团队合作能力与创新团队建设12创新团队建设案例

团队合作能力与创新团队建设12：创新团队建设案例陈胜军对外经济贸易大学教授二0一五年一月大家好！下面我们讲创新团队建设案例，这方面我给大家精选了五个方面的案例，希望通过这五个案例，大家能够对我们前面所学的知识融会贯通、有所启发，建设一个创新型的团队。

一、长二F火箭：塑造善战团队第一个案例是长二F火箭塑造善战团队，承载着全中国人民飞天梦想的神州七号飞船，凝结着千千万万航天工作者的智慧和心血。

中国航天科技集团公司、运载火箭技术研究院总体设计部、总体主任设计师张立洲，是这些航天人中的优秀代表，总体设计部十一室是运载火箭总体设计室。

大家都知道长二F火箭顺利将飞船送入预定轨道，是整个载人航天工程中任务最关键的环节，所以身为总体主任设计师的张立洲身上的压力可想而知。

2005年10月，神州六号飞船取得圆满成功后，用于发射神州七号飞船的长二F火箭科研任务马上就提到了工作日程，三年里为了火箭发射的圆满成功，张立洲统筹全局刻苦攻关，积极协调，强化队伍，将所有的精力都投入到载人航天事业上。

为什么做得这么好呢？为什么这个团队这么有战斗力，有执行力？我们从以下几个方面来进行分析。

（一）顶层设计，运筹帷幄火箭作为一个非常复杂的系统工程，根据实际情况，在研制过程中会有很多变化，如何使一个复杂的系统，每一个分系统都达到设计指标，各个分系统紧密配合、安全可靠，从而实现火箭的成功发射，这其中总体顶层设计起着至关重要的作用。

作为总体主任设计师，需要与型号“两总”积极沟通，认真总结成功发射的经验，及早提出火箭研制总体方案，确定全箭技术状态。

因此在张立洲的带领下，总体设计全面开展，制定了火箭发射场工艺流程、火箭发射大纲、火箭电气系统测试状态要求等，这些火箭研制的总体性文件为全箭各系统开展研制工作打下了坚实的基础。

在火箭研制过程中，凭借多年的实践经验和深厚的理论功底，他积极向型号领导提出工作思路。

例如建议总体各专业严格控制全箭技术状态，组织各系统对技术状态变化的文件、图纸的落实情况进行状态的清查，事实证明，在清查工作的过程中，的确查出了一些历史上存在的小问题，虽然不影响大局，但是问题的得以解决，充分体现了作为总体设计人员的工作态度。

另外，他还建议总体要严格控制全箭技术状态，开展技术状态试验验证的匹配性检查，提出利用系统与二级发动机调节阀门的联合热试车。

针对工程总体提出的要求，他建议火箭系统重新审查发射预案。

型号领导充分采纳了上述意见，并在研制工作中予以落实，进一步保证了研制工作的规范化、科学化。

（二）要严慎细实，集智攻关长二F第六发火箭飞行完成后，型号队伍经过对遥测数据的认真分析，发现了火箭飞行过程中存在的异常振动现象及另外一个异常现场，本着严慎细实的工作态度，张立洲组织总体室人员开展相关现象的研究。

为了充分弄清这些现象的机理，分析的范围扩大到了长二F火箭一至五发及长2丙、长三甲系列火箭。

通过大范围的调查，他们得到了大量的分析数据、图表，并在这个基础上，充分调动他们全室的力量，组织弹道、制导、姿控、气动、载荷、发动机等专业的同事深入开展的工作。

在形成了总体单位的统一认识后，他带领攻关组成员与相关单位进行广泛的集智攻关，组织提出验证试验方案，以充分认识现象的本质，为措施的采取提供准确的原因定位。

在整个分析研究过程中，他始终关注每一个细小的进展，认真阅读每一份研究文件。

在取得了确定的原因定位后，立即组织相关人员采取改进措施，以保证火箭的安全可靠飞行。

针对异常振动现象，他组织总体制定助推器变能蓄压器总体技术方案，并开展原理性验证试验，制定分系统研制设计要求，针对另外一个异常现象，他组织提出二级增压管路系统研制要求，并制定可靠性增长验证要求。

