启示作文之华为企业文化的启示
启示作文之华为企业文化的启示
华为企业文化的启示
【篇一：《华为的企业文化》读后感】
积极对标华为创建学习型企业
树立以客户为导向的企业发展文化价值观
——————————《华为的企业文化》读后感
从华为的每个发展历程来看，学习、借鉴、消化、吸收到最后转化与提升，最终形成自己与众不同的且极具生命力与指导意义的企业文化，始终贯穿企业发展的全过程。
早在多年前，任正非先生提出了一个著名的管理改革理论暨“先僵化、后优化、再固化”。读过《华为的企业文化》一书，我对任正非先生的这套管理改革理论产生了极为浓厚的兴趣，通过反复研究，从中受益颇多。如同宝胜（山东）分公司目前的发展状态来看，就尚处于所谓的“僵化阶段”。如何破茧重生，化蛹为蝶？如何带领企业挣脱束缚乘势而上？我觉得除了要学习任正非面对危机时的未雨绸缪与
果敢坚毅之外；更为重要的是学习华为一路发展的演变其惊人的吸收消化和自我提升与创新的能力。
“先僵化、后优化、再固化”这九个字将华为发展过程的华丽蜕变阐释的淋漓尽致。如在华为创业初期，为了解决企业生存暨市场开拓问题，华为提出了“狼文化”，虽然最终“狼文化”没有被写进《华为基本法》，但不可否认的是华为今天的如日方中，创业初期提出的“狼文化”的确功不可没；如1996年1月，华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事——市场部集体辞职。任正非导演此次事件其意义极为深远，为今后企业顺利转型奠定坚实的基础；如1997年后，华为公司内部思想混乱，主义林立，各路诸侯（应指各部门及各区域负责人）都显示出他们的实力，公司往何处去，不得要领。于是震惊中国企业界、甚至全世界企业界的《华为基本法》诞生了，此举再一
次体现出华为强大的融合能力及创新能力，也有效地将全部华为人的思想统一起来，为今后迅猛的发展提供了可靠的保障；如1998年，拥有敏锐洞察力的任正非就过早地感觉到了“增产不增
收”的效益递减现象。为此华为引进和实施ibm的ipd（integrated product development）,即集成产品开发系统。但到了2000年左右，华为的流程变革受到前所未有的阻力，其中华为创业初期提出的“狼文化”就成为此次管理变革中的重要阻力，于是华为重新审视、定义了自身的企业文化；如在2000——2003年世界it泡沫破灭的艰难时期，任正非先生的一文《华为的冬天》在业界引起轩然大波，也正是伴随着这篇《华为的冬天》与业界的纷纷议论，使得华为公司在逆势中飞扬，并一
步步走向今日的辉煌。
如何才能赋予自身的发展思路生命力与持久力，让已有或潜在的客户产生认同感或追随意愿？华为的观点：客户的需求是华为发展的原动力。在产品技术创新上，华为要保持技术领先，但只能领先对手“半步”，领先三步就会成为“先烈”。明确将技术导向战略转为客户需求导向战略。我发觉，宝胜的发展与华为的发展具有惊人的相似之处。面对科技创新的日新月异与市场竞争的愈演愈烈，我们似乎已经看到传统的以产品创新为导向的市场竞争方式已经不能满足越来越挑剔
的“市场或客户”，我们应该紧紧将目光放在不久未来的“市场或客户”的需求上来，提前调整我们的战略发展方向，及时把创新战略调整为以客户需求为导向的发展战略上来。其核心就是紧紧围绕宝胜愿景——卓越的电能与信息工程解决方案提供商制定相应的产品创新机
制（根据市场或客户需求确定创新方向以及未来可能适应环保等具有多功能的产品研发来引领市场）、营销创新机制（根据市场或客户的需求灵活调整营销方式），最重要的就是“市场或客户”服务创新机制，我们应打破以往的各种服务机制，紧紧盯住“市场或客户”的需求方向，取其精华，力争在服务上创新，颠覆传统的以市场为导向的需求服务方式，同时建立并积极引导“市场或客户”对新产品的需求欲望，
旨在引领“市场或客户”的需求或消费潮流。最后是加快建立以客户需求为导向的企业发展文化价值观的凝练与推树工作，总结一句话，就围绕“产品
创新、营销创新、服务创新以及文化创新”，建立引导主流“市场或客户”主，挖掘潜在客户为辅的企业发展战略规划。
路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。或许，电缆市场的客户需求不像家电制造业或者日化用品那样，更加容易引领市场或客户的需求，更加容易新观念的植入，但社会或经济的发展终究是在“变”中前进的，那么一切就皆有可能，那么未来“市场或客户”对于电缆的需求或新观念的植入也有可能是可以引领的。
这是我总结提炼的中层或高管在实际工作中应掌握的工作要素，看看是否可行？如可行，我将每个部分进行细化，在公司内部推广。
工作“八要法”或“八步法”——目标要准、计划要强、指导要精，实施要快，执行要狠，总结要全，反省要深，整改要实。
陈大勇二〇一三年五月二十九日
【篇二：关于华为企业文化的调研和思考】
华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册成立，注册资本2.1万元。现任总裁为任正非，董事长为孙亚芳。全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。华为的产品和解决方案已经应用于全球140多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商。华为技术有限公司的业务涵盖了移动、宽带、ip、光网络、
电信增值业务和终端等领域，致力于提供全ip融合解决方案，使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验，丰富人们的沟通与生活。
华为文化存在着许多诸如：权力独裁、文化统一，军事化管理等等。这种文化措施在创业初期也许十分有效，但是到了企业稳定发展的时期，似乎并不合乎事宜，而且随着华为的壮大与国内通讯市场饱和，华为文化实施的环境已经改变，所以华为也到了对企业文化进行改进的时候了。本文主要探讨企业文化今后的改变方向方式和方法。
关键词：企业文化，华为，调研报告
第一章华为简介 (4)
1.1华为公司简介 (4)
1.2华为公司标志诠释 (4)
1.3公司核心价值观 (5)
第二章华为公司企业文化的问题及成因 (7)
2.1华为企业文化的建设过程 (7)
2.1.1华为基本法 (7)
2.1.2狼性文化 (7)
2.1.3垫子文化 (7)
2.1.4敬业精神 (7)
2.1.5艰苦奋斗精神 (8)
2.2华为企业文化的优点（成功之处） (8)
2.2.1以客户需求为导向形成华为企业文化的核心价值 (8)
2.2.2高度重视人力资源管理，推动华为文化生生不息 (8)
2.2.3培育建设企业精神和包容、和谐、合作的华为团队 (8)
2.3华为swot分
析 (8)
2.3.1s分
析 (8)
2.3.2w分
析 (9)
2.3.3o分
析 (10)
2.3.4t分
析 (10)
2.4华为发展过程中的不利之处 (10)
2.5华为pestel分析及其改进措
施 (12)
2.5.1华为pestel分析-p分析 (12)
2.5.2华为pestel分析-e分析 (12)
2.5.3华为pestel分析-s分析 (13)
