生产与运作管理

A

一、论述生产与运作管理的内容。举例说明。30分

1、明确生产与运作系统职能战略，其工作内容有

a) 生产与运作系统总体策划，如自制还是外制、批量、运作类型等

b) 产品与服务的选择、开发、设计

c) 生产与运作系统设计

2、确立合理的生产与运作组织形式，其主要内容有

a) 对企业的生产与运作过程，从空间、时间角度分析

b) 研究布置问题，对生产线的设置进行分析和确立，以适应生产运作的客观要求，保证正常进行

c) 从时间、动作角度对生产与运作进行研究，制定合理的、科学的劳动定额，从而使生产过程更省力、高效

d) 要适应市场紧急的需求，对市场有敏锐的嗅觉、快速的应变能力，考虑生产与运作管理的体制问题，营造良好的生产与运作管理机制，促进生产发展

3、制定科学的生产与运作计划，其主要内容有

a) 认真调查、研究、分析市场需要、社会需要，进行预测

b) 根据生产与运作预测结果，结合企业实际情况，认真编排生产计划，形成企业生产纲领

4、实施准确的生产与运作系统运转活动，其主要内容有

a) 实施生产与运作计划

b) 生产与运作控制

c) 生产与运作现场管理

5、提供良好的生产与运作系统维护和改进，其实现途径主要有

a) 业务流程再造

b) 大规模定制

c) 精益生产

d) 供应链

e) 企业资源计划、智能商务

f) 清洁生产、循环经济、低碳经济

二、论述生产与运作管理的目标。举例说明。30分

生产与运作管理的目标可以用一句话概括，“生产与运行管理的目标是高效、灵活、清洁、准时地生产合格产品或提供满意服务。”

生产运作活动是一个企业向社会提供有用产品的过程。但要想使价值增值得以实现，要想向社会提供“有用”的产品，其必要条件是，生产运作过程提供的产品，无论是有形还是无形，必须有一定的使用价值。这种价值主要体现在两个方面，产品的价值和产品提供的适时性。而产品的成本，以产品价格的形式最后决定了产品能否被顾客所接受或承受。这些条件决定了企业生产与运作管理的目标。

以华为为例，其企业战略是以客户为中心。具体内容有：为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力；质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力；持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付；与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。这体现了华为在生产运作管理的目标。

三、论述服务业和管理的特殊性。举例说明。20分

答：服务业的特殊性：无形性、不可分离性、不可储存性、异质性、所有权不可转让。

服务运作管理的特殊性：

1.服务业以人为中心组织服务运营。在服务业中，运营过程是人对人，需求有很大不确定性。

2.在服务业中，服务和服务提供系统需同时设计。不同的服务提供系统会形成不同的服务特色，及不同的服务产品，因此二者的设计不可分离。

3.在服务业企业，往往无法用库存来调节供需矛盾。例如，航空公司某航班的空座位无法存起来出售给第二天的顾客，饭店的空余房也无法放在架子上第二天再卖。

4.服务业的运营系统是非封闭式的，顾客在服务过程中会起一定作用。

5.服务业种不同的职能划分是模糊的。例如人的态度和技能对服务结果很关键，而且由于服务生产与服务销售同时发生，因此很难清楚地区分生产与销售职能。

6.由于服务中生产与消费同时发生，提供者与顾客必须处在同一地点。

7.在服务业中，概念、方法、技术等无形因素发挥着重要的作用，实物形态的东西相对较少，因此，服务业企业不太容易利用专利保护自己。

四、什么是规模化定制？举例说明。20分

围绕标准化产品和服务定制、创建可定制化的产品和服务、提供交货点定制、提供整个价值链的快速响应、通过部件模块化。这是一种集企业、客户、供应商、员工和环境于一体，在系统思想指导下，用整体优化的观点，充分利用企业已有的各种资源，在标准技术、现代设计方法、信息技术和先进制造技术的支持下，根据客户的个性化需求，以大批量生产的低成本、高质量和效率提供定制产品和服务的生产方式。

