【项目管理知识】采购管理：工程项目的采购管理
建筑工程项目采购管理的常见问题有哪些
建筑工程项目采购管理的常见问题有哪些在建筑工程项目中，采购管理是至关重要的环节，它直接影响着项目的进度、质量和成本。
然而，在实际操作中，往往会面临诸多问题，这些问题如果不能得到妥善解决，可能会给项目带来严重的影响。
以下是建筑工程项目采购管理中一些常见的问题：一、采购计划不准确采购计划是采购管理的基础，但在很多项目中，采购计划往往不够准确和详细。
这可能是由于对项目需求的理解不清晰，或者是在项目规划阶段没有充分考虑到采购的因素。
例如，对于某些建筑材料的规格、型号、数量等估计错误，导致采购的材料不符合实际需求，要么过多造成浪费，要么过少影响施工进度。
另外，采购计划没有充分考虑到项目的进度安排也是一个常见问题。
如果采购时间与施工进度不协调，可能会出现材料到货过早占用仓库空间和资金，或者到货过晚导致施工停滞。
二、供应商选择不当选择合适的供应商是确保采购质量和成本控制的关键。
然而，在实际操作中，可能会因为各种原因选择了不合适的供应商。
有些供应商可能缺乏良好的信誉和资质，提供的产品或服务质量不过关。
这可能会导致采购的材料存在质量缺陷，影响工程质量，甚至需要返工，增加项目成本和时间。
还有些供应商虽然价格较低，但在供货能力和服务方面存在不足。
比如不能按时按量供货，或者在售后服务方面响应不及时，给项目带来诸多不便。
此外，在供应商选择过程中，可能存在人为的主观因素，如关系户推荐等，而没有进行客观公正的评估和比较，从而影响了供应商的选择质量。
三、采购合同管理不善采购合同是明确采购双方权利和义务的重要文件，但在合同管理方面往往存在一些问题。
合同条款不清晰、不全面是常见的情况。
例如，对于产品的质量标准、交货时间、付款方式、违约责任等重要条款规定模糊，容易在执行过程中产生争议和纠纷。
合同执行过程中的监督和管理不到位也是一个问题。
没有及时跟踪合同的执行情况，对供应商的履约情况缺乏有效的监督，导致出现问题不能及时发现和解决。
另外，在合同变更方面，如果没有严格的管理流程，可能会导致合同变更随意性较大，影响合同的执行和项目的成本控制。
项目管理手册采购管理
项目管理手册采购管理采购管理目录一、概述二、项目采购管理的内容与目标三、项目采购管理流程四、项目采购管理组织与职责分工五、项目采购的招标管理六、项目采购的合同管理七、项目采购的信息管理八、项目采购的监督管理九、项目采购管理的文件、表单一、概述1.1项目采购管理的定义 1.1.1采购采—选择； 购—取得。
采购是指采购单位根据需求提出采购计划，确定供应商，通过商务谈判确定价格、交货期及有关条件，签订合同并按要求收货付款的过程。
1.1.2项目采购其含义不一致于通常概念上的商品购买，它特指项目组织以不一致方式从系统外部获得货物、工程与服务的整个采办过程。
1、货物采购指购买项目所需的投入物（如机械、设备、材料等）及与之有关的服务。
2、工程采购是通过招标或者其它商定的方式选择工程承包单位及其有关服务（含勘察、设计与施工）。
3、咨询服务采购要紧指聘请咨询公司或者咨询专家。
项目采购的形式如下图：1.1.3项目采购管理项目采购管理是指项目组织在整个项目过程中，为了实现项目目标而从外部获取项目所需各类资源的管理过程。
本项目采购管理是特指龙岩烟草工业有限公司（简称龙烟公司）精品“七匹狼”卷烟专用生产线技术改造项目（简称七匹狼技改项目）甲方（业主、总承包方）——龙岩烟草工业有限公司技改办的本项目管理团队为了实现本项目目标而从外部获取项目所需各类资源对本项目采购活动的全过程管理。
1.2项目采购管理的意义任何项目的执行都离不开项目的采购活动。
采购工作是项目执行中的关键环节与要紧内容。
