集团预算管控的基本模式

龙源期刊网 http://www.qikan.com.cn 集团预算管控的基本模式 作者：刘铮 来源：《商情》2013年第25期

【摘要】集团预算管控是每个企业集团必须要做的突出的工作，在企业集团中，必须秉着大方位的视角来审视企业集团的财务管控，本文从企业集团的各个视角出发，分析企业集团财务管控的各个方面，最后提出战略规划型企业的三种不同的预算管控模式。

【关键词】企业集团 预算管控 管控模式 一、全面预算管理是企业集团“公司治理结构” 预算管理体现了财务控制权在企业集团范围内的配置，是企业集团董事会、监事会、经理层“共同治理下”的预算管理，公司治理结构理顺了董事会、监事会和经理层的预算管理关系，集团公司董事会最重要的工作是审批，考核子公司的预算，董事会不干预了公司经理层的日常经营行为，但是要对经理层的行为进行监督，子公司经理层负责单位预算的编制工作，集团公司在此基础上编制总预算，子公司的预算一经批准，就需严格执行，不得随意变更，监事会负责对于子公司的预算执行情况的监督审核。因此说，企业集团的预算管理首先是由企业集团以董事会、监事会、经理层为代表的最高行政管理层介入和推进的预算管理。

二、全面预算管理是企业集团内部“全员参与”的预算管理 用现代企业理论来解释企业集团的本质，企业集团是“利益相关者缔结的更为复杂的契约”。换言之，奇异集团在追求价值最大化目标的同时，必须注重满足相关者的利益。从这个角度看，企业集团所属单位都是利益相关者和预算管理的实践者，只有集团所属企业的全面参与，才能真正和各种权责利指标落实到企业集团组织的各个层级，从而将预算管理落到实处。从另一个角度讲，赋予所属企业参与预算管理的权利，是为了在企业集团上下形成对预算指标的认同，并增强所属企业为持续改善企业预算而努力的责任感，使其积极性被充分调动起来。

三、全面预算管理是“全过程监控”的预算管理 对于“全过程”可以从以下两个方面理解。 ①预算管理贯穿于从原材料供应到最终消费者的全过程，涉及整个价值链的全部业务流程的始终。企业集团预算管理以现金流量为主线，涉及营业活动、投资活动、筹资活动，是对集团各单位，各部门所属的各种财务及非财务资源预先进行合理的规划和测算，并对其执行过程和结果进行控制和考评的一系列管理活动。它集经营预算、财务预算和资本预算于一身；②预算管理是涵盖预测、试算、平衡、执行、调整、分析、评价、奖惩等环节的完整管理过程，由于预算目标的设定是对未来进行的预测和规划，从而与战略有必然的联系；由于预算与企业集团各成员单位的业务流、资金流、信息流、人力资源流相关，从而能有效的实现集团范围内资龙源期刊网 http://www.qikan.com.cn 源的全面，合理配置；由于能够提供实际业绩与预算目标的比较，因而预算是一种预算评价体系和奖惩体系，能够激励各成员单位努力实现组织的目标。

在预算执行过程中，通过这种全过程的监控，企业集团对子公司的财务监督转化为对预算执行的监督，使财务监督经常化、制度化和规范化。实行预算管理后，经营者任免，年薪和职工工资都与预算执行挂钩，预算完成的好，经营者的年薪就高，职工的奖金就多，预算完成的不好，经营者就会面临免职或降薪的压力，职工也会面临工资降低或下岗的压力。

四、全面预算管理是“全方位评价”的预算管理 从预算的具体形式上看，预算既包括财务预算，也包括非财务预算，财务指标与非财务指标的结合实现了预算于战略的有机联系。对于企业集团来讲，战略就是寻求企业集团成功发展的关键因素，战略的有效实施可以诊断、分析、评估、培植和提升企业集团的核心能力。关于全方位的业绩评价即综合业绩评价制度，国外的平衡计分卡对我国业绩评价制度的设计有一定的借鉴意义。平衡计分卡从财务维度、顾客维度、业务流程、学习与成长四个方面全面评价企业的经营业绩。企业集团可以结合自身生产经营的特点设计具体的财务与非财务指标，并进行层层分解与落实，将市场的压力通过预算层层传递给每一个子公司乃至每一位职工。