2.5.4华为pestel分析-t分析 (13)
2.5.5华为pestel分析-e分析 (13)
2.5.6华为pestel分析-l分析 (13)
第三章华为企业文化建设的改进措施 (15)
3.1设立首席员工健康与安全官 (15)
3.2择接班人遴选 (15)
3.3华为注重以人为本 (16)
3.4建立一个开放、自由的企业环境 (17)
3.5企业文化应具有灵活性 (17)
第四章华为企业文化建设的启示 (18)
4.1华为文化是华为凝聚力的源泉，也是华为二次创业的内在支撑 (18)
4.2管理思想的进步推动华为文化的“生生不息” (18)
4.3运用文化来构建华为管理机制，以此推动华为管理的改良与提高18
4.4将华为企业文化建设扎根于华为日常管理之中 (19)
4.5企业文化是一个企业生存发展的灵魂和精神的标志。 (19)
第五章总结 (21)
参考文献：..................................................................................................... .. (22)
第一章华为简介
1.1华为公司简介
华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册成立，注册资本2.1万元。现任总裁为任正非，董事长为孙亚芳。全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。华为的产品和解决方案已经应用于全球140多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商。华为技术有限公司的业务涵盖了移动、宽带、ip、光网络、电信增值业务和终端等领域，致力于提供全ip融合解决方案，使最终
用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验，丰富人们的沟通与生活。
1.2华为公司标志诠释
华为新的企业标识在保持原有蓬勃向上、积极进取的基础上，更加聚焦、创新、稳健、和谐，充分体现了华为将继续保持积极进取的精神，通过持续的创新，支持客户实现网络转型并不断推出有竞争力的业务；华为将更加国际化、职业化，更加聚焦客户，和我们的客户及合作伙伴一道，创造一种和谐的商业环境实现自身的稳健的成长。
华为新的企业标识是公司核心理念的延伸：
聚焦：新的表示更加聚焦底部的核心，体现出华为坚持以客户需求为导向，持续为客户创造长期价值的核心理念；
创新：新标识灵动活泼，更加具有时代感，表明华为将继续以积极进取的心态，刺血围绕客户需求进行创新，为客户提供有竞争力的产品与解决方案，共同面对未来的机遇与挑战；
稳健：新标识饱满大方，表达了华为将更加稳健的发展，更加国际化、职业化；
和谐：新的标识在保持整体对称的同时，加入了光影元素，显得更为和谐，表明华为将坚持开放合作，构建和谐商业环境，实现自身健康成长。
公司愿景：丰富人们的沟通和生活。
公司使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务持续为客户创造最大价值。
图2 华为的核心价值观
1.3公司核心价值观
公司核心价值观扎根于我们内心伸出的核心理念，是华为走到今天的的内在动力，更是我们面向未来的共同承诺。它确保我们步调一致的为客户提供有效的服务，实现“丰富人每年的沟通和生活”的愿景。
成就客户：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。我们坚持以客户为中心快速响应客户需求，持续为客户提供有效服务，是我们工作的方向和价值评价的标尺，成就客户就是成就我们自己。
艰苦奋斗；我们没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖。奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中，以及在劳动的准备过程中为充实自己而做的努力。我们坚持以奋斗者为本，使奋斗者得到的回报。
自我批判:自我批判的目的是不断进步，不断改进，而不是自我否定。只有坚持自我批判，才能进倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、和个人的共同发展。
开放进取：为了更好地满足客户需求，我们积极进取、勇于开拓，坚持开放与创新。任何先进的技术、产品、解决方案和业务关联，只有转换为商业成功才能产生价值。我们坚持客户需求导向，并围绕客户需求持续创新。
至诚守信:我们只有内心坦荡诚恳，才能言出必行，信守承诺。诚信是我们最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。
【篇三：浅谈华为企业文化的管理-20160521】
浅谈华为企业文化的管理
一、背景：
改革开放30年，中国涌现出一了大批优秀企业，但像华为这样既拥有本地气质，又兼具国际视野的高科技公司并不多。从跟跑到领跑，从创新到引领，华为用30年时间，造就了一个中国民营企业的神话。
但神话不是一蹴而就，华为之所以能成为世界上一流企业，不仅仅是掌握了几项先进技术，更重要的是他拥有一支优秀的团队，打造了先进的企业文化。
华为的巨大成就其实就是企业文化的成功。企业文化决定了其核心竞争力。诚如世界著名管理学家彼得.德鲁克曾指出的:“企业文化创新的成功不取决于它的新颖度,它的科学内涵和它的灵巧性,而取决于它在市场上的成功。”华为以它在市场上的巨大成功,验证了这一论述。
二、企业文化与企业文化管理
1、企业文化
企业文化或称组织文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。
企业文化是指现阶段企业员工所普遍认同并自觉遵循的一系列理念和行为方式的总和，通常表现为企业的使命、愿景、价值观、管理模式、行为准则、道德规范和沿袭的传统与习惯等。
2、企业文化管理
企业文化管理是指通过文化建设，形成一套适应企业发展战略的文化体系，并使广大员工认同企业所倡导的文化体系，达成共识，从而有效发挥文化的导向、约束、凝聚、激励、调节、辐射等功能，以最大程度实现多层面自主管理的一种现代管理方式。
企业文化管理主张尽可能通过文化来对生产经营进行管理，从过去强调命令和服从的传统企业管理，上升到注重企业文化的驱动性、影响性和激励性的现代企业管理。优秀企业文化的重要特点是重视人的价值，正确认识员工在企业中的地位和作用，激发员工的整体意识，从根本上调动员工的积极性和创造性。
三、企业文化的基本作用
1、凝聚作用
企业必须有一种良好的文化来同化员工，来融合员工，来规范员工。企业文化倡导的是企业为员工提供良好的工作和生活环境，但前提是，员工必须要为企业的发展去努力奉献和工作。用这个目标去同化，大家都向为单位努力工作这个目标去发展了，也就把员工凝聚起来了。
2、导向作用
企业文化就像一个无形的指挥棒，让员工自觉的按照企业要求去做事，这就是企业文化的导向作用。企业核心价值观与企业精神，发挥着无形的导向功能，能够为企业和员工提供方向和方法，让员工自发地去遵从，从而把企业与个人的意愿和远景统一起来，促使企业发展壮大。