采购工作能否好、快、省地进行，直接影响着项目的质量、进度与成本、效益。
科学、有效的项目采购管理能够实现：● 为龙烟公司七匹狼技改项目提供一个适时的，连续不断的原材料、产品与服务供给； ● 维持采购单位所务必的质量标准；● 用最低（合理）价格为 龙烟公司购买所需产品与服务； ● 为龙烟公司寻找或者培养可靠的供应商、合作伙伴； ● 以最低的管理成本达到采购目的； ● 为采购单位制造竞争优势；● 有效防止与杜绝采购活动中的违法与不规范行为。
工程物资采购管理制度及流程
工程物资采购管理制度及流程一、引言工程物资采购管理是工程项目管理中至关重要的一环。
一个高效的采购管理制度和流程可以帮助项目顺利进行，保证物资的质量和供应及时性。
本文将介绍工程物资采购管理制度及流程的相关内容。
二、管理制度1. 制度的目的工程物资采购管理制度的目的在于规范采购行为，确保采购过程合法、公平、透明，并严格控制采购风险，保障项目进度和质量。
2. 制度内容•采购管理的组织架构和职责分工•采购程序和流程•供应商评价和资质管理•合同管理•采购成本控制•采购数据分析和反馈3. 制度执行制度执行应当由专门的采购管理团队负责监督和执行，确保每个环节按照规定流程进行，并及时记录、归档相关信息。
三、采购流程1. 采购需求确认根据项目计划和施工进度，确定项目对各类物资的需求，并明确规格、数量、质量标准等要求。
2. 供应商筛选根据采购需求，通过招标、邀请、询价等方式选择合适的供应商，进行供应商资质审查和评价。
3. 报价、谈判与比较与供应商沟通，要求提供报价，并进行价格谈判，最终选择合适的供应商，并签订采购合同。
4. 采购执行制定采购计划，监督采购过程，确保按时、按量采购物资，并保证物资质量符合要求。
5. 合同管理建立完善的合同管理制度，严格执行合同条款，保障双方权益。
6. 采购结算及时结算采购款项，并核对供应商提供的货物和服务是否符合合同要求。
四、总结工程物资采购管理制度及流程对于工程项目的进展和质量起着至关重要的作用。
通过建立规范、系统的采购管理制度和流程，可以提高采购效率，降低采购风险，保障项目的顺利进行。
希望本文对工程物资采购管理制度及流程有所启发和帮助。
项目采购管理教材PPT48页(1).ppt
购买
租赁
每日使用成本：0.2万
购买成本：20万
每日租金：1万
设当X天的时候，两方案成本相等，即：20+0.2X=1X 可计算出：X为25天 如果使用日期超过25天，应该购买，否则应租赁
我们该租还是购买这个设备？
合同类型
名称
特点
对买方 风险
适合场景
固 定 总 价
固定总价格
一口价，不容易改变范围
规划过程组
执行过程组
监控过程组
收尾过程组
4.项目整体管理 （6）
4.1制定项目章程
4.2 制定项目管理计划
4.3 指导和管理项目执行
4.4 监控项目工作 4.5实施 整体变更控制
4.6 结束项目或 阶段
5.项目范围管理 (5)
5.1 收集需求 5.2 定义范围 5.3 创建WBS
3000
分担比率 (Sharing Ratio)
80:20
-1000
+1000
付款
12 000
16500
8000
获利
2000
1500
3000
买方支付的报酬（对卖方是利润）最低1500 ，最高3000
成本加成本百分比合同（CPPC/C PPF ）
成本加固定酬金合同（C PFF ）
成本加奖励酬金合同（CPIF）
项目采购管理
12.0 项目采购管理概述
12.1 项目采购规划
12.3 供应商确定
12.4 合同管理
12.5 合同收尾
12.2 招标和询价
项目采购管理概述
采购定义 从外部获得产品、服务或成果的过程 采购中的角色 买方——甲方、委托人、被提供人 卖方——乙方、供应商、承包商 采购的基本原则 成本效益原则 质量原则 进度配合原则 公平竞争原则