经过试验验证，这些措施可以有效地避免上述异常现象的发生。

（三）主动协调、注重实效火箭研制是一个对内对外不断协调的过程。

“谦虚、信赖、交底、讲理、主动、负责”是总体设计部的工作作风，而在协调过程中，张立洲以身作则的行为完美的诠释这12个字。

载人航天几大系统间，存在技术协调关系，必须明确技术协调关系、相互的技术要求。

为此，他带领技术骨干主动参与到与外系统的技术协调工作中，在他的参与，下火箭系统顺利完成了与应用系统的伴飞卫星电磁兼容试验；准确签署了飞船系统和发射场系统的接口控制文件；及早落实了逃逸救生系统技术状态变化确认，以及残骸处理方案确认。

针对火箭研制单位内部的各分系统，他积极组织遥测系统，开展二级尾舱可见光摄像装置的热真空实验和利用系统与二级发动级调节阀门的联合热试车实验。

通过大力协同各单位的工作，保证了工程大总体研制的顺利进行。

为了保证工作的实效性，在火箭测试工作中，他经常到测试现场，及时了解相关的测试信息。

根据测试进度，他适时组织总体室人员参加出场测试判读，并听取测试判读汇报，与判读人员就相关问题展开深入的讨论，提出自己的独到的看法，充分发挥了作为一个老“长二F”队员的作用。

总体验收工作纷繁复杂，包括附加系统、总装直属件、各分系统等。

为了充分做好验收工作，他组织任务书负责人、环境专业负责人、可靠性负责人等参加预验收及验收工作；提醒大家关注重点环境条件的执行情况，技术状态更改的可靠性安全性分析，地面试验验证的充分性等。

在他的组织下，所有验收工作均顺利结束，并取得了良好的效果。

（四）狠抓技术、强化队伍完成如此繁多的工作，必须有一支强大的型号队伍。

张立洲在专注于火箭研制工作的同时，也将自己的技术、学识和作风传递给了十一室的“长二F”型号队员，塑造乐观一支精明强干、能征善战的团队。

第六发火箭成功发射后，，十一室“长二F”队伍有了较大的人员变动，队伍中增添了许多新面孔，而且都在第七发火箭总体设计中的重要岗位上。

为此，张立洲积极组织开展技术培训、提升队员能力、加强思想动员。

利用长二F火箭在发射场的合练机会，他在现场对新岗位人员进行实地培养，指导、传授专业知识及现场工作方法，使新上岗人员掌握了火箭在发射场的工作流程。

基于载人运载火箭的特殊性，他组织成立了逃逸安控小组，定期活动，加强火箭应急救生设计的学习，加强实施方案的研究。

在讨论会上，他深入浅出地把逃逸安控的内容职责灌输给大家，并有意识的让大家发挥想象展开热烈的讨论，为了加强研制队伍专业能力的培养，使研制人员的能力能满足型号研制要求，他在十一室型号内部开展岗位自查确认工作。

自查内容主要包括专业知识学习掌握情况，第一发火箭至第七发火箭研制发射掌握情况，研制与发射场工作准备清查，研制期间及发射场质量管理要求学习等。

另外充分发挥副主任设计师作用，与之一起把握全箭技术状态，提高总体抓总能力。

几位副主任设计师根据专业协调分工，分别编制了火箭工作策划，在研制工作中，张立洲还紧抓队员思想工作，针对控制系统发火试验暴露的问题，开展型号内的质量整顿；开展形势任务教育，组织队员参加“神七”动员会，统一思想认识。

目前的十一室“长二F”队伍新老结合、生机勃勃。

身兼十一室副主任、党支部书记长二F火箭总体主任设计师，责任十分重大、工作非常繁忙，为此张立洲做出了很多的牺牲。

他把使命放在首位，将大量的时间用在办公室，把他宝贵的精力放在火箭的研制上，将他的智慧融入到确保放射成功的工作中，同时，他也把航天人的精神播撒到周围的每一个人，感染着大家，为长二F火箭的再一次飞行成功而继续奋斗，这是第一个案例。