3、激励作用
企业精神和企业形象对企业职工有着极大的鼓舞作用，特别是企业文化建设取得成功，在社会上产生影响时，企业职工会产生强烈的荣誉感和自豪感，他们会加倍努力，用自己的实际行动去维护企业的荣誉和形象。
4、育人作用
企业要有良好的文化，而良好文化的发展过程也是激励员工、提高员工境界的过程，更是一种文明美德素养积累和提高的过程。从弱小的文化发展到博大的文化的过程中，员工在发展和提高，也跟随着文化在成长，得到一种精神境界、文化归宿的提高。
5、竞争力作用
一个好的企业文化，可以带动企业的健康发展，员工的积极性能调动，工作起来更有热情。同时，提高了生产效率，对企业的效益的提高，注入了新的力量，企业文化的建设对企业的好处不言而喻。企业的竞争力不光是表现在技术上，还体现在企业文化上。
四、华为企业文化的内容
从企业文化的结构来看，企业文化可以划分为物质文化、行为文化、制度文化、精神文化四个层次构成：
1、华为的物质文化
物质文化处于企业文化的表层，物质文化即是企业成员创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化，也称为外观层，是外界最容易接触和体会的企业文化现象。它主要包括企业名称、标识；企业外貌、建筑风格；产品的样式、外观、包装；技术工艺设备特性、企业旗帜、歌曲、服装、吉祥物等。
华为公司共有5个官方报刊：《营赢》、《华为技术》、《华为服务》、《华为人》、《ict新视界》，它是企业沟通和文化建设的稳健桥梁。
华为致力于帮助客户构建一个更加高效整合的信息物流系统，实现人与人、人与物、物与物的全面互联，促进人们自由地沟通分享与思想交流。
2、华为的行为文化
行为文化处于企业文化的浅层。企业行为文化是指企业员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化，也成为企业文化的行为层。它包括在企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育等活动中产生的文化现象。它是企业经营作风、精神面貌、人际关系的动态体现，也是企业理念的折射。从人员结构上划分，企业行为又包括企业家的行为、企业员工的行为等。
华为公司初创时期的“床垫文化”、“狼性文化”、“口号文化”、“群众运动”等行为文化是华为促进生产力的基石；而作为军人出身的任正非，带有浓厚军事色彩并且强调斗争性的个人色彩深深地影响着华为。
3、华为的制度文化
制度文化，是具有本企业文化特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总称，包括厂规、厂服、厂徽以及生产经营中的交往方式、行为准则等，也称企业文化的的制度层。企业制度文化一般包括企业领导体制、企业组织机构、企业经营制度、企业管理制度和一些其他特殊制度。
华为公司治理架构：公司坚持以客户为中心、以奋斗者为本的核心价值观，持续改善公司治理架构、组织、流程和考核，使公司获得长期有效增长。
众所周知，华为“基本法”从1995年萌芽，到1996年正式定位为“管理大纲”，到1998年3月审议通过，历时数年沿用至今。华为公司将《华
为公司基本法》以书面的形式表现，以制度形式的方式约束，将核心竞争力具体的体现出来。它的意义在于将高层的思维真正转化为大家能够看得见、摸得着的东西，使彼此之间能到达成共识，这是一个权力智慧化的过程。从1995年的销售额14亿元、员工800多人，到2014年年营业额约2882亿元、员工约17万人。华为最新2015年财报显示，运营商、企业、终端三大业务2015年实现了持续有效增长，全球销售收入3950亿元人民币（约608亿美元），同比增长37%；净利润369亿元人民币（约57亿美元），同比增长33%。不得不说，制度文化建设为华为公司近年高速发展提供了无形的保障和充足的
力量。
4、华为的精神文化
精神文化是指企业在长期的生产经营过程中形成的独具本企业特征的意识形态和文化观念，也称企业文化的精神层，是企业文化的核心层，它包括企业精神、企业使命、企业愿景、企业价值观、企业伦理道德、企业作风等内容，是企业意识形态的总和。
华为公司的愿景：丰富人们的沟通和生活。
华为公司的使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信与信息解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
华为公司的核心价值观：成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作。
华为的核心竞争力主要有先进的技术、良好的企业文化、合理的组织结构、最普遍的客户关系、低成本的研发。华为内部面向市场的态度是通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。良好的企业文化为团队之间合作的一致性提供了内在基础，最大限度地减少了内耗，使得协同效应达到最大化，大大提高了管理的效率，提升了华为的核心竞争力，推动了华为公司的发展。
企业文化以上的四个层次是紧密联系的。精神层决定了行为层、制度层和物质层；制度层是精神层、物质层和行为层的中介；物质层、制度层和行为层是精神层的体现。
五、华为企业文化存在的问题及改进的建议
（一）目前华为企业文化存在的问题
在企业的发展过程中，每个企业都会形成极具特色的企业文化。华为的“狼性文化”和“床垫文化”。这种措施在创业初期也许十分有效，但是到了企业稳定发展的时期，似乎并不合乎事宜，而且随着华为的壮大与国内通讯市场饱和，华为文化实施的环境已经改变，任正非和他的华为却依旧在维护着他的军事化作风和“狼性文化”。于是出现了华为的文化困惑！这些困惑也带来了很多深层次的问题。
1、精神紧张的员工状态。其严苛的军事化管理,强调“竞争”、“忧患意识”使得华为的员工精神高度紧张，工作压力巨大。在百度以“华为”为关键词的搜索排名里，华为“跳楼”名列前茅。
2、华为的奋斗文化里，员工被称为奋斗者，奋斗者一般是“自愿”加班的人，工作时间一般是早上8点到晚上9点，某些岗位加班时间更
晚，除此以外，周末加班也是非常普遍的行为，员工被弄得身心疲惫，很多个人问题都解决不了。
3、此外，华为维护自身文化重要方式——文化洗脑也逐渐被人质疑。华为每年都要招聘大量的大学毕业生，当他们到达华为的时候，要过的第一关就是“文化洗脑”。这种“文化统一”的制度有可能会抹杀了员工的个性，对华为的发展并不是件好事情。
（二）改进的建议
华为文化中出现的这些问题，需要找到积极的解决办法。
第一，建立一个开放、自由的环境。重视员工的个性和自主性，员工可以畅所欲言、积极的表达自己对公司的建议与看法，实现企业内部的无障碍沟通，方便企业快速的纠正自身存在的不足。针对员工们的紧张心态和压力心境，可以在企业内部设立一个心理咨询中心，为员工们的心理健康保驾护航。
第二，华为应当注重以人为本。员工是最重要的资源，企业应该注重对员工的培训和激励。激励可以从三方面入手：事业、感情和待遇。在华为的待遇是不需要担心的，更重要的是随着企业文化的发展而实现自我价