项目管理十大知识领域之【项目采购管理】ITTO背诵口诀
控制采购
事业环境因素、组织过程资产、项目管请求
专家判断、审计、数据分析、检查、索赔管理
工作绩效信息、采购关闭、采购文档、变更请求更新、项目文件更新、项目管理计划更新、组织过程资产更新
采购管理
过程
输入
工具和技术
输出
口诀（采购管理）
规划采购管理
事业环境因素、组织过程资产、立项管理文件、项目管理计划、项目文件、项目章程
专家判断、数据收集、数据分析、供方选择分析、会议
采购管理计划、自制或外购决策、独立成本估算、供方选择标准、采购策略、采购工作说明书、招标文件、变更请求、项目文件更新、组织过程资产更新
口诀：业主立项文（问）章程；专家收分供会议；采管自外独估算、选择策略说明书、招标变更文组新。
实施采购
事业环境因素、组织过程资产、项目管理计划、项目文件、采购文档、卖方建议书
专家判断、数据分析、人际关系与团队技能、广告、投标人会议
协议、选定的卖方、变更请求、项目文件更新、项目管理计划更新、组织过程资产更新
口诀：业主项管文（问）采购、协议数据批请求；专家审分查索赔；绩效信息关文档、变更请求文管组。
工程总承包项目设备材料采购管理规定
.管理体系文件总承包项目设备/材料采购管理规定现行版本：A控制性质：受控受控号：持有者：总承包项目设备/材料采购管理规定1 范围为规范总承包项目采购管理，对项目采购过程进行有效控制、规范工程采购行为，明确项目采购管理过程中各项工作内容和职责分工，确保实现项目采购目标，全面满足项目需求，提高管理效率和效益，特制定本规定。
本规定适用于总承包项目建设用设备/材料的采购管理工作。
2 规范性引用文件中华人民共和国招标投标法中华人民共和国政府采购法工程建设项目招标范围和规模标准规定中华人民共和国合同法3 术语和定义下列术语和定义适用于本规定。
3.1 招标指招标人（买方）发出招标通知，说明采购的商品名称、规格、数量及其他条件，邀请潜在投标人（卖方）进行投标，并按照规定程序从中选择预中标人的行为。
招标分为公开招标和邀请招标。
3.1.1 公开招标是指招标人以招标公告的方式邀请不特定的法人或者其他组织投标。
3.1.2 邀请招标是指招标人以投标邀请书的方式邀请特定的法人或者其他组织投标。
3.2 询价采购询价采购是指对几个供货商(通常至少三家)的报价进行比较以确保价格具有竞争性的一种采购方式。
3.3 竞争性谈判采购指在一定条件下，通过邀请若干家供货商开展一对一的谈判来确定成交供货商的采购形式。
3.4 单一来源采购指在一定条件下，直接与特定一家供货商开展的采购方式。
4 职责4.1 工程承包管理部采购室4.1.1负责院内集中物资采购管理；4.1.2负责拟订采购范围分工表；4.1.3负责拟订（调整）项目物资采购计划；4.1.4负责组织进行院集中物资采购范围内的采购方式选择以及采购方式变更；4.1.5拟订集中物资采购招标申请单和询价申请单；4.1.6组织拟订与评审集中物资采购招标文件或询价文件并组织评审；4.1.7负责组织集中物资采购合同的评审及签订；4.1.8负责集中物资采购合同的管理和执行；4.1.9负责组织签订监造合同及监造三方协议；4.1.10负责组织货物催交、出厂检验或验收。
一建项目管理必考知识点精讲第1章-第5部分建设工程项目采购的模式
