管理学(第四版)第四章 战略管理
管理学现代的观点第四版
管理学现代的观点第四版前言《管理学现代的观点第四版》是一本经典的管理学教材，它综合了当前管理学领域的最新研究成果，覆盖了各个管理学的核心概念和理论。
本文将介绍该书的主要内容和观点，帮助读者快速了解管理学的现代观点。
第一章管理学基础1.1管理学的定义和历史管理学是一门研究组织、领导和资源管理的学科。
它从古至今，逐步形成了一系列重要理论和观点，为现代管理提供了坚实的理论基础。
1.2管理学的核心概念本章介绍了管理学的核心概念，包括组织、领导、决策等。
这些概念对于理解和分析管理过程至关重要，是后续章节讨论的基础。
第二章组织行为学2.1个体行为与动机个体行为和动机是组织行为学的重要研究领域。
本章主要探讨了个体如何在组织中表现出特定的行为，并深入分析了动机对个体行为的影响。
2.2团队与协作团队与协作在组织中起着重要的作用。
本章介绍了团队形成的原因、团队动力学以及有效团队的管理方法，帮助读者理解并推动团队合作。
第三章战略管理3.1战略规划与制定战略规划与制定是组织取得长期竞争优势的基础。
本章介绍了战略管理的基本概念和流程，帮助读者理解如何进行战略规划与制定。
3.2组织结构与文化组织结构和文化对战略管理起着重要的影响。
本章深入探讨了组织结构与文化的理论和实践，并提供了管理组织结构与文化的指导原则。
第四章战术管理4.1绩效管理绩效管理是管理实践中的重要环节。
本章介绍了绩效管理的基本原理和方法，并提供了有效的绩效管理指导。
4.2变革管理变革管理是组织发展和创新的关键。
本章讨论了变革管理的理论和实践，并探讨了如何应对变革中的挑战和问题。
第五章全球化与跨文化管理5.1全球化趋势与挑战全球化已成为21世纪管理的重要背景。
本章分析了全球化趋势和挑战，帮助读者理解全球化对管理的影响。
5.2跨文化管理跨文化管理是全球化背景下管理者必备的核心能力。
本章介绍了跨文化管理的理论和实践，提供了跨文化管理的方法和技巧。
第六章创新与创业管理6.1创新管理的基本原理创新是组织成功的重要因素。
管理学之战略管理 PPT
9-9Biblioteka 战略管理过程（续）步骤3:进行内部分析
– 评估组织的资源、能力和活动: • 优势为顾客创造价值，强化组织的竞争能力 • 劣势可置公司于竞争劣势
– 步骤2和步骤3合称SWOT分析
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SWOT分析
对组织的优势、劣势、机遇和威胁的分析. • 资源(resources)就是组织用来开发、制造以及 向顾客提供产品的各种资产。 • 能力(capabilities)是指用来从事一切必要活动 的技能和才智。
集中化—— 一个通过集中化来实现成长的组织聚焦 于自身的主营业务,提高所提供的产品数量或者主营 业务所服务的市场数量。
纵向一体化 – 后向一体化——组织将成为自己的供 应商,从而控制自己的投入。 – 前向一体化——组织成为自己的分销 商,从而控制自身的输出。
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成长战略的类型（续）
横向一体化中——公司通过与竞争者结合来 实现成长。
多元化 – 相关多元化,通常是指一家公司与处于不 同但相关行业中的其他公司的结合。 – 而当一个公司结合了处于不同且不相关行 业中的其他公司时,就出现了非相关多元 化。
战略管理
9.1 定义战略管理并解释其重要性。 9.2 解释管理者在战略管理过程的六个步骤中需要做什么。 ●了解如何确定你自身的优劣势并利用它们。 ●开发你在战略计划上的技能。 9.3 描述企业战略的三种类型。 9.4 描述竞争优势以及组织获取竞争优势所采取的竞争战略。 9.5 讨论当代的一些战略管理问题。
9-5
管理学中的战略管理理论
管理学中的战略管理理论在管理学中，战略管理理论是一个重要的研究领域。
战略管理理论涉及组织的战略目标、战略规划以及战略决策等方面。
本文将探讨战略管理理论在管理学中的重要性，以及其在实际管理中的应用。
战略管理是指为了达成组织长期目标而进行的规划、组织、领导和控制等一系列活动的过程。
战略管理理论以帮助组织制定和实施战略为核心，旨在增强组织的竞争力和可持续发展能力。
首先，战略管理理论对组织的长期发展非常重要。
在市场竞争日趋激烈的背景下，组织需要明确自己的长期目标和战略定位，以获得持续发展的机会。
战略管理理论提供了分析外部环境、评估内部资源和能力的工具和方法，帮助组织制定有针对性的战略，提高组织在市场中的竞争力。
其次，战略管理理论对管理者的决策起到指导作用。
管理者在制定和实施战略的过程中，需要考虑到各种因素的影响和变化，做出相应的决策。
战略管理理论提供了制定决策的框架和方法，帮助管理者更好地评估风险和机会，并做出明智的决策。
另外，战略管理理论还能够帮助组织改善内部运营和管理。
通过战略管理的方法，组织可以对内部资源和能力进行评估和优化，提高组织运营的效率和效果。
战略管理理论还强调组织的核心竞争力和差异化，在市场中找到自己的定位，从而实现长期的市场竞争优势。