华为企业文化
华为的企业文化 目录 一、华为的企业文化 （一）企业文化 （二）企业文化的基本功能 （三）华为企业文化的主要内容 二、从传统文化角度剖析华为的企业文化 1、华为企业文化中的儒家思想 2、华为企业文化中的道家思想 3、华为企业文化中的法家思想 4、华为企业文化中的“大九州”思想 5、华为企业文化中的《孙子兵法》思想 三、华为企业文化的困惑及解决办法 （一）华为企业文化困惑 （二）华为企业文化困惑的解决之道 四、结论
一:华为的企业文化 （一）企业文化: 企业文化是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。它与文教、科研、军事等组织的文化性质是不同的。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。 （二）企业文化的基本功能 1、导向功能 所谓导向功能就是通过它对企业的领导者和职工起引导作用。企业文化的导向功能主要体现在对经营哲学和价值观念的指导以及对企业目标的指引. 2、约束功能 企业文化的约束功能主要是通过完善管理制度和道德规范来实 现。 3、凝聚功能 企业文化以人为本，尊重人的感情，从而在企业中造成了一种团结友爱、相互信任的和睦气氛，强化团体意识，使企业职工之间形成强大的凝聚力和向心力。 4、激励功能 企业精神和企业形象对企业职工有着极大的鼓舞作用，特别是企业文化建设取得成功，在社会上产生影响时，企业职工会产生强烈的荣誉感和自豪感，他们会加倍努力，用自己的实际行动去维护企业的荣誉和形象。 5、调适功能 调适就是调整和适应。企业各部门之间、职工之间，由于各种原因难免会产生一些矛盾，解决这些矛盾需要各自进行调节。
华为案例分析资料.doc
华为公司的案例分析 --全球化视角下中国先进制造模式动态演进研究 中国发展世界级先进制造企业面临两个方面的挑战: 一是拥有世界先进制造技术;二是构建全球先进制造模式。运用实地调研的研究方法, 对华为公司构建面向全球价值网络的先进制造模式动态演进的路径进行了实地调查。研究表明: 华为公司的制造模式经过“以产品开发为龙头” 、“集成产品开发的流程体系”、“价值链的模块化”、“全球价值网络的构建”, 即“点”、“线”、“面”、“网”四个阶段最后形成全球价值网络, 并由此带来华为公司竞争优势的不断增强。在总结华为公司经验的基础上, 提出了中国发展世界级先进制造模式的对策建议。 一、问题的提出 伴随着经济全球化、市场一体化和现代科学技术的迅猛发展, 制造业在全球范围内发生了巨大的变化, 制造业由垂直分工发展到水平分工, 并过渡到网络分工, 产业链被空前细分。通过这种方式, 世界先进制造企业将网络上各个环节的成本降至最低, 有效构建起了全球价值网络。全球价值网络是一种新型的先进制造模式, 同时也是一种经营策略和资源配置方式。通过构建全球价值网络, 制造企业能够跨越时空界限推动价值的创造、转移和实现, 形成持续的竞争优势, 增强竞争能力。因此, 揭示全球价值网络的形成机制, 研究其动态演进的路径对于提高制造企业竞争力具有重要的现实意义, 也是学术界研究的重要课题。 20 世纪90 年代, 国外对先进制造模式的研究逐渐过渡到价值网络阶段。Ghoshal & Bartlett 提出要将跨国企业看做一种包含总部和不同国家分支机构的全球网络组织。Bartness & Cerny认为跨国企业要通过营建全球能力网络构筑竞争优势。Moore & Carlos 认为大型制造公司应利用网络伙伴的力量来应对竞争。David 等指出世界先进制造企业正在通过有效地管理和经营网络、积极创造客户价值提升自己的全球竞争能力。Krist ien 等指出大多数跨国制造企业20%~ 50% 的资产都存在于战略联盟之中。Michael 认为价值网络有助于增强跨国先进制造公司的竞争优势。Wall 等明确指出跨国公司正通过构建全球价值网络构筑竞争优势。Noori 对大型跨国制造公司价值网络的构建和网络成员的调整问题进行了研究。 目前, 国内对先进制造模式构建和动态演进的研究仍停留在“点”、“线”、“面”的阶段, 对“ 网”较少涉及。“点”, 即以产品开发为龙头, 如呼江超认为应用先进制造模式加快企业新产品的开发和制造, 是企业取得竞争优势的关键; 邹元超认为今后先进制造模式必须实现零件标准化、部件标准化、产品模块化; 罗璟等认为在先进制造模式下要注重产品核心能力的培育。“线”, 是对先进生产经营和组织管理流程化, 如张曙提出了精简化生产的典型模式——独立制造岛; 李全喜等指出了在先进制造模式下供应链的质量管理的特点和实施方法。“面”, 是从模块化的角度来研究先进制造模式, 如李海舰等从不同的角度分析了模块化现象, 得出了有益的结论。 综上所述, 多数国外的研究主要关注价值网络对于本国先进制造企业赢得竞争优势的实践层面; 国内的研究对于面向全球价值网络的先进制造模式的构建和动态演进的研究较少涉及, 已有的研究也只是局部和简单的生产制造网络。随着由本地制造向全球制造的不断发展, 先进制造企业迫切须要建立适应全球化竞争的先进制造模式。国内对该领域的研究, 尚未见到大批量成熟的研究成果, 特别是面向全球价值网络的先进制造模式的演进路径研究, 无论是国内还是国外,更是匮乏。本文采用实地调研的方法, 以华为公司为案例, 重点研究其构建
浅谈华为企业文化以及存在的问题
浅谈华为企业文化以及存在的问题 论文论文关键词：华为企业文化；狼性文化；文化洗脑 论文论文摘要：文章介绍了华为的企业文化以及分析这些企业文化在当今急剧变化的环境中所暴露出的问题，并针对这些问题提出几点建议。 在企业的发展过程中，每个企业都形成了极具特色的企业文化。例如华为的“狼性文化”和“床垫文化”。这些文化在华为发展的初期起到了很大的推动作用，但是随着时代的发展与进步，这些文化也暴露出来一些弊端，阻碍了华为的进一步发展，引起了我们的注意和思考。 一、狼性文化 在华为的发展历程中，任正非对危机特别警觉，在管理理念中也略带“血腥”，他认为做企业就是要发展一批狼。因为狼有让自己活下去的三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。正是这些凶悍的企业文化，使华为成为连跨国巨头都寝食难安的一匹“土狼”。 二、垫子文化 据说在华为创业初期，华为的每个员工的桌子底下都放有一张垫子，就像部队的行军床。除了供午休之外，更多是为员工晚上加班加点工作时睡觉用。这种做法后来被华为人称作“垫子文化”。 三、不穿红舞鞋 在《华为公司基本法》开篇，核心价值观第二条就做了如此描述：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”在任正非眼里，红舞鞋虽然很诱人，就像电讯产品之外的利润，但是企业穿上它就脱不了，只能在它的带动下不停地舞蹈，直至死亡。因此任正非以此告诫下属要经受其他领域丰厚利润的诱惑，不要穿红舞鞋，要专注于公司的现有领域。 四、文化洗脑 华为每年都要招聘大量的大学毕业生，当他们到达华为的时候，要过的第一关就是“文化洗脑”。 纵观以上的华为文化：权力独裁、文化统一，军事化管理等等。这种文化措施在创业初期也许十分有效，但是到了企业稳定发展的时期，似乎并不合乎事宜，而且随着华为的壮大与国内通讯市场饱和，华为文化实施的环境已经改变，任正非和他的华为却依旧在维护着他的军事化作风和“狼性文化”。于是出现了华为的文化困惑！这些困惑也带来了很多深层次的问题。 1.接班人问题。早有观察家分析指出，华为企业文化的核心其实反映最深刻的就是任正非雷厉风行的军人性格和军事化的作风。在华为，任正非以身作则，勤俭节约。行事低调，实行军事化管理。华为的文化形成很大程度上就是老板行为的示范效应。而专家学者在研究华为时发现，任正非始终是个绕不过去的门槛。他们很容易得出一个经典结论：“一个好公司要想获得高速增长，没有一个好的企业家是不可能的，但一个好的公司不可能通过企业家