一建项目管理必考知识点精讲第1章-第5部分建设工程项目采购的模式目录1Z201050 建设工程项目采购的模式 (1)知识点一：国际上的业主方项目管理委托的模式 (2)知识点二：设计任务委托模式 (3)知识点三：项目总承包的内涵、方式、意义 (3)知识点四：项目总承包方的工作程序与内容 (5)知识点五：施工任务委托的三种模式 (7)知识点六：施工总包与施工总包管理两种模式特点 (7)知识点七：施工总承包管理与施工总承包模式的比较 (10)知识点八：施工总承包管理模式与施工总承包模式相比在合同价方面有以下优点 (13)知识点九：物资采购的模式 (14)1Z201050 建设工程项目采购的模式【分值分布】国际上业主方项目管理的方式我国设计任务的委托模式项目总承包的内涵建设项目工程总承包的方式与总承包管理模式的区别物资采购管理（近年考试加强）知识点一：国际上的业主方项目管理委托的模式在国际上，业主方项目管理的方式主要有三种：（1）业主方自行项目管理（自己管）；（2）业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务（雇人管）；（3）业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理，业主方从事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作（一起管）。
【例题】在国际上，业主方项目管理的方式有多种可能，在以下描述中，正确的是（）。
A．业主方自行完成其项目管理任务B．业主方委托项目管理咨询公司进行项目管理C．业主方和项目管理咨询公司共同进行项目管理D．业主方委托本工程的总承包管理公司完成其项目管理任务E．业主方委托本工程的项目总承包公司完成其项目管理任务答案：ABC解析：1）业主方自行项目管理（自己管）；2）业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务（雇人管）；3）业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理，业主方从事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作（一起管）。
建筑工程项目采购管理中的常见问题有哪些
建筑工程项目采购管理中的常见问题有哪些在建筑工程项目中，采购管理是一个至关重要的环节，它直接关系到项目的质量、进度和成本控制。
然而，在实际操作中，往往会出现各种各样的问题，给项目的顺利进行带来挑战。
以下是建筑工程项目采购管理中一些常见的问题：一、采购计划不准确采购计划是采购管理的基础，如果计划不准确，将会导致一系列的问题。
一方面，采购计划制定时可能没有充分考虑项目的需求和进度，导致采购的物资或设备不能按时到达施工现场，影响工程进度。
另一方面，采购计划可能对物资或设备的规格、型号、数量等参数估计错误，造成采购的物品不符合要求，或者采购过多造成浪费，采购过少影响施工。
例如，在某个住宅项目中，由于采购计划没有准确预估到施工过程中对某种特定规格的钢材需求量的增加，导致在施工关键阶段钢材短缺，不得不紧急采购，不仅增加了采购成本，还延误了工期。
二、供应商选择不当选择合适的供应商是确保采购质量和成本控制的关键。
然而，在实际操作中，可能由于缺乏对供应商的充分了解和评估，导致选择了信誉不佳、产品质量不稳定或者服务不到位的供应商。
一些供应商可能为了中标而故意压低价格，但在实际供货时却以次充好，或者不能按时交货。
还有些供应商虽然产品质量合格，但售后服务跟不上，在设备出现问题时不能及时提供维修和技术支持，影响项目的正常进行。
此外，过于依赖少数供应商也存在风险。
一旦这些供应商出现问题，如生产能力不足、经营困难等，将直接影响项目的物资供应。
三、采购合同管理不善采购合同是约束采购双方权利和义务的重要文件，但在合同管理方面常常存在一些问题。
首先，合同条款可能不清晰、不全面，对物资的质量标准、交货时间、付款方式、违约责任等重要事项规定模糊，导致在执行过程中产生争议和纠纷。