在实际应用中，战略管理理论可以根据不同组织的需求和特点进行灵活的运用。
不同行业和企业的战略管理存在差异，需要根据实际情况进行相应的调整。
同时，战略管理理论也需要与其他管理理论相结合，共同应用于实际管理中。
总之，战略管理理论在管理学中具有重要的地位和作用。
它不仅能够帮助组织制定和实施战略，提高竞争力和可持续发展能力，还能够指导管理者的决策和优化组织的内部运营。
因此，学习和应用战略管理理论对于提高管理者的能力和组织的绩效具有积极的影响。
《管理学原理》 第四章 计划(二)
✓ 成长型战略 ✓ 稳定型战略 ✓ 紧缩型战略 ✓ 混合型战略
在给定的产品/市
竞争战略
✓ 成本领先战略
场上怎样实现可 财务、营销、R&D、生产、 ✓ 差异化战略
持续竞争优势
人力资源、信息系统等主管 ✓ 集中化战略
✓市场营销战略
按职能分解的
职能战略 工厂经理、销售经理、生产和部门
✓财务战略 ✓ 研究与开发战略
潜在的资源分流
潜在的需求分流
进入者的威胁
供
买
方
现有竞争者
方
上游企业
讨 价
供应方
还
讨 价
下游企业
还
购买方
价
现有企业之间的争夺
价
实
实
力
力
替代品或服务的威胁
可能的资源分流
可能的需求分流
替代品威胁
3、微观环境
供应者
营销中介
顾客
竞争者
公众
公众
竞争者 企业
营销 渠道
目标 顾客
供应 商
（二）、竞争者分析
1、竞争者分析的目的 （1）、了解竞争对手所可能采取的战略行动的实质和成功的可能性； （2）、分析竞争对手对其他公司的战略行动倾向可能作出的反应； （3）、分析竞争对手对可能发生的产业变迁和更广泛的环境变化可能作出的反应。 2、谁是企业的竞争者
第四章 计划
第三节 战略管理
21世纪企业家们头痛的问题
★ 天花板越来越低 ——市场竞争越来越激烈 ——产品价格逐年下降约5%-10%
★ 地板越来越高 ——人力成本、物资、原材料等运营成本逐年上涨约5%-20%
★ 生存空间越来越小 ——价格不易提高 ——成本不易降低 ——惟有努力增强生产力和提高竞争力以求生存
战略管理课件
企业外部环境分析
企业内部条件分析
企 业 使 命
企 业 战 略 目 标
企 业 战 略 方 案
企 业 战 略 方 案 选 择
企 业 职 能 部 门 策 略
企 业 战 略 的 实 施 控 制
• 战略分析
1、确定企业的使命 企业的使命是指企业区别与其他类型组织而存在的原因 或目的，企业使命是制定企业战略目标的前提，主要回答 “企业要做什么”的问题。 2、外部环境分析 分析外部环境的目的是为了发现机遇，避免威胁。 3、内部条件分析 内部条件分析的目的是为了找到企业的优势和劣势。
为了培育职工严格的质量意识，张瑞敏到厂不久，就 责令将厂里生产的76台不合格的冰箱砸毁，并宣布他和 所有的管理人员全部受罚。从此，“质量是企业的生命”、 “质量高于利润”、“只有一等品，没有二等品、三等 品”，就成了海尔人贯彻名牌战略的经营理念。（此前也 有人提出砸冰箱，职工没同意） 经过建立健全严格的质量管理制度，1985年，以“青 岛—利勃海尔”命名的电冰箱正式投放市场，很快就以 高质量、高技术赢得了广大消费者的信任。1987年，海 尔被全国48家大型商场联合推荐为最受消费者欢迎产品 冰箱类第一名，名牌战略初战告捷。1989年，在其它冰 箱因滞销而纷纷降价之际，海尔却将自己的冰箱提价 12%，其销量反而上升。此后，海尔的冰箱以及其它家 电产品一直突出高质量、优服务理念，从不低价促销。
战略管理
学习战略管理的目的：
一、了解并掌握战略管理的基本概念、基本方法
二、了解《战略管理》理论的历史及发展趋势
三、能够运用所学的知识为企业的持续、快速发展 解决一些实际问题 四、增强几种意识 1、增强战略意识 2、增强创新意识 3、增强自强意识 4、增强忧患意识
课前案例（一）
企业管理学(第四章 战略管理)
第四章 战略管理——4.3
第四章 战略管理——4.2
战略环境分析
S 优势 内 部 1、文化理念新 条 2、技术条件优 件 3、经营机制活 4、信誉程度高 SO方案 利用机会 积极发展
W 劣势 1、冗员多素质偏低 2、专业人员难控制 3、管理基础工作弱 4、资金调度能力弱 WO方案 加快变革 主动适应
外部环 境 O 机 会 1、建筑业发展迅速 2、劳动力资源充裕 3、消费需求变化快 4、城市设施压力大 1、竞争对手多 2、法规不健全 3、价格战激烈 4、保函额度大
企业管理学
杨善林 主编 胡祥培 傅为忠 副主编
2009年5月
第四章
战略管理
企业战略管理是管理学科的一个新的重要分支。 战略管理是在经过 20 世纪 50 年代的长期规划、 60 年 代的战略规划之后，直到 70 年代顺应时代要求，才 真正成为一门体系比较完整的学科。它是一门整合 性的课程，培养学生的综合分析和决策能力，是企
战略环境分析
（1）政治环境因素 政治因素是指对企业经营活动具有现实的利潜 在作用与影响的政治力量、政治制度、体制、方针 政策，同时也包括对企业经营活动加以限制和要求 的法律和法规等。 （2）经济环境因素 经济环境因素，是指一个国家或地区的经济制 度、经济结构、物质资源状况、经济发展水平、消 费结构与消费水平，以及未来的发展趋势等状况。