华为企业文化心得体会
华为企业文化心得体会 华为企业文化心得体会华为企业文化可以用“高工资、高压力、高效率”这九个字作为概括，这个文化特征是和华为的行业特点及它企业自身的资源劣势所决定的。 IT行业绝对是适者生存的写照，特别是华为所处的细分行业更加是一个高利润的行业，因此它一开始进入市场，就已经和国际顶尖的跨国公司同台竞争，而华为创业时又恰恰是最没有背景和实力的一家民营企业，这就决定了他们要生存下来的基础最是狼性的文化，也就是为达目的，不择手段，听起来好像是贬义，但其实是褒义。一家没有任何背景的企业，能够在国际一流企业必争之地生存并形成对它们的威胁，这难道还不足以让人骄傲吗？ 其实华为一直在寻求方法解决这个问题，我们有理由相信华为存在着许多困难与危机，但没有理由相信任正非完全没有看到这架高速飞行的火箭存在的问题。无论是员工持股制度还是内部创业，都是华为试图在解决员工真正成为企业老板或者说是尝试过一下老板瘾的一种制度安排，但结果并没有想象中那么完美，毕竟真正老板的体会往往并不在物质上，而是在社会地位、权利和荣誉感，甚至更多地说是老板肩上的责任感，而这些仅仅通过股权或其它类似的方式是无法解决的。 从华为出来的许多中高层，他们离开华为的理由并不是
因为华为不好，而是想尝试一下创业滋味。其实这是中国人的通病，每个人都想当老板，不管自己有没有能力去享受那种做老板的艰辛，但似乎华为人员的流动并不仅仅是这样的原因，可能更多的是在功利性企业文化的导向下，当人们已经获取了足够的生活资本后，他们就厌倦了这种为了工作而工作的生活要，他们其中部分人从华为出来后才知道华为外面的世界其实很精彩，因此有些人愿意为了真正地活一下而放弃了高工资高福利的华为。我们设想一下，如果华为将员工工资全部减薪一半，那么愿意留下来与华为共度难关的华为人又有多少？ 一个企业的文化，在企业高速前进时所表现出来的只是其中一部分，而企业文化更为关键的是在企业遇到危机时，有多少人愿意与企业共存亡，那才是企业文化真正精髓的体现。华为尽管在发展过程中经历的大风大浪不计其数，但员工工资基本没有怎么降过，反而一直在提升，这可以从最近几本写华为的书上领略到华为的高工资文化以及华为“以人为本”的内涵。但我们却不确定，如果有一天，华为的冬天真正来到，正如任正非所说，而且这次华为并没有准备好过冬的棉衣，那现在的华为人又有多少人愿意与任老板一起穿着背心饿着肚皮一起度过这个寒冬呢？ 同甘不共苦，不是人都可以做到。不同甘却共苦，相信除了上帝之外没有人这么伟大。因此，同甘共苦是所有企业
华为企业文化案例分析
华为技术有限公司的狼性文化案例分析 （一）公司简介 华为于1987年成立于中国深圳，全球第二大通讯设备供应商，全球第三大智能手机厂商，也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球1/3的人口。全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。 （二）企业文化的含义 企业文化主要指一个企业长期形成的并为全体员工认同的价值信念、行为规范以及行为方式。企业文化的核心是价值观。统一的价值观使企业内成员在判断自己行为时具有统一的标准，并以此来选择自己的行为。企业文化需要经过一个长的时期才能形成。文化的形成与企业的经营有关，也与社会文化背景有关，文化在经营过程中逐渐积累，也可以通过教育、引导和灌输而使之得以传播和深入人心。一个公司的管理决定和影响企业文化，文化也反作用于公司的管理。文化由一种信念转化为一种行为就需要得到全体员工的认可。 （三）华为的“狼性”企业文化 华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗、团队合作的意识。同样，一个企业要想扩张，要想在危难面前不被击垮，甚至逆势增长也必须具备狼的这三个特性。以下就是华为的狼性文化指导下的见证：2008年美国次贷危机波及全球，中国也没能幸免。或多或少受到了一些影响。2009年金融危机带来的冲击逐渐渗透到包括电信业在内的各个行业。很多企业因此倒闭。而华为却创造了属于自己的奇迹。2008年华为的海外收入占总收入的75%，全年合同销售额达233亿美元，总收入增长速度之快让华为自己都难以置信。2009年华为全球销售收入1491亿元RMB（约合218亿美元），同比增长19%。营业利润率14.1%，净利润183亿元RMB，净利润率12.2%。2009年的净利润增幅超过100%。尽管08一年的国际金融危机让整体经济形势更加复杂，但华为的经营性现金流达到217亿元RMB，同比增长237%。能够在恶劣的经济形势下，仍然保有如此规模的现金流，是在令人惊叹。而如此成就的取得与华为以“狼文化”为主的企业文化的引导密不可分。 敏锐的嗅觉在华为表现的是对市场变化作出的快速反应和对危机的特别警觉。《华为的冬天》文章的作者是任正非，他说，冬天一定会来临。但只要我们做好了准备，有了厚实的棉衣，相信再冷的冬天，我们仍然感觉是暖洋洋的！只要大家有危机感，能够提前预防，采取措施，不断完善，相信我们能够走得
华为的企业文化读后感
积极对标华为创建学习型企业 树立以客户为导向的企业发展文化价值观 ——————————《华为的企业文化》读后感从华为的每个发展历程来看，学习、借鉴、消化、吸收到最后转化与提升，最终形成自己与众不同的且极具生命力与指导意义的企业文化，始终贯穿企业发展的全过程。 早在多年前，任正非先生提出了一个著名的管理改革理论暨“先僵化、后优化、再固化”。读过《华为的企业文化》一书，我对任正非先生的这套管理改革理论产生了极为浓厚的兴趣，通过反复研究，从中受益颇多。如同宝胜（山东）分公司目前的发展状态来看，就尚处于所谓的“僵化阶段”。如何破茧重生，化蛹为蝶如何带领企业挣脱束缚乘势而上我觉得除了要学习任正非面对危机时的未雨绸缪与果敢坚毅之外；更为重要的是学习华为一路发展的演变其惊人的吸收消化和自我提升与创新的能力。 “先僵化、后优化、再固化”这九个字将华为发展过程的华丽蜕变阐释的淋漓尽致。如在华为创业初期，为了解决企业生存暨市场开拓问题，华为提出了“狼文化”，虽然最终“狼文化”没有被写进《华为基本法》，但不可否认的是华为今天的如日方中，创业初期提出的“狼文化”的确功不可没；如1996年1月，华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事——市场部集体辞职。任正非导演此次事件其意义极为深远，为今后企业顺利转型奠定坚实的基础；如1997年后，华为公司内部思想混乱，主义林立，各路诸侯（应指各部门及各区域负责人）都显示出他们的实力，公司往何处去，不得要领。于是震惊中国企业界、甚至全世界企业界的《华为基本法》诞生了，此举再一次体现出华为强大的融合能力及创新能力，也有效地将全部华为人的思想统一起来，为今后迅猛的发展提供了可靠的保障；如1998年，拥有敏锐洞察力的任正非就过早地感觉到了“增产不增