其次，合同签订过程可能不规范，没有经过严格的审核和审批程序，存在法律风险。
例如，合同可能违反法律法规的强制性规定，或者对一些潜在的风险没有进行有效的约定。
再者，合同执行过程中缺乏有效的监督和管理，不能及时发现供应商的违约行为，或者发现后不能及时采取有效的措施进行处理，导致项目损失。
建筑工程项目采购管理中的常见问题有哪些
建筑工程项目采购管理中的常见问题有哪些在建筑工程项目中，采购管理是至关重要的环节。
它不仅影响着项目的成本、质量和进度，还直接关系到项目的最终成败。
然而，在实际的采购管理过程中，常常会出现各种各样的问题，给项目带来诸多不利影响。
一、采购计划不合理采购计划是采购管理的基础，但很多时候，采购计划的制定并不科学合理。
这可能表现为对项目需求的预估不准确，导致采购的物资数量过多或过少。
数量过多会造成库存积压和资金占用，增加项目成本；数量过少则可能影响施工进度，导致工期延误。
此外，采购计划的时间安排不合理也是常见问题。
如果采购时间过早，可能会增加存储成本和物资损坏的风险；采购时间过晚，则可能无法及时满足施工需求，同样会影响进度。
二、供应商选择不当选择合适的供应商是保证采购质量和降低成本的关键。
然而，在实际操作中，由于对供应商的了解不够深入，或者评估标准不科学，可能会选择到信誉不佳、产品质量不过关或者服务不到位的供应商。
有些项目团队在选择供应商时，仅仅关注价格因素，而忽视了供应商的综合实力，如生产能力、质量控制体系、交货能力等。
这可能导致在采购过程中出现供应中断、产品质量不合格等问题，给项目带来损失。
另外，与供应商之间缺乏有效的沟通和合作机制，也会影响采购的顺利进行。
例如，在合同执行过程中，双方对于合同条款的理解不一致，或者在出现问题时无法及时协商解决，都可能引发纠纷。
三、采购合同管理不善采购合同是明确双方权利和义务的重要文件，但在合同管理方面，常常存在一些问题。
首先，合同条款不够严谨和完善。
例如，对于物资的质量标准、交货时间、付款方式等重要条款规定不清晰，容易引发争议。
其次，合同执行过程中的监督和管理不到位。
项目团队可能没有及时跟踪供应商的履约情况，对合同的变更和调整也没有进行有效的管理，导致合同无法顺利执行。
再者，合同纠纷的处理机制不完善。
当出现合同纠纷时，项目团队可能缺乏有效的应对措施，无法及时解决问题，从而影响项目的正常进行。
工程施工单位采购管理规定
工程施工单位采购管理规定第一章总则第一条为了加强工程施工单位采购管理，规范采购行为，提高采购效益，确保工程质量、安全、进度和投资控制目标的实现，根据国家有关法律法规和政策规定，结合工程实际，制定本规定。
第二条本规定适用于工程施工单位在工程建设和维修过程中所需的物资、设备、服务的采购活动。
第三条工程施工单位采购应遵循公开、公平、公正、诚实信用的原则，采用科学合理的采购方式和方法，确保采购物资、设备、服务的质量、价格和供应时间符合工程要求。
第四条工程施工单位应建立健全采购管理制度，明确采购职责、权限和程序，加强采购过程的监督和考核，确保采购活动的合规性和采购效益。
第二章采购组织和程序第五条工程施工单位应根据工程需要，编制采购计划，明确采购物资、设备、服务的名称、规格、数量、质量要求、供应时间等。
第六条工程施工单位应根据采购计划，组织采购团队，负责采购活动的实施。
采购团队应具备相应的专业知识和采购经验，确保采购活动的顺利进行。
第七条工程施工单位应根据采购物资、设备、服务的特点和市场情况，选择适当的采购方式，如公开招标、邀请招标、竞争性谈判、单一来源采购等。
第八条工程施工单位应编制采购文件，包括采购公告、采购邀请书、采购文件、评审标准等，明确采购要求和条件，确保采购活动的公开、公平、公正。