二、中银地产武汉公司的管理团队重建（一）案例介绍下面我给大家再分享第二个案例，叫中银地产武汉公司的管理团队重建，这个案例的目标是通过这个案例，要学习掌握在面对团队混乱时，应该如何进行团队建设，最终成功建立起一支高效率的管理团队。

而案情的简介，这个案例是描述了中银地产武汉公司进行管理团队重建的过程，这个案例的故事是从该公司空降引入万科团队开始，公司内部出现了很多问题，工程管理混乱，人事冲突不断，团队派系分立、员工士气低迷等，这个时候集团总部就决定派人重建公司管理团队，并任命杨凌为华中区域总经理，杨凌相当于临危受命，他上任以后针对武汉公司的实际情况采取了一系列的调整策略，最终完成了重建管理团队的几个任务。

（二）案例分析1.引言下面我给大家分享一下这个案例的详细的内容，第一个引言。

2006年7月10日在深圳机场候机大厅里，中银地产集团行政部经理杨凌，他站在大厅窗口凝视着窗外已经持续了4个小时的倾盆大雨，双耳却在凝神静听武汉航班的起飞消息。

三天前尚在欧洲考察的他，接到集团总经理韩林的通知，韩林告诉他，武汉公司目前工程管理混乱、人事冲突不断、团队派系分立、员工士气低迷。

而且这种情况已经被整个集团所知道，影响到了集团内部对各分公司地产板块业务的管理能力和发展前景，在这危难之际，集团决定让他两天之内飞往武汉，以便在第三天的武汉公司总经理板办公会上接任华中区域总经理的职位。

然而，本应该是下午两点航班，却因为这场突如其来的暴雨延误了四个小时，那当然这个也好，为什么好呢？这给了他杨凌更多的时间去思考和分析武汉公司目前面临的困境，和自己应采取的措施。

行政管理工作背景的他，临危受命调任一个分区负责项目管理、进行团队重建，这样的安排妥当吗？显然集团里会有很多双眼睛在关注这他，关注着武汉公司的未来，想到这里杨凌长嘘了几口气，身上的重任让他感受到一丝的凉意，武汉公司该何去何从？管理班子如何接手？这些问题似乎就好像眼前窗外偌大的机场，完全限于迷茫之中。

2.危机暗伏中银地产对武汉公司的管理非常重视。

2005年年初完成了收购，并成立武汉公司之后，就立即调派了集团设计部的经理宋洁出任公司总经理，宋洁当时31岁，她是南京大学设计专业本科学历。

毕业后就进入中银地产工作，并在三年之前升任设计部经理，宋洁的专业精神非常强，为人比较开朗，比较随和。

公司就让她组建高管团队，带领公司要走出原海天地产所处的不利情况。

宋洁接任总经理之后，她认为既然公司的战略目标是放在别墅地产开发上，那作为一种面向高端客户需求的产品，别墅设计应该是公司管理的重中之重，应以设计为导向，来开展公司的全面工作。

所以宋洁她就凭借自己的专业优势，在设计部投入了大量的精力，并且顺利的将设计工作发展成为公司的核心优势。

然而，宋洁发现公司经常存在一些问题，你比如说工程管理跟不上、成本消耗过大、营销效果不佳这些问题。

所以在2005年底，集团的年度考核会上，武汉公司的总体业绩在所有分公司中表现最差。

集团考虑之后，决定设立华中区域总经理职务，并委派财务总监吴浩出任第一任华中区域总经理，吴浩当时是38岁。

他是湖南大学财务管理专业的本科学历。

毕业后就进入中银地产工作，因为在财务部门工作优异，而在四年前被升任财务总监，他做事认真细致、稳重、重视结果。

让他协助主持武汉公司工作，帮助宋洁提升公司绩效。

吴浩进入华中地区半个月之后，他就牵头从万科、中海等国内著名地产公司为武汉公司引入了大量空降人员，尤其是从万科引入了以马清风为首的管理团队，马清风当时是39岁。