要学会自我批判读华为的企业文化有感完整版
要学会自我批判读华为的企业文化有感 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】
要学会自我批判 ——读《华为的企业文化》有感 伟大领袖毛泽东同志说过“人不能没有批评和自我批评，那样一个人就不能进步。”一个能够进步的人，必定是能够不断自我反思、自我批判的人。只有能发现自身的缺点并能正视缺点，然后不断加以改正，以追求完美的态度去做事，才能不断地超越自我，走向成功。所谓自我批判是一个人自我剖析，重新审视自我价值观和心智模式的过程，同时也是一个向别人学习，不断完善自我的过程。 在《华为的企业文化》一书中，作者谈到了华为的自我批判精神。自我批判的确是一种精神，不是人人都能做得到。熟话说“只会说别人不会说自己”，这是大多数人的通病，只能看到别人身上的缺点，却总也看不到自己身上的缺点；亦或是看到了自己的缺点而不去正视它，而是选择逃避，对自己身上的缺点视而不见。当然，我也是患有这种通病的大多数人之一。通过看了这章书，我知道自己要学会自我反思和自我批评才能够做更好的自己。所以我通过对近段时间的工作表现的回顾，也做一个自我反思、自我批判。 我们平时在审核施工方案的过程中，施工单位提交上来的施工方案大致都是没有问题的，我们在审核的过程中也是大致看一下重点，如果重点没有问题就草草通过了。就如前段时间的一份施工方案一样，几位审核人都只是将施工方案的重点部分进行审核，而没有一个审核人发现在方案里有一点明显与施工当天天气不相符的安全措施，明明是寒冷天气方案里却有着防高温的措施。最后这份方案在施工过程中被局安监人员否决，原因很简单，就是一个很小的细节，让这份施工方案最终结果等于零。所以我今后一定要吸取这次的教训，不能再这样因为一时的疏忽大意而白费功夫。 在今后的工作中，我还会时常反省自己，用自我批判的精神不断改进和完善自己的工作方法，从而推动我不断的进步！
华为企业文化读后感
企业文化 课程名称：企业文化与伦理 任课老师：郝声云 学院：经济与管理学院 专业：人力资源管理 姓名：羊金发 学号：
华为企业文化读后感 华为简介:是一家生产销售的通信科技公司，总部位于中国基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册成立。 2014年《》中华为排行全球第285位，与上年相比上升三十位。2014年上半年度经营业绩，数据显示，今年上半年，华为实现销售收入1358亿元人民币，同比增长19%；营业利润率18.3%。 华为的企业文化——华为的成功之道（狼性文化）的介绍以及对当代企业家的启示 华为的“狼文化”，并非强调残忍和反人性，而是狼的其他一些品质和秉性。主要有以下三个重要的品质:1、狼嗜血，企业和员工要像狼一样有敏锐的商业嗅觉，有机会就扑上去；2、耐寒和韧性，强调、；3、，讲究团队。这在华为成长初期，在“七国八制”( 80年代，全国上下，从农话到国家骨干用的全是国外进口的设备，行业内流传着“八制”的说法，就是说，当时的讯市场上总共有8种制式的机型(其中日本的NEC和分别占据了两种制式)，分别来自7个国家：日本的NEC和、美国的、瑞典的、德国的、的BTM公司和法国的)的环境下，同时面对国内“巨”的竞争，这种狼性文化对企业的发展是
必须的，可以说正是这种文化推动的华为初期的快速成长。下面具体阐述狼性文化以及其对现代企业管理方面的一些启示. 第一：像狼一样嗅觉敏锐，指的是危机感、远见与设计感(准)。中国企业家光鲜一面的背后，更多的是艰难和辛酸。华为25年的历史，就是一个不断应对危机、解决危机的过程。如果华为领导者缺少对内外环境强烈的危机感和忧患意识，华为也许早垮掉了。对所处行业、技术、市场以及组织自身的变化，企业家要具有远见。华为能够走到这天，重要的一点就在于华为的领导者对5年、10年之后的发展，有一种远见和长远的规划。 有位国企的老板问任正非，华为为什么20多年就能成长为国际化企业是不是靠的低价方法任正非说你错了，咱们是高价。对方又问，那你凭什么打进了欧洲回答是靠技术领先和产品领先，重要因素之一就是数学研究在产品研发中起到的重要作用。华为俄罗斯数学研究所成立于15年前，由一批俄罗斯顶尖的数学家组成，正是这些外籍科学家利用数学运算为华为的3G技术、企业网产品做出了突破性的贡献。 下面继续列举几个最近华为专注于行业前言的事例：（1）在2014年11月20日全球移动宽带论坛(Global MBB Forum 2014)上，华为透露，到2020年前，华为将投6亿美元研发5G技术，实现5G标准化，目前速率超过100个Gbps的5G样机已经做出来了。（2）今年6月份全球首款八核?Cat6“荣耀6”正式在北京发布，该机使用了最新的海思麒麟K920八核处理器。该处理器还是全球首款支持LTE Cat
华为企业文化所带来的启示
华为企业文化所带来的启示 一、企业文化决定核心竞争力 企业文化是组织内外为多数成员所共同认知、拥有的、影响组织成员思想和 行为的组织信念、价值观、行为特征、规范等。企业文化具有价值性、独特性、传承性和不可模仿性，能够为企业带来相对竞争优势。 1．企业文化是所有利益的影响传递者 一个没有文化的企业是不可能拥有出色的团队和长远的利益的。我国企业都 会倾向于获得切实可见的利益，将绝大多数的资金用于看得见的硬件设施的建设上，对企业文化并不重视。所以，企业越向前发展，就会暴露出越多的隐患。 企业文化会影响所有的利益相关者。员工是企业绩效实现的核心利益相关者，顾客是企业经济绩效的直接来源，企业的价值只有通过顾客购买企业的产品或服务才能实现。一个成熟的企业文化会在利益相关者之间进行价值传递，一个利益相关者的认同态度以及由此而来的行为会对其他利益相关者的态度产生直接的积极影响，继而让企业获得预期的绩效。 2．企业文化能创造巨大驱动力 21世纪企业之间的竞争，从根本上说就是文化的竞争。优秀而独到的企业文化，是企业发展壮大、立于不败之地的沃土。当人们致力于某种事业、任务或使命时，清晰明确的愿景可以使他们忘掉自己的私利，淡化人与人之间的个人利益冲突，从而形成一种巨大的凝聚力，促使企业创造出巨大效益。 华为的企业文化恰恰具备这样的合力，在实际工作中，巨大的凝聚力让员工 们心往一处想，劲往一处是，特别是创业初期，能够有那么多高学历的人才投入到华为的怀抱，为其奉献自己的全部，除了物质因素之外，或许更多的是在这个企业看到了一种能够真正实现自己的力量。这股力量产生的强大的驱动力，驱动员工产生追求愿景、实现愿景的勇气和信心，并使员工有着像任正非一样的发展欲望、精神和激情，能更精干、更灵活、行动敏捷。而我国企业缺乏的正是这种给员工造梦的能力。要知道，这种欲望和勇气，很多时候都会战胜金钱，成为企业发展的绝对因素。 3．运用文化创造企业的管理体系 运用文化来构建企业的管理机制，推动企业管理的改进和提高。