第四章 战略管理——4.2
战略环境分析
4.2.3 SWOT综合评价 SWOT综合评价是企业在外部和内部环境分析基础上，对战略 环境的各种因素和力量进行系统评价，从而为制定和选择企 业战略提供参考依据的常用方法。 SWOT评价的一般步骤： （1）根据外部环境分析，列出对企业带来的发展机会（O） 和威胁（T）。 （2）根据内部环境分析，列出企业目前所具有的优势（S） 和劣势（W）。 （3）绘制SWOT矩阵。这是一个以外部环境中的机会和威 胁为一方；企业内部环境中的优势和劣势为另一方的二维矩 阵，见例图4.7。 （4）进行组合分析。对于每一种外部环境与企业内部条件 的组合，企业可能制定或选择的战略方案的原则如图中所示。
高教版《管理学》(第四版)重点知识整理
高等教育出版社《管理学》（第四版）重点知识整理作者：江苏师范大学韩中元**注：只含本书1-13章课程，其中不包含第四章和第九章❖第一章·管理活动与管理理论➢第一节管理活动一、管理的定义管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。
进一步解释：（1）载体：组织。
（2）本质：合理分配和协调各种资源的过程。
（3）对象：相关资源。
（4）职能活动：信息、决策、计划、组织、领导、控制、创新。
二、管理的职能决策、计划、组织、领导、控制、创新。
1. 决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。
2. 组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施。
3. 创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。
三、管理者的角色和技能（一）管理者的角色1. 人际角色：代表人、联络者、领导者。
2. 信息角色：监督人、传播者、发言人。
3. 决策角色：企业家、冲突管理者、资源分配者、谈判者。
（二）管理者的职能1. 技术职能2. 人际职能3. 概念职能➢第二节中外早期管理思想一、中国早期管理思想1. 孙膑提出运筹学和对策论的思想。
二、外国早期管理思想1. 亚当斯密：劳动分工观点和经济人观点。
2. 小瓦特：科学管理制度。
3. 马萨诸塞车祸与所有权与管理权的分离。
4. 欧文：人事管理。
（因此欧文被称为“人事管理之父”）5. 巴贝奇对工作方法的研究和对报酬制度的研究。
➢第三节管理理论的形成与发展一、古典管理理论（一）科学管理理论1. 代表人物：泰罗、甘特。
2. 泰罗的科学管理理论：（1）工作定额。
（2）标准化。
（3）能力与工作相适应。
（4）差别计件工资制。
（5）计划职能与执行职能相分离。
二、行为管理理论（一）梅奥与霍桑试验1. 霍桑试验四个阶段（1）工作场所照明阶段（2）继电器装配室试验（3）大规模访谈（4）接线板工作室试验2. 梅奥的人际关系学说（1）工人是社会人，不是经济人。
（2）企业中存在着非正式组织。
《管理学原理与方法》（第四版）编著：周三多陈传明鲁明泓目录总
《管理学原理与方法》（第四版）编著：周三多陈传明鲁明泓目录第一篇总论第一章管理与管理学第一节人类的管理活动第二节管理的职能与性质第三节管理者的角色与技能第四节管理学的对象与方法案例：百年老院的现代管理启蒙第二章管理思想的发展第一节中国传统管理思想第二节西方传统管理思想第三节西方现代管理思想的发展第四节中国现代管理思想的发展案例；自我改善的柔性管理第三章管理的基本原理第一节管理原理的特征第二节系统原理第三节人本原理第四节责任原理第五节效益原理第六节伦理原理案例：1 人为本、争第一、零起点2 文化病变：人性与责任第四章管理的基本方法第一节管理的方法论第二节管理的法律方法第三节管理的行政方法第四节管理的经济方法第五节管理的教育方法案例：西安杨森的人性化管理第二篇管理的前提和本质第五章管理伦理第一节有关伦理的几种观点第二节伦理管理的特征和影响伦理管理的因素第三节改善伦理行为的途径第五节伦理行为的具体表现案例：1 南京冠生园事件2 荣事达的自律宣言第六章组织文化第一节组织文化的概念和基本特征第二节组织文化的基本要素第三节组织文化的功能第四节塑造组织文化的主要途径案例：1 TCL的企业文化2 华为基本法第七章管理信息第一节信息概述第二节信息系统第三节其他信息技术案例：上海港龙吴港务公司信息化管理第八章管理决策第一节决策的定义、原则和依据第二节决策的类型与特点第三节决策的理论第四节决策的过程与影响因素第六节决策的方法案例：一个决策成功的案例第三篇计划第九章计划与计划工作第一节计划的概念及其性质第二节计划的类型第三节计划编制过程案例；“A胶囊”商业计划书（纲要）第十章战略性计划第一节远景和使命陈述第二节战略环境分析第三节战略选择案例：战略决策是成功之母第十一章企业资源计划第一节物料需求计划及制造资源计划第二节企业资源计划概念及其管理思想第三节企业资源计划的构成第四节企业资源计划的实施过程第五节业务流程再造月企业资源计划案例洛阳轴承集团ERP实施第十二章计划的实施第一节目标管理第二节滚动计划法第三节网络计划技术案例目标管理第四篇组织第十三章组织设计第一节组织设计概述第二节组织设计的影响因素分析第三节部门化第四节集权与分权案例渤海液压公司的组织结构变革第十四章人员配备第一节人员配备的人物程序与原则第二节管理人员的选聘第三节管理人员的考评第四节管理人员的培训案例红桃K给员工补血第十五章组织力量整合第一节正式组织与非正式组织第二节直线与参谋第三节委员会案例员工为什么会不满意第五篇领导第十六章领导与领导者第一节领导的性质与作用第二节理想的领导者与领导集体第三节领导方式及其理论第四节领导艺术案例1 “闲可钓鱼”与“无暇吃鱼”2选举风波第十七章激励第一节激励的性质第二节激励的理论第三节激励实物案例：1 工资全额浮动为何失灵？