） 对比效应 晕轮效应 负面效应 面试者缺乏工作的相关知识 雇佣的压力 非言语行为的影响
招聘计划 降低费用
分类：招聘成本，收益，应聘者素质 新员工绩效，留置率，招聘人员评估
21
招聘人员的工作评估
职位空缺时间 招聘合格率 新员工对招聘人员工作的满意度 新员工对组织满意的百分比
22
IBM前总裁郭士纳
人们不会做你希望的 人们只会做你监督和检查的
23
24
25
进入角色慢 了解少 可能影响内部员工积极性
4
五大人格特质
亲和性 勤勉正直性
外向性
情绪稳定性 经验的开放性
体贴 同理心 思虑敏捷 开放性 信任 互依性
注意细节 尽忠职守 责任感 专注工作
适应力 竞争力 影响力 成就需要 活力 主动性 风险承担 社交性 领导力
情绪控制 负面情感 乐观 自信 压力容忍力
12
结构化面试
•素质维度KSAM •素质维度：做好一项工作所必
须的知识（K）、技能（S）和能力 （A）和动机（M）。 •动机匹配度：个人与工作、组织价值观 的匹配程度。
13
素质维度
知识/技能
能力
动机
如何找出某个职位的素质维度？ 工作分析
14
举例 职位：地区销售代表
8
面 试分类
达到效果 所提问题特点 组织过程
初步面试 诊断面试
封闭式 开放式
系列式 小组式
问题形式
内容设计
目的
结构化 非结构化 混合式 随机问答
情景式 行为描述式 综合式
压力型 鉴定性
9
面试的影响因素
第一印象（首因效应，仓促结论） 对比效应 晕轮效应 负面效应 面试者缺乏工作的相关知识 雇佣的压力 非言语行为的影响
招聘计划 降低费用
分类：招聘成本，收益，应聘者素质 新员工绩效，留置率，招聘人员评估
21
招聘人员的工作评估
职位空缺时间 招聘合格率 新员工对招聘人员工作的满意度 新员工对组织满意的百分比
22
IBM前总裁郭士纳
人们不会做你希望的 人们只会做你监督和检查的
23
24
25
进入角色慢 了解少 可能影响内部员工积极性
4
五大人格特质
亲和性 勤勉正直性
外向性
情绪稳定性 经验的开放性
体贴 同理心 思虑敏捷 开放性 信任 互依性
注意细节 尽忠职守 责任感 专注工作
适应力 竞争力 影响力 成就需要 活力 主动性 风险承担 社交性 领导力
情绪控制 负面情感 乐观 自信 压力容忍力