浅谈华为企业文化的管理20160521
浅谈华为企业文化的管理 一、背景： 改革开放30年，中国涌现出一了大批优秀企业，但像华为这样既拥有本地气质，又兼具国际视野的高科技公司并不多。从跟跑到领跑，从创新到引领，华为用30年时间，造就了一个中国民营企业的神话。但神话不是一蹴而就，华为之所以能成为世界上一流企业，不仅仅是掌握了几项先进技术，更重要的是他拥有一支优秀的团队，打造了先进的企业文化。 华为的巨大成就其实就是企业文化的成功。企业文化决定了其核心竞争力。诚如世界著名管理学家彼得.德鲁克曾指出的:“企业文化创新的成功不取决于它的新颖度,它的科学内涵和它的灵巧性,而取决于它在市场上的成功。”华为以它在市场上的巨大成功,验证了这一论述。 二、企业文化与企业文化管理 1、企业文化 企业文化或称组织文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。 企业文化是指现阶段企业员工所普遍认同并自觉遵循的一系列理念和行为方式的总和，通常表现为企业的使命、愿景、价值观、管理模式、行为准则、道德规范和沿袭的传统与习惯等。 2、企业文化管理 企业文化管理是指通过文化建设，形成一套适应企业发展战略的文化体系，并使广大员工认同企业所倡导的文化体系，达成共识，从而有效发挥文化的导向、约束、凝聚、激励、调节、辐射等功能，以最大程度实现多层面自主管理的一种现代管理方式。 企业文化管理主张尽可能通过文化来对生产经营进行管理，从过去强调命令和服从的传统企业管理，上升到注重企业文化的驱动性、影响性和激励性的现代企业管理。优秀企业文化的重要特点是重视人的价值，正确认识员工在企业中的地位和作用，激发员工的整体意识，从根本上调动员工的积极性和创造性。
华为文化案例分析
案例分析——华为企业文化分析 华为的“狼性”企业文化 华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。同样，一个企业要想扩张，也必须具备狼的这三个特性。 作为最重要的团队精神之一，华为的“狼性文化”可以用这样的几个词语来概括：学习，创新，获益，团结。用狼性文化来说，学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗精神。 狼能够在比自己凶猛强壮的动物面前获得最终的胜利，原因只有一个：团结。即使再强大的动物恐怕也很难招架得了一群早已将生死置之度外的狼群的攻击。所以说，华为团队精神的核心就是互助。 华为打造自己的营销铁军五招 第一招：塑造“狼性”与“做实”企业文化 华为是一个巨大的集体，目前员工8.3万余人，其中研发人员占43%，而且素质非常之高，85%以上都是名牌大学的本科以上毕业生。 21年来，华为取得的业绩是骄人的，在中国企业史上可谓是一个独一无二的例子。华为需要依赖一种精神把这样的一个巨大而高素质的团队团结起来，而且使企业充满活力。华为找到的因素就是团队精神——狼性。 华为团队精神的核心就是互助。华为非常崇尚“狼”，而狼有三种特性：其一，有良好的嗅觉；其二，反应敏捷；其三，发现猎物集体攻击。华为认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。 华为的“狼性”不是天生的。现代社会把员工的团队合作精神的问题留给了企业，企业只有解决好了才能获得生存、发展的机会。华为对狼性的执着是外人难以理解的。 华为的管理模式是矩阵式管理模式，矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合，通过互助网络，任何问题都能做出迅速的反应。不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点：多头管理，职责不清。而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹，让对手心寒，因为华为从签合同到实际供货只要四天的时间。 狼性是华为营销团队的团队精神，这种精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，这就需要
要学会自我批判--读《华为的企业文化》有感
要学会自我批判 ——读《华为的企业文化》有感 伟大领袖毛泽东同志说过“人不能没有批评和自我批评，那样一个人就不能进步。”一个能够进步的人，必定是能够不断自我反思、自我批判的人。只有能发现自身的缺点并能正视缺点，然后不断加以改正，以追求完美的态度去做事，才能不断地超越自我，走向成功。所谓自我批判是一个人自我剖析，重新审视自我价值观和心智模式的过程，同时也是一个向别人学习，不断完善自我的过程。 在《华为的企业文化》一书中，作者谈到了华为的自我批判精神。自我批判的确是一种精神，不是人人都能做得到。熟话说“只会说别人不会说自己”，这是大多数人的通病，只能看到别人身上的缺点，却总也看不到自己身上的缺点；亦或是看到了自己的缺点而不去正视它，而是选择逃避，对自己身上的缺点视而不见。当然，我也是患有这种通病的大多数人之一。通过看了这章书，我知道自己要学会自我反思和自我批评才能够做更好的自己。所以我通过对近段时间的工作表现的回顾，也做一个自我反思、自我批判。 我们平时在审核施工方案的过程中，施工单位提交上来的施工方案大致都是没有问题的，我们在审核的过程中也是大致看一下重点，如果重点没有问题就草草通过了。就如前段时间的一份施工方案一样，几位审核人都只是将施工方案的重点部分进行审核，而没有一个审核人发现在方案里有一点明显与施工当天天气不相符的安全措施，明明是寒冷天气方案里却有着防高温的措施。最后这份方案在施工过程中被局安监人员否决，原因很简单，就是一个很小的细节，让这份施工方案最终结果等于零。所以我今后一定要吸取这次的教训，不能再这样因为一时的疏忽大意而白费功夫。 在今后的工作中，我还会时常反省自己，用自我批判的精神不断改进和完善自己的工作方法，从而推动我不断的进步！
华为企业文化案例分析
华为企业文化案例分析
华为技术有限公司的狼性文化案例分析 （一）公司简介 华为于1987年成立于中国深圳，全球第二大通讯设备供应商，全球第三大智能手机厂商，也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球1/3的人口。全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。 （二）企业文化的含义 企业文化主要指一个企业长期形成的并为全体员工认同的价值信念、行为规范以及行为方式。企业文化的核心是价值观。统一的价值观使企业内成员在判断自己行为时具有统一的标准，并以此来选择自己的行为。企业文化需要经过一个长的时期才能形成。文化的形成与企业的经营有关，也与社会文化背景有关，文化在经营过程中逐渐积累，也可以通过教育、引导和灌输而使之得以传播和深入人心。一个公司的管理决定和影响企业文化，文化也反作用于公司的管理。文化由一种信念转化为一种行为就需要得到全体员工