2 EV A薪酬体系改革第十八章沟通第一节组织中的沟通第二节沟通的障碍及其克服第三节冲突与谈判案例高智力人群的管理防止小道消息传播的圆桌会议第六篇控制第十九章控制与控制过程第一节控制原理第二节控制的要求第三节控制过程案例施贵宝公司内部控制制度第二十章控制方法第一节预算控制第二节非预算控制第三节成本控制案例华润公司运行6S管理体系第七篇创新第二十一章管理的创新职能第一节创新及其作用第二节创新职能的基本内容第三节创新的过程和组织案例小天鹅的“末日管理”第二十二章企业技术创新第一节技术创新的内涵和贡献第二节技术创新的源泉第三节技术创新的战略及其选择案例青岛澳柯玛的发展道路第二十三章企业组织创新第一节企业制度创新第二节企业层级结构创新第三节企业文化创新案例美特斯邦威：温州的虚拟企业《管理学》（第二版）编著：芮明杰目录第一篇管理的内涵第一章管理的概念第一节管理的定义与特性第二节管理的目标与基本手段第三节管理的创新本章小节复习思考题案例合并的烦恼第二章管理的基本问题第一节资源与资源配置第二节管理中的人性假定第三节环境变动与管理模式选择本章小节复习思考题案例沃利科公司的“第二个模式选择”第三章管理理论的发展第一节科学管理的兴起第二节行为科学的产生第三节管理科学的发展现代管理理论的进展本章小节复习思考题案例抱定服务大众的经营理念……彭奈连锁店的经营哲学第四章管理主体第一节管理者的角色第二节管理主体的心智模式管理主体的能力结构本章小节复习思考题案例经营企业需要演而不苛……医海工艺美术厂厂长王毅的教训第五章组织体系第二节组织目标第三节组织设计本章小节复习思考题案例董事长的五年目标第六章组织结构第一节部门化第二节岗位设定第三节管理层次第四节基本结构科层制与组织结构再设计本章小节复习思考题案例宏伟建筑设计研究院的组织结构第七章非正式组织第一节非正式组织的特征第二节非正式组织的影响和作用非正式组织的引导本章小节复习思考题案例：“行动惯性”造成企业失败第八章组织运行第一节组织制度第二节组织协调第三节组织运行机制第四节组织运行过程本章小节复习思考题案例新上任的销售部王经理第九章组织变革与发展第一节组织发展方向第二节组织变革的动因及阻力组织发展方式本章小节复习思考题案例美国银行企业的组织结构调整第二篇管理的过程第十章决策第二节决策责任与流程第三节集体决策与个人决策决策的方法本章小节复习思考题案例如何走出企业面临的困境第十一章计划第一节计划的性质与意义第二节计划体系第三节计划的事件和跨度计划流程和方法本章小节复习思考题案例明年的生产计划方案该怎么走第十二章领导第一节领导与权力第二节领导的内容领导的风俗本章小节复习思考题案例哪种领导类型最有效第十三章激励第一节激励的特性第二节激励的相容第三节激励的行为激励的制度本章小节复习思考题案例鄂尔多斯的激励金字塔第十四章控制第一节控制的系统第二节控制模式第三节控制过程第四节对控制者的监控本章小节复习思考题案例巴林银行的倒闭的教训第三篇管理的方式第十五章塑造共同愿景第十一章组织的共同愿景第十二章建立共同愿景的方式和途径第三节构建共同愿景的基础及步骤本章小节复习思考题第十三章案例圆500强之梦：挑战国际市场第十六章实施目标管理第一节目标与目标管理第二节目标管理的方式第三节目标管理的实施本章小节复习思考题案例目标考核管理第十七章改进人际沟通第一节人际沟通的过程模式第二节正式的人际沟通第三节非正式的人际沟通第四节人际沟通的改进本章小节复习思考题案例惠灵顿保险公司：员工沟通第十八章创新工作流程第一节流程的特性和功能第二节组织流程的构造和内核第三节再造工作流程的基本路径本章小节复习思考题案例施乐公司的流程再造第十九章以人为本的管理第一节人本管理的概念和原则第二节人本管理的核心内容第三节人本管理的方式本章小节复习思考题案例注重管“人”的英国组合国际电脑公司管理学教程（新版）编著：周建临目录第一章管理的挑战学习目的与要求第一节组织与管理第二节组织人员与管理人员的工作第三节管理人员的知识和技能第四节学习做一个正直的管理者本章提要复习思考题第二章古典管理思想的演进学习目的与要求第一节早期的管理思想第二节泰罗第三节法约尔第四节韦伯本章提要复习思考题第三章现代管理理论的发展学习目的与要求第一节行为管理理论第二节管理科学理论第三节现代管理理论丛林本章提要复习思考题第四章组织环境和组织文化学习目的与要求第一节组织环境第二节组织文化第三节组织对文化和环境的影响第四节社会责任和管理伦理本章提要复习思考题第五章计