以红领集团为例，其大规模定制是今天传统规模化生产企业在互联网时代转型的一个范例。红领集团1995年成立，拥有近20年服装生产和品牌运营经验。11年前，红领集团开始探索大规模定制西装和衬衣的可能性。。红领多年来一直在累积数据，至今已经累积一百万万亿的数据。红领为此设立了一个100到150人规模的团队，这些人先设立规则，并按规则建立数据库。测试样的衣服做出来后，有不合适的地方，红领会再去改规则。不停地变动规则，不停改变数据库。最后研发成功了可标准化复制的RCMTM(redcollar made to measure，红领个性化定制)个性化服装柔性生产系统。RCMTM系统彻底解决了打版自动化问题，现在红领集团每天生产1200套西服，一套西服的制作仅需7个工作日，且都是一次制作完成。

B

一、为什么要重视生产与运作管理？。举例说明。20分

因为生产运作是企业创造价值，从而服务社会、获得利润的主要环节；

其次，企业经营具有五大基本职能：财务、技术、生产运作、营销和人力资源管理。而在一个企业组织中，生产运作只能往往占据了组织绝大部分的财力、设备和人力资源。

因此，生产与运作管理绩效的好坏对一个组织的成功与否至关重要；最后企业与企业之间的竞争最终体现在产品和服务商，而企业产品和服务的竞争力在很大程度上取决于生产与运作管理的绩效：如何降低成本、控制质量、保证时间和提供周到的服务。

综上所述，生产与运作管理是企业竞争力的关键要素之一，所以要重视生产与运作管理。

日美汽车工业之间的竞争与失败是一个这方面很好的例子。

20世纪70—80年代，美国工商企业界的高层管理者们曾经把兴趣更多地偏重于资本运营、营销手段的开发等，而对集中了企业绝大部分财力、设备乃至人力资源的生产运作系统，缺乏应有的重视，其结果导致整个生产活动与市场竞争的要求相距越来越远。而后起的日本企

业，正是靠卓有成效的生产管理技术和方法，使其产品风靡全球，不断提高其全球竞争力。

二、请分析主要运营竞争维度。举例说明。30分

运营战略成功的关键在于明确竞争重点是什么，了解每个选择的结果是什么，并作出相应的权衡，这就涉及了主要运营竞争维度，运营竞争维度分为三个部分，关系如下：

1.竞争维度具体内容如下：

1) 成本或价格——“使产品或服务价格便宜”

2) 质量——提供优质的产品或服务（顶级质量或一致性质量）

3) 交付速度——快速生产产品或提供服务

4) 交付可靠性——在承诺的时间内送达

5) 开发速度——新产品研发

6) 批量柔性——面对需求变化的能力

7) 客户化柔性——按照客户的要求改变产品

8) 多样化柔性——支持多产品或服务的生产能力

2.权衡的观念

运营策略不可能在所有的维度上都做得最好，所以管理者就必须确定哪些是企业成功的关键，然后集中资源去实现这些目标，比如头等舱市场的竞争优先级是顶级质量和准时交付，而经济舱市场的竞争优先级是低成本运营、一致性质量和准时交付。

3.订单赢得要素和订单资格要素：运营和营销的关系

订单的赢得要素是指企业的产品服务区别于其他企业产品服务的评价标准，如成本、质量和可靠性等，比如的华为的海外市场拓展；

订单的资格要素是指允许一家企业的产品参与竞争的资格筛选标准，在经营过程中要不断对拥有订单资格的企业进行重新评估，比如中国高铁的海外竞标资格。

三、工业4.0，机器人，3D 打印等等对企业生产与运作管理有什么重要影响。30分

1.改变了生产与运作管理的目标。生产与运作管理目标中的准时、清洁、合格在工业4.0,机器人，3D 打印时代下已经不再成为目标，在这种高科技的技术中，生产的产品都是标准的，有规定程序完成时间的，生产的环境也是干净、无污染的。这时的目标初期最主要转为降低成本。