第九条工程施工单位应按照采购文件的规定，组织采购评审，对投标单位或供应商的资质、业绩、信誉、产品质量等方面进行综合评估，确定中标单位或供应商。
第十条工程施工单位应与中标单位或供应商签订采购合同，明确合同内容、价格、交货时间、质量要求、支付方式等，确保采购物资、设备、服务的质量和供应时间符合工程要求。
第十一条工程施工单位应加强对采购物资、设备、服务的验收和质量控制，确保采购物资、设备、服务符合工程要求。
第三章采购管理和监督第十二条工程施工单位应建立健全采购管理制度，明确采购管理职责、权限和程序，加强采购过程的监督和考核。
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采购管理：工程项目的采购管理
设计阶段
专业分包工程原则上都需要进行深化设计，原主体设计院在专业设计上的
技术力量较薄弱，需要专业单位进行深化设计。深化设计方案直接影响造价，
设计方案的优化比较是业主的重点工作，施工设计要限额优化，必要时应组织
论证，通过寻求完善设计，从施工、材料、设备、管理等多方挖潜以节约工程
费用。采用专业承包单位进行施工，设计和施工的优化组合也是业主对设计和
施工进行全过程控制的有效途径。本人参与“天诚大厦”的建设，就涉及专业分
包内容。“天诚大厦”建筑面积18000平方米，总高92米，共24层，写字楼，
地处市中心，与五台山体育馆、五环大厦、市建委、古南都饭店相邻。该楼屋
顶的钢结构造型的设计方案设计深度不够，原设计单位要求具有相应设计资质
的施工单位在施工时深化设计。施工单位做了造价110万元的深化设计，未考
虑屋顶工程的投资情况，后我们又重新委托专业设计院设计，并且组织方案招
标，在满足原设计要求的基础上，采用曲线型的H型钢梁取代曲线型矩形梁为
主梁，而且上下檩条的用钢量也减少，原110万元的造价控制到60万元。虽然
又付了一次设计费，但工程造价却降低了55%.这是对分包工程深化设计的有效
管理，控制了投资。
实施阶段
在监理做好五控制，二管理，一协调的同时，业主也需要把质量、进度、
投资、安全、环保控制，合同和信息管理，建设单位、施工单位和中介服务机
构的关系协调做为重点工作来进行组织实施。具体在组织措施、技术措施、经
济措施、合同措施四个方面进行有效控制。
1、组织措施：
首先，要加强组织管理措施的有效控制，建立机构，制定制度和运行机
制，明确监督和控制人员任务和职责，不断完善项目管理组织保证体系、业主
项目管理班子，是做好五控制，二管理，一协调的基础。其次，细化管理责
任，落实到人。要以项目经理牵头，项目工程师为主，项目其他人员共同参
与，各负其责，建立健全管理的各项基础工作。再者，工作关系应用心打造，
用德维系，用法规则。现场管理人员要七忌：一忌不讲原则，一团和气；二忌
不讲礼仪，高高在上；三忌不出主意，光挑毛病；四忌不担责任，推脱问题；
五忌不看成绩，凡事挑剔；六忌不懂装懂，生搬硬套；七忌不讲立场，堕落腐
化。
2、技术措施。
技术措施是多方面的，主要抓好四个环节：
（1）安全：多工种交叉作业，增加了安全生产管理难度，在做好总包与分
包之间安全管理协调工作外，强化专业分包单位安全管理，落实“谁施工，谁负
责”安全管理责任。随着工程进展，建立完善总包对分包管理、分包自行安全管
理的二级安全管理体系，并组成由总包和各专业分包单位（水电安装、消防通
风、幕墙、装饰装修、避雷、施工用电等）专职管理员和安全员参加的项目安
全管理组织，增强安全管理力量，加强分包商与总承包商工作上相关节点的协
调配合。通过以上事前控制有效避免了分包商与总承包商在安全质量上的纠
纷。
（2）材料采购环节：材料设备采购要“货比三家”，以质量价格比选定供应
方。
（3）工程延误环节：主要分部分项工程的实际施工进度，工程主要材料、