划工作与目标的设置学习目的与要求第一节计划和计划工作第二节计划工作的基础第三节计划工作的常用工具和方法本章提要复习思考题第六章战略管理学习目的与要求第一节战略性思考第二节战略管理过程第三节公司战略第四节业务战略第五节职能战略第六节战略管理的新趋势本章提要复习思考题第七章有效的决策学习目的与要求第一节决策的性质第二节决策的种类第三节决策过程第四节定量决策技术本章提要复习思考题第八章组织工作基础学习目的与要求第一节组织的性质第二节组织理论的基石第三节组织设计的基本形式第四节机械组织与有机组织第五节职务设计第六节工作制的选择本章提要复习思考题第九章组织变革学习目的与要求第一节变革的基础第二节变革应考虑的因素第三节变革与压力第四节企业再造本章提要复习思考题第十章人力资源管理学习目的与要求第一节人力资源管理的意义第二节人力资源管理的基础第三节人力资源管理的获得与配置第四节培训与开发第五节考绩、晋升与报酬本章提要复习思考题第十一章管理与领导学习目的与要求第一节领导者与管理者第二节领导特性理论第三节关于人性的理论及有关新学说第四节关于领导方式的理论第五节现代情景理论第六节领导理论的新观点本章提要复习思考题第十二章激励学习目的与要求第一节激励的性质第二节激励与行为理论第三节激励技巧本章提要复习思考题第十三章沟通学习目的与要求第一节沟通概述第二节个人行为因素和沟通方式第三节组织沟通的类型第四节组织沟通的障碍及其改善方式第五节沟通的原则和方法本章提要复习思考题第十四章控制学习目的与要求第一节控制概述第二节控制的基本过程第三节控制的基本类型第四节有效控制的特征第五节控制技术和方法本章提要复习思考题第十五章创新学习目的与要求第一节企业家精神第二节创新理论第三节创新实践第四节创新技术列举本章提要复习思考题第十六章新世纪的管理学习目的与要求第一节国际管理第二节学习型组织第三节全面质量管理第四节新的生产率挑战本章提要复习思考题《管理学》（第七版）斯蒂芬·P·罗宾斯中国人民大学出版社2004年1月第1版目录Ⅰ篇绪论1章管理与组织导论谁是管理者什么是管理管理者做什么什么是组织为什么要学习管理本章小结思考题2章管理的昨天和今天管理与其他研究领域的联系管理的历史背景科学管理一般行政管理理论管理的数量方法理解组织的行为当前的趋势和问题本章小结思考题Ⅱ篇3章组织文化与环境：约束力量管理者：万能的还是象征性的组织文化环境本章小结思考题4章全球环境中的管理谁是所有者你持有怎样的全球观理解全球环境组织如何走向全球化在全球环境中进行管理是否会由您担任全球性职务本章小结思考题5章社会责任与管理道德什么是社会责任社会责任和经济绩效以价值观为基础的管理管理的“绿色化”管理道德最后的思考本章小结思考题创业单元Ⅲ篇计划6章制定决策：管理者工作的本质决策制定过程决策的普遍性作为决策者的管理者本章小结思考题7章计划的基础什么是计划工作为什么管理者要制定计划管理者如何制定计划计划工作当前面临的问题本章小结思考题8章战略管理战略管理的重要性战略管理过程组织战略的类型本章小结思考题9章计划工作的工具和技术评估环境的技术分配资源的技术现代计划技术本章小结思考题创业单元Ⅳ篇组织10章组织结构与设计组织结构的定义组织设计的决策常见的组织设计本章小结思考题11章管理沟通与信息技术理解管理沟通人际沟通过程组织中的沟通理解信息技术本章小结思考题12章人力资源管理为什么人力资源管理很重要人力资源管理过程人力资源规划招聘与解聘甄选员工培训薪酬与福利职业发展人力资源管理当前面临的问题本章小结思考题13章变革与创新什么是变革变革的力量变革过程的两种不同观点变革管理变革管理中的新问题激发创新本章小结思考题创业单元Ⅴ篇领导14章行为的基础为什么要了解个体行为态度人格知觉学习本章小结思考题15章理解群体与团队理解群体行为使群体转变为高效的团队开发和管理高效的团队本章小结思考题16章激励员工什么是动机早期的动机理论当代动机理论当代动机问题从理论到实践：激励员工的一些建议本章小结思考题17章领导管理者与领导者早期的领导理论权变的领导理论有关领导的最新观点有关领导的当前问题本章小结思考题创业单元Ⅵ篇控制18章控制的基础什么是控制控制为何重要控制过程控制的类别对管理者的意义当代控制问题本章小结思考题19章作业及价值链管理作业管理及其为何重要价值链管理当前作业管理的问题本章小结思考题20章控制组织绩效组织绩效监控和衡量组织绩效的工具在帮助组织获取高绩效水平中经理的角色本章小结思考题创业单元《现代企业管理》傅贤治轻工出版社2003年8月第一版目录第一章企业与企业制度第一节企业系统第二节企业制度第三节现代企业的法人治理结构第二章管理理论的演变与发展第一节管理学的产生第二节现代管理理论的主要流派第三节管理理论发展的新探索第四节管理的本质第三章计划与控制第一节计划工作的概念和作用第二节计划工作的类型第三节计划工作的基本程序第四节目标管理第五节控制原理和控制类型第六节控制的步骤和原则第七节控制的技术与方法第四章组织与激励第一节组织概述第二节组织结构设计第三节集权、分权与授权第四节激励第五章市场营销第一节市场营销学的基本认识第二节市场营销观念第三节市场营销环境第四节市场营销管理程序第五节市场营销策略第六章人力资源开