2.一定程度上改变了企业生产运作战略。工业4.0，机器人，3D 打印等调整了企业竞争战略，它改变了企业的竞争重点。之前的质量、柔性已经不再成为重要的竞争点。例如3D 打印，它有一套计算机程序，它的质量是浮动较小的，由于它能够根据顾客的要求来打印顾客所需要的，此时，柔性已经成为所有3D 打印的优点，因此，它将不再成为竞争重点。

3.一定程度上改变了生产运行系统设计的内容。工业

4.0，机器人，3D 打印时代的到来让原本生产运行系统设计中的能力计划将不再得到重视。工业4.0,3D 打印都是根据顾客所要求的来产出产品，而这些产品的时间由于形状、大小等不一样而造成所需要的时间不一样，而每天顾客的需求也不一样。它无法像传统制造业一样，每天平均产出率相当。这个时候，对于总能力的计划将无从得以计算。这时，人们的关注点将从以前的整体回到个体，对于它的竞争维度

订单赢得要素和订单资格要素

权衡的观念

每件物品的时间标准与作业测定将变得更加重要。

4.生产与运作系统的运行管理将发生调整。首先，工业4.0，机器人，3D打印简化了供应链，在工业4.0，机器人，3D打印时代初期，制造商直接与顾客相联系，按照顾客的需求做出顾客所需的产品，中间将不需要零售商、经销商。一台机器一旦确立后，它所生产出来的产品的质量将是一致的，质量受人为因素影响的可能也下降，此时，对于质量的管理将会教以前减少。

5.将极度重视生产与运行系统的维护与改进。在工业4.0，机器人，3D打印时代，机器成为了主角，这时，企业将极度重视机器的维护及升级。

四、什么是运营流程？其构成要素有哪一些？举例说明。20分

运营流程指的是为战略的实施人员提供明确指导方向。也即领导者在制定计划的过程中要考虑到运营流程中可能出现的问题，并制定出一份能够将战略和人员及结果联在一起的运营计划。生产运营流程包括几个基本要素：投入、产出、任务、物流和信息流，以及库存。

1、投入

投入是指一个生产运营流程为了生产产品或服务所需的人力、物料、设备、能源等资源要素。为了在某一个流程得到一定量的产出，首先必须决定各种资源要素的数量。例如，多少人工、多少电力等。有些投入要素完全消耗与某些具体产品的产出，因此易于计算；而另外一些投入要素是由整个生产运营系统长期利用的，而不是由某几批产品消耗掉的。这就需要用到固定成本折旧的方法来计算。在有些情况下，用金额来表示这些投入的综合可能更有用，因为它有助于分析一个流程的投入产出比，即分析流程的生产率。

2、产出

一个流程的产出可以是两种形态：产品或服务。衡量产出的价值需要同时从其价格、质量以及时间性等几个方面同时考虑，这样设计一个运营流程时也就必然从这几方面的综合优化去考虑。

3、任务

是指把投入的资源要素向产出方向转换的行为或活动。例如，在机床上改变金属毛坯的形状；用仪器检查部件是否符合技术标准；驾驶飞机飞往目的地；病人手术之前进行麻醉等。一项任务的完成要使用一定的人力和设备，但在一些自动化流程中，也有可能用设备取代人力。流程的自动化程度在现代流程设计中是一个需要认真考虑的重要问题。

4、物流和信息流

任何一个生产运营流程都存在着这两种流。物流指的是物料的流动。信息流指的是生产指令和生产规程等生产相关信息的流动。物流和信息流可以同步发生也可以不同步发生。在设计和分析一个流程时，因为信息流在很大程度上影响着物流和库存水平，所以预先考虑信息的流动方式是很重要的。

5、库存

进入一个流程的物料如果既不是在被执行任务，又不是在被运送，那就是作为库存而存在。处于停滞和储藏状态的这些库存不增加产品的任何价值，因此应当越少越好。流程设计中的一个重要任务，就是尽量减少流程中的库存。