五、战略规划型企业集团-集权预算模式 战略规则型企业集团的主要特征是业务关联度强（如横向一体或纵向一体化）。母公司与子公司之间、各子公司之间较强的业务协同性，使得总部协调功能发挥所得收益大于协调成本，如总部统一采购和营销、统一对外筹资等经营或财务战略，会提高公司整体效益。基于此，母公司总部在进行集团控制时，一般均将预算管理定位于：第一，集团内部的统一的资源规划系统；第二，集团内部信息反馈系统和作业控制系统；第三，企业集团内部业绩控制系统。这种定位的目的在于通过集权化预算控制方式，来强化总部财务规划功能，理顺母公司与子公司之间、子公司之间的财务关系。在战略规划型企业集团看来，战略目标的实现是第一位的，集团内部的所有分部或经营单位都是实现公司整体战略的重要组成部分。从预算与战略管理的结合来看，这类集团的预算控制系统一般具有以下特征：预算导向必须符合母公司产业发展战略，母公司与子公司的预算目标明确，且市场导向（如占有率）及相应的市场预测结果可能成为母子公司各自预算目标确定的主要依据；强化预算的资源规划功能，在预算目标确定的基础上，将一切经营活动所消耗的财务资源全部纳入预算体系；总部具有对下属经营单位的预算控制权，下属经营单位往往只是预算执行主體而非预算决策主体；资本分配以支持公司总部战略为主要标准，而不以财务可行性为主导，子公司没有投资决策权，各子公司都只是利润或成本中心而非投资中心；详细地规定了下属经营单位的作业程序与财务运作规则（财务与非财务指标相结合），在考核预算时主要根据各子公司所占有资产总额的收益情况来进行；强调总部的基础设施和财务集中服务（如要求资金集中结算、收支两条线管理）。因此，不难看出，这类企业集团的预算管理是全面的，它既强调预算管理的战略目标导向，同时又强调预算的全程规划与全程控制、财务（预算）与非财务（作业）统一性等特点。 龙源期刊网 http://www.qikan.com.cn 六、战略规划型企业集团-分权预算模式 这类集团的主要特征是下属各子公司间业务关联度较低、协同效益差，母公司将自身定位于从事资本运作的实体，以股东的权利来行使其买入-持有-卖出决策。在这一定位下，母公司更多考虑的是下属子公司的业绩是否达到母公司期望，因此，母公司的预算控制体系是基于业绩上的财务控制而做出的。

其预算导向及相关特征主要表现为：母公司对下属子公司的预算导向是目标型的，即目标或期望资本报酬率（ROE）会成为子公司业绩预算目标的起点，目标控制与目标管理成为预算管理的主要特征；子公司根据母公司集中认定的预算目标来编制自身的预算，这一预算要符合子公司的经营战略，母公司对预算形成没有统一的指导意见；利用预算监控来保证预算目标的实现，但预算监控以不损害各子公司独立财务运作为前提；预算指标是核心式的关键指标体系，过程指标相对较粗，但结果考核指标很严，预算考核成为评价母公司是否对子公司进行再投资或其他决策的主要参考依据；母公司对子公司是否追加投资，主要从财务上看各子公司是否已达到了母公司所规定的资本竞价条件。其中竞价条件主要是母公司进行资本投资时所能接受的最低收益率，总部负责资本竞价管理，审定资本预算，并分配资本。

经营上的分权必然要求财务控制上的相对集权。在这类企业集团看来，结果考核上的集权是其主要控制特征，预算控制是实施财务控制的主要手段，“用预算数据说话”成为一种管理文化。但由于它只强调结果而不考虑过程，因此，短期预算目标的合理确定就非常重要，母公司过高或过低的目标导向都不利于集团整体的盈利和可持续发展；同时，由于信息不对称，子公司是否实现了预算目标、是否存在人为的利润操纵等等，都是母公司关注的焦点。

七、战略规划型企业集团-折中预算模式 战略控制型企业集团试图将上述两种模式的优势整合在一起，即在关注战略目标导向和过程控制的同时也关注预算结果。它代表了自20世纪80年代末与90年代初以来战略管理由战略规划转向战略控制的趋势。在这种模式下，母公司作为战略筹划者，主要从事以下工作：制定集团主要政策；在各子公司业务计划与母公司资源可供性协调的基础上，按照集团整体最优化原则向各子公司分配财务资源；母公司提供预算大纲和预算思想，具体预算由子公司编制，但需经过上级主管（包括业务归口部门主管和上一级预算管理部门等）认定与初审，由母公司最高权威组织审批下达；母公司严格评估各子公司的业绩。在这种管理控制模式下，预算管理采用折中型的做法，其管理要点主要有：母公司作为战略筹划者，根据市场环境与集团战略，提出母公司战略目标，如明确进入（或巩固）哪些产品领域、这些领域的销售增长率或利润增长率等；根据产品领域优先顺序，由母公司提出企业集团的资本预算，以确定对各子公司的资本分配政策（如哪个子公司的投资应当追加，追加多少等）；采用自下而上式预算编制模式，强化对下属预算的审批权；重点审核各子公司的重点业务预算，对获准通过的业务预算进行全方位的监控；加强对各子公司预算执行情况的评估与考核。等等。应该说，战略控制型管理导向是当代企业集团管理的主要方式，预算模式摆脱了“事无巨细的战略规划型”的各种不足，同龙源期刊网 http://www.qikan.com.cn 时也避免了“粗放管理的财务控制型”的诸多缺陷，具有很强的“资源规划与结果控制相结合”的综合特征。

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