设备进退场时间及业主原因造成的延期开工、暂停开工造成工期延误的签证、
不同时期完成的工作量、工程量的增加，其材料价格肯定不同，应及时明确，
以免发生扯皮现象。
（4）隐蔽工程环节：在实施组织设计和施工方案过程中，尤其要把好隐蔽
工程的签认关。该工作也是投资控制的重点工作。此类签证资料一旦缺少将难
以完成验收和结算。如以上例子中就需抓好屋顶钢构架与屋面连接部位的防水
层的基层、隔离层、搭接宽度和附加层，天沟、檐沟、泛水和变形缝等细部做
法的隐蔽验收。
3、经济措施：
工程施工期间，由于业主要求、场地、环境变化等原因产生各类签证，主
要包括业主违约，非承包商引起的工程变更及工程环境变化，合同缺陷等。因
其涉及面广，项目繁多复杂，要切实把握好有关定额、文件规定，尤其要严格
控制签证范围和内容。对已完工程的计量、支付款的复核进行投资计划值与实
际值比较，进行造价控制分析和预测，排除投资风险，力求使工程实际投资不
超过计划投资。具体如下：
（1）延误赔偿和索赔处理相关签证。严格按索赔程序原则审核索赔的成立
条件，分清责任，认可合理索赔。
（2）材料单价的签证是影响工程造价的重要因素之一，在办理材料单价的
签证时，应注意弄清哪些材料需要办理签证以及如何办好，对于所签证的材料
单价是否包括采保费、下力费、运输费等应注明，避免结算时重复计算。
（3）分清计税计费和计税不计费项目。在施工过程中，经常会出现一些无
法计算工程量或某些特殊的项目，往往以双方商定的具体金额来签证解决。签
证者应签明哪部分可以取费，哪部分只能收取税金，避免结算时双方发生争
议，给工程结算审核造成不必要的麻烦。
4．合同措施。
着重注意四点：
（1）按合同条款支付进度款时，要防止过早过量签证，对合同变更补充协
议签认要严慎，工程技术单签证要依合同相关条款来衡量，相互制约，预防无
限扩大。
（2）设计变更或施工图有错误，此类签证只需签变更项目或修正项目，有
的只签差异部分，不要重复签证。
（3）业主项目经理、工程师应静下心来，认真阅读，仔细理解工程合同，
吃透合同条款，善于发现合同的缺陷部分，运用补充协议及时进行完善。
（4）后强化实施过程中工程资料的及时收集、整理和归档，强化工程资料
的真实性、完整性、严肃性。
后评估阶段
在合同履约终了时，要对合同履约结果进行全面考核，真正落实各个岗位
管理人员的责权利。通过合同分析评审，对管理者、责任人进行考核，严格兑
现奖惩，以便对项目的终结果做到心中有数。
众所周知，业主方的项目管理是建设工程管理的核心。业主工程师举足轻
重，任何工程上的变化，都要经过业主工程师的批准。设计、监理、施工才能
开始操作，业主工程师的签字可谓是一字值千金。这就要求业主工程师具备丰
实的工作经验，有效的工作方式，扎实的专业技能，预测风险的能力，反索赔
的意识。所以，提高各类专业人员业务素质，加强工程管理人员培训教育，是
当务之急。该部分的特点是小投入大收益，不应该也不值得忽视。不少项目经
理和现场管理人员对工程建设标准、规范、操作规程和定额缺乏了解，冒险蛮
干的现象依然存在。有计划的对现场技术人员进行有针对性的业务培训，使他
们掌握相关联的安全、造价、质量等基本工程管理知识，做到既熟悉现场实际
情况，又熟悉有关规定，能充分掌握所有的信息和数据并进行分析处理，把好
业主管理关。同时也要提高职业道德水准。
总之，创造适宜的条件，合理确定管理目标，采用科学的方法，切实从具
体工作做起，做到事前控制，才能起到事半功倍的效果。
专业分包工程现场管理是一项综合性很强的工作，属报考管理，贯穿于施
工全过程，任重而道远。以上只是专业分包工程应重点控制的环节，不够全
面，旨在与同行进行交流与探讨，共同提高专业分包工程现场管理的水平，达
到企业投资收益化的目的。