发与管理第一节人力资源规划第二节人员的招聘与选拔第三节人员的培训与开发第七章新产品开发第一节新产品的概念与分类第二节新产品开发的原则与方式第三节新产品开发程序第四节新产品开发策略第八章生产管理第一节生产管理概述第二节生产组织形式第三节生产计划与控制第四节网络计划的优化第五节生产过程优化方法第九章质量管理第一节质量管理概论第二节质量管理常用方法第三节质量认证与质量审核第四节ISO9000族标准第十章财务管理第一节财务管理概述第二节财务分析第三节流动资金和短期负俩管理第四节长期投资与长期融资第五节成本分析与控制第十一章战略管理第一节战略管理概述第二节企业战略环境分析第三节企业内部条件战略分析第四节企业的竞争战略第十二章企业文化第一节企业文化概述第二节企业文化的内容和结构第三节国内外著名企业的企业文化探寻第四节企业形象设计----CIS第十三章企业信息管理第一节信息管理第二节管理系统和信息系统第三节管理信息系统第四节管理信息系统开发。
管理学(第四版)课件：战略管理
第2节 战略分析
核心能力具备以下几方面的特征，即：
– 优胜的 – 不可迁移的 – 不可替代的 – 不可模仿的 – 持续的
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第2节 战略分析
波特提出的价值链模型 10
第2节 战略分析
SWOT分析 这是对企业内外部环境条件各方面内容进行综
合和概括，进而分析组织的优势(strength)、劣势 (weakness)、机会(opportunity)和威胁(threat)的 一种方法。通过SWOT分析，可以帮助企业更加 明确自己的战略，把资源和行动聚焦于自己的强 项和机会最多的地方。
事业层战略 • 事业层战略着重回答在一个特定的事业领
域中，或者说在一个选定的市场中如何同 对手竞争这样的问题。
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第3节 战略的制定
波特提出了三种典型的竞争战略：
–总成本领先 –差异化 –集中化战略
• 波特指出，企业应根据自己的情况，主要采取某 一种类型的战略，并全力以赴，而不应当徘徊其 间，丧失特色。
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第2节 战略分析
波特的五力模型
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第2节 战略分析
内部环境分析-核心能力分析
– 核心能力是使一个组织与其竞争者相区别的一整套知识、技能、 组织的惯行与业务过程。
– 成功的企业都有着自己独特的核心能力。例如： • 索尼的核心能力被公认为在小型化方面的专长，这一能力体现 在其在随身听、便携摄像机等领域所取得的巨大成功。 • 波音的优势在于其整合大型复杂系统的能力，这些能力在商用 喷气客机、空间站、轰炸机以及导弹制造方面体现的淋漓尽致。 • 本田擅长于发动机及传动系统 • 联想集团则认为其核心能力是在硬件方面进行大规模的制造和 营销的能力。
战略管理
第1节 战略管理的过程 第2节 战略分析 第3节 战略的制定
管理学杨文士4
第四章战略管理4.1战略管理的过程：1.明确组织的使命与愿景2.外部环境分析3内部环境分析4战略的选择或制定5.将选定的战略付诸实施6.战略的调整与变革第二节战略分析战略分析主要是指对于组织的外部环境和内部环境的分析一、外部环境的分析外部环境分析包括一般环境分析和产业环境分析。
一般环境分析或宏观环境，是指给企业带来的市场机会或威胁的主要社会因素，对所有企业都会产生影响。
一般环境分析又称为PEST分析，即政治与法律因素，经济因素、社会文化因素，以及技术因素分析。
产业环境是对企业经营活动有直接影响的外部环境，主要的分析内容和方法有产业组织分析、市场细分和竞争对手分析。
美国战略学者波特提出的五力模型是最为著名的分析方法之一，构成了一个规范化、标准化的战略分析框架。
波特主张战略的制定要以分析行业引力和企业在该行业中的地位为基础。
在行业分析中，这五种力量为：现有竞争者间的竞争；来自新参入企业的威胁；使用替代产品和服务的可能性；供应商的交涉实力；顾客和买主的交涉实力。
二、内部环境分析内部环境分析主要是分析组织的资源和能力。
识别并建立组织未成功实施其战略所需的能力，是组织的最高管理层的首要任务之一。
（一）核心能力分析核心能力是一个组织与其竞争者想去别的一整套只是、技能、组织的惯行与业务过程。
组织的核心能力是顾客价值的源泉，其提供了对顾客而言有非常重要的那些产品和服务的特性。
核心能力为新产品与服务的开发提供了基础，是决定组织长期竞争力的主要因素。
企业都有着自己独特的核心能力。
核心能力体现在组织为顾客提供的产品和服务的关键价值上。
核心能力常被用作进入多种市场的手段。
核心能力具备以下几个方面的特征：优胜的；不可迁移的；不可替代的；不可模仿的；持续的。
正是由于具备了这些，核心能力才能为组织提供吃就得竞争优势。
(三)SWOT分析SWOT分析是对企业内外部环境条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优势、劣势、机会和威胁的一种方法。
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企业所从事的各种活动：设计、生产、营销、 储运及支持性活动的集合体。一个价值链显示 了对于消费者来说产品生产的整体价值，它是 由价值活动和利润两部分组成。
波特把企业的活动分为两组：基本活动和辅助活 动
波特的价值链模型
基础设施 人力资源管理 技术与开发 采购
内部 后勤
生产 经营
外部
后勤
市场与 销售
SO
长处-机会组合：最佳组合，凭借企业的长处和资源 来最大限度利用外部环境所提供的各种机会。
案例1： 沃尔玛（Wal-Mart）SWOT分析： 优势－沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一占式 购物而闻名。 劣势－虽然沃尔玛拥有领先的IT技术，但是由于它的店铺布满全球，这 种跨度会导致某些方面的控制力不够强。 机会－采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专 注于欧洲或者大中华区等特定市场。 威胁－所有竞争对手的赶超目标。 案例2：星巴克SWOT分析： 优势－星巴克集团的盈利能力很强，2004年的收入超过6亿美元。 劣势－星巴克以产品的不断改良与创新而闻名。（可以理解为产品线的 不稳定） 机会－新产品与服务的推出，例如在展会销售咖啡。 威胁－咖啡和奶制品成本的上升。 案例3：耐克SWOT分析： 优势－耐克是一家极具竞争力的公司，公司创立者与CEO菲尔 奈特 （Phil Knight）最常提及的一句话便是“商场如战场”（Business is war without bullets）。 劣势－耐克拥有全系列的运动产品。（可以理解为没有重点产品） 机会－产品的不断研发。 威胁－受困于国际贸易。
服务
价值链模型
企业的内部环境分析
SWOT分析
Strength 优势分析 Weakness 劣势分析
自 我
Opportunity 机遇分析 Threat 威胁(风险)分析
诊 断
WT WO ST
弱点-威胁组合：企业应尽量避免处于这种状态;
弱点-机会组合：通过外在的方式来弥补企业的弱点 以最大限度地利用外部环境中的机会; 长处-威胁组合：巧妙利用自身的长处来对付外部环境 中的威胁;
对象：战略管理的对象是战略 主体：战略管理的主体是企业高层
管理人员 目的：为了企业长期的生存和发展 任务：通过战略制定、战略实施和 日常管理，实现企业战略目标 特征：战略管理是一个动态管理过 程
3、战略管理的过程
战略管理过程是一个科学的逻辑过程：
确定企业使命 战略分析 战略选择或制定 战略实施及控制 战略的调整与变革 三个阶段：战略分析、战略制定 战略实施
争者相比独具特色、别具一格，从而使企业建立起独特竞争优势的 一种战略。
优势： ★能建立起顾客对产品或服务的忠诚度； ★顾客对商标的信赖和忠诚形成了强有力的行业进入障碍，增加了新
加入者进入该行业的难度；
★差异化战略产生的高边际效益增强了企业对付供应商讨价还价的能
力；
★企业通过差异化战略使购买商缺乏与之可以比较的产品选择，降低
§ 2.3 产业(行业)竞争性分析 迈克尔· 波特对于管理理论的贡献
迈克尔· 波特在产业经济学与管 理学之间架起了一座桥梁。在其经典 著作《竞争战略》中，他提出了行业 结构分析模型，即所谓的“五力模 型”：行业现有的竞争状况、供应商 的议价能力、客户的议价能力、替代 产品或服务的威胁、新进入者的威胁 这五大竞争驱动力，决定了企业的盈 利能力，并指出公司战略的核心，应 在于选择正确的行业，以及行业中最 具有吸引力的竞争位置。
我是谁？ 到哪去？ 如何去？
实质就是明确企业当前的位置和找到未来应该去的位 置，并选择恰当的路径，通过资源的筹划和配置来到 达未来的位置。
路径 1
企业未来应该 路径 2 纵向指标 企业 达到的位置
路径 3
当前
位置
路径 4
路径 5
华为：世界一流的设备 供应商，将永不进入信 息服务业
横向指标
★当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的
企业有更大的灵活性来解决困境
★巨大的生产规模和成本优势，使新加入者望而却步，形成障碍 ★与替代品的竞争优势
风险：Байду номын сангаас
★新加入者可能后来居上； ★技术进步降低企业资源的效用； ★丧失对市场变化的敏锐洞察力； ★受外部环境的影响大；
●差异化战略：是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞
• 企业战略: 企业为了获得持续竞争优势，谋求 长期生存和发展，在外部环境与资源分析的 基础上，对企业的主要发展方向、目标以及 实现的途径、手段等方面所展开的一系列全 局性、根本性和长远性的谋划。
战略管理
1、何谓战略管理？
战略管理(Strategy Management)一词最初是由 美国学者安索夫于1976年在其所著的《从战略计 划走向战略管理》一书中提出的。 安索夫认为，企业战略管理是指将企业日常业务 决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营 管理业务。 斯坦纳认为，企业战略管理确立企业使命，根据 企业外部环境和内部经营要素设定企业目标，保 证目标的正确落实并使企业使命最终实现的一个 动态过程。
•企业就像一棵大树，树根就是企业的核心能力，树干就像企业 的核心产品，树叶、花、果等就是企业的最终产品。 •核心产品是介于核心能力与最终产品之间的中间性产品，与最 终产品的市场份额相比，企业核心产品的市场份额更有意义。
最终产品
核心产品
核心能力
核心能力分析
核心能力是使一个组织与其竞争者相区别的一整套知识、 技能、组织的惯行与业务过程。 如果将企业比作一棵树，最终产品是树的果实，业务单 元是树的枝条，核心产品是树干，核心能力则是提供营养、 水分和支撑的“根系统”。其中核心产品是核心能力与最终 产品之间的纽带。
第三节 战略的制定
组织整体层次的战略 事业层战略
职能层战略
市场渗透
稳定战略
集中化战略
市场开发
产品开发
水平一体化
增长战略
一体化成长
向前一体化
公司级 战略
多元化成长 收获战略
向后一体化
水平多元化 垂直多元化 同心多元化 联合多元化
收缩战略
调整战略
放弃战略
清算战略
事业集合矩阵:
又称为增长率-市场占有率矩阵法。假 定最小和最简单的公司除外，所有的公司都是由两个以 上的经营单位所组成。
PEST分析模型
政治/法律（Political ） 垄断法律；环境保护法； 税法；外贸法规； 对于外来企业态度； 政府稳定性 经济（Economic） GDP趋势；利率； 货币供给； 通涨；失业率； 可支配收入； 能源供应；成本
PEST
社会文化（Social） 人口统计；收入分配； 生活方式演变； 工作期望水平； 教育水平；消费者态度 技术（Technological） 政府对研究的投入； 政府对技术的重视； 新技术开发； 知识产权与保护； 折旧
核心能力的特征
★优胜的 ★不可迁移的 ★不可替代的 ★不可模仿的 ★持续的
张维迎教授妙谈企业核心竞争力
偷不去
买不来 拆不开 带不走 溜不掉
公司核心能力举例
价值链分析法 波特提出的价值链
波特教授认为：企业每项生产经营活动都是其创 造价值的经济活动，那么，企业所有的互不相同 但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价 值的一个动态过程，即价值链。
战略管理
企业确定其使命，根据企业 外部环境和内部条件设定其战略 目标，为保证目标的正确落实和 实现进行谋划，并依靠企业内部 能力将这种谋划和决策付诸实施， 以及在实施过程中进行控制的一 个动态过程。
2、战略管理解决的三大问题
3W: WHO AM I WHERE I’M GOING WHAT METHODS I WILL USE
战略管理（第四章）
第三小组：刘 欢 陈宝帅 李欣达 宋成亮 侯冠宇
第四章 战略管理
本章内容
第一节 战略管理的过程 第二节 战略分析 第三节 战略制定
名
人
名
言
没有战略的企业就像个流浪汉一样无家可
归。
——[美] 彼得．德鲁克
第一节 战略管理的过程
1、什么是企业战略
企业战略一词得到广泛应用是自1965年美 国经济学家安索夫著《企业战略论》一书问 世后，而且从那时起，“战略”一词才广泛 应用于社会、经济、文化、教育和科技等领 域。
对企业内部环境（条件）进行分析，目的在于掌握企 业目前的资源、能力状况，明确企业的优势和劣势，进 而使选定的战略能最大限度发挥企业的优势，避开或克 服劣势，最终使企业的战略目标得以实现。
§ 3.3 企业核心能力分析
3.3.1核心能力的概念 为什么有些企业的竞争优势相当持久，而 另一些企业只能得到短期的优势？ “核心能力”的概念，最早由美国密执安 大学商学院的普拉哈拉（ Parahalad ）教 授和伦敦商学院的哈姆尔（ Hamel ）教授 于1990年在《哈佛商业评论》发表的论文 《公司的核心竞争力》中提出。他们认为： “核心能力是组织中的积累性学识，特别 是关于如何协调不同的生产技能和有机结 合多种技术的学识。”
战略选择 ●总成本领先战略：是指企业通过有效途径降低成本，使
企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中的最低成本， 从而获得竞争优势的一种战略。
优势： ★企业处于低成本地位上，可以抵挡现有竞争对手的对抗； ★面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的
企业可以抵御购买商讨价还价的能力
事业层战略
事业层战略主要解决这样的问题：在我们的 每一项事业领域里应当如何进行竞争? 事业层战 略规定从事某一事业的经营单位提供的产品或服 务类型以及目标市场在哪里等等。 战略事业单位代表一种单一事业或相关事业 的组合，这种组合主要考虑经营或竞争战略的相 似性。 每一个战略事业单位应当有自己独特的使命 和竞争对手，这样，每一个战略事业单位也就应 该制定有自己独特的事业单位战略。