如此成就的取得与华为以“狼文化”为主的企业文化的引导密不可分。 敏锐的嗅觉在华为表现的是对市场变化作出的快速反应和对危机的特别警觉。《华为的冬天》文章的作者是任正非，他说，冬天一定会来临。但只要我们做好了准备，有了厚实的棉衣，相信再冷的冬天，我们仍然感觉是暖洋洋的！只要大家有危机感，能够提前预防，采取措施，不断完善，相信我们能够走得更加远，做得更加好。从中可见，华为的迅速发展，这与华为人保持着高度的警惕和对市场的敏锐有着重要的关系。而且华为在任正非每隔三五年就阶段性地宣布冬天到来的警示中，频频取得接近50%的业绩增长，实力不断地增强，大大地超越同行业企业的增长速度。 勇往直前，永不疲倦是华为人的奋斗精神。任正非把国家的民族文化、政治文化融入到企业文化当中，把实现先辈的繁荣梦想，民族的振兴希望，时代的革新精神，作为华为人义不容辞的责任，铸造华为人的品格。从而使得员工有着乐于奉献的精神，并为着国家，企业的目标长期规划而不断努力着。这样,就把远大的追求与员工的切身利益有机地结合,把“造势与做实”紧密地结合。从根本上提高了员工们的积极性和效率，这对企业发展无疑是有利的。在这种大氛围下，
华为企业文化精髓
华为企业文化精髓 华为是怎么把15万知识分子变成“土匪”，又把“土匪”变成能打仗的兵的？华为是如何建成了自己“警惕与自我批判”的深厚企业文化的？华为从不讲“创新”和“变革”的情况下是如何做到创新和变革的？华为向共产党学了什么又向西方学 了什么？ 一、组织黑洞：山头，腐败，惰怠 生理学家认为，每个人与生俱来都是带着病毒来到这个世界。马克思说“人从出生之日起，就大踏步地向坟墓迈进”。一个组织又何尝不是如此？政治组织、社 会组织、企业概莫如此。当它生机勃勃的诞生之时，腐蚀、侵蚀这个组织的各种病症也都相伴而发生了。 组织的病症源于人，源于人性。西方组织管理学认为，人天生是自私的，懒惰的，贪婪的，正因为单个的个人与生俱来的自私、贪婪、惰怠，所以，当这些携带着同样病毒的一群人，构成一个组织的时候，也同样就构成了对组织从发生、发展到终结的全部生命过程的挑战。 最大的挑战是什么呢？疲劳。一个人保持阶段性的活力、激情是容易做到的，一个组织保持两年、三年、五年的活力也是相对容易的。但是，持久地保持激情与活力，大概是组织领袖们所随时面临的难题。 员工疲劳症。 一个新员工刚进到公司，开始是积极、向上的，八点上班他七点半就到，晚上下班以后还照样在办公室加班，但当一个新士兵变成一个“兵痞”，他就缺乏活力与激情了。当一匹马从战马变成懒马，变成病马的时候，这个马群一定会出现类似于传染病一般的普遍惰怠与散漫，普遍的不想作为。 比员工疲劳症更可怕的是领袖疲劳症，也就是管理者的疲劳症。领袖是一帮什么人？是一帮永远富于妄想症的冒险家，中国社会最缺乏的是企业家精神，企业家精神中最重要的第一是冒险精神，第二是永不懈怠的持续的冒险精神，也就是说领袖必须像永动机一般的思考和行动。所以，组织的领袖是否能够保持持续的
华为的企业文化分析论文
海滨学院 中文题目：华为的企业文化分析论文 系别：经济管理系 专业：物流管理 姓名：邓仆媛 学号：09170267 指导教师：郑宏丹 2011年12 月11日
摘要 文章介绍了华为的企业文化以及分析这些企业文化在当今急剧变化的环境中所暴露出的问题，并针对这些问题提出几点建议。 在企业的发展过程中，每个企业都形成了极具特色的企业文化。例如华为的“狼性文化”和“床垫文化”。这些文化在华为发展的初期起到了很大的推动作用，但是随着时代的发展与进步，这些文化也暴露出来一些弊端，阻碍了华为的进一步发展，引起了我们的注意和思考。 关键词：华为，企业文化，文化分析 目录 摘要 (2) 1 绪论 (3) 1.1背景和意义 (3) 2 华为的企业文化 (4) 2.1华为的企业文化 (4) 2.2华为的企业文化的理念 (5) 2.2.1 狼性文化 (5) 2.2.2 垫子文化 (5) 2.2.3 不穿红舞鞋 (5) 2.2.4文化洗脑 (5) 2.3华为企业文化的特点 (6) 2.3.1 远大的追求,求实的作风 (6) 2.3.2 尊重个性,集体奋斗 (6) 2.3.3 结成利益共同体 (6) 2.3.4 公平竞争,合理分配 (7) 2.4华为企业文化的困惑 (7) 2.5困惑如何解决 (8) 结论 (9) 参考文献 (9)
1 绪论 1.1 背景和意义 华为经过短短十二年的时间，从刚起步时的几百万元，到几亿，再到去年的销售收入120 亿；从开始的10 多人，到100 多人，再到现在的一万多人。华为已成功地完成了一次创业，在中国的通信领域中确定了自己的优势。如此快的发展速度，华为靠的是什么？ 我们认为，华为的发展靠的是极具凝聚力的企业文化、高效的组织、富有特色的人力资源管理、R&D 的高投入、强大的销售能力以及民营企业灵活的机制。华为的成功模式可归纳为： 1、独特的企业文化； 2 、明确的产权关系和灵活的经营机制； 3 、内部互联网的建立和高效的组织创新； 4 、有效的人力资源管理； 5 、领先的核心技术和独特的研发管理； 6 、处在迅速发展的市场和强大的营销能力。
华为企业文化的特点-总结报告模板
华为企业文化的特点 一、远大的追求,求实的作风 一个的成功,根源于家的胆识和追求,在于家的价值观和胸怀,家依据自己的追求和价值准则建立公正的价值体系和价值分配制度,并凭借这一体系和制度吸引和积聚优秀人才,建立严密的、有高度活力的组织,形成有高度凝聚力和高度文明的文化。的生命周期是由的内部特征决定的。如果只卖产品,而产品又受有生命周期的这一客观规律制约,因而不能逃脱夭折的厄运,它们注定是短命的。另一种是既卖产品又卖文化,因为文化的生生不息导致产品的不断柳暗花明,所以它们注定是长命的。而且,文化鲜明的民族特征能给一个带来持续推动力,文化必须是能体现一个民族远大追求的文化。 以华为公司的远大追求为例主要表现在三方面: (1) 实现顾客的梦想,成为世界级领先。(2)在开放合作的基础上独立自主和创造性地发展世界领先的核心技术和产品。(3) 以产业报国、振兴民族通讯工业为己任。 强大的国家是强大的沃土,必须依靠国家作为后盾。另一方面,国家没有强大的、在国际上领先的群,经济就没有基础,从而政治上就没有地位。任何一个强大的,不管其所有制性质,都是国家经济实力的创造者,都是国家增强综合国力的源泉。要在经营活动中处处表现出爱祖国、爱人民、爱事业、爱生活的价值观念。 爱祖国不是空洞的口号,要成长为世界级公司,只能独立自主、自力更生地发展领先的核心技术体系和产品系列。而这种长期艰苦奋斗的精神力量只有来自爱祖国、爱人民。华为公司的家和员工是有血有肉的凡人,他们既爱祖国、爱人民,又爱事业、爱生活、爱自己和家人。这样,就把远大的追求与员工的切身利益有机地结合,把“造势与做实”紧密地结合。 二、尊重个性,集体奋斗 坚实不搞偶像崇拜,不推崇个人主义,强调集体奋斗,也给个人以充分发挥才能的平台。高技术的生命力在于创新,而突破性的创新和创造力实质上是一种个性行为。这就是要求尊重人才、尊重知识、尊重个性。但高技术又要求高度的团结合作,今天的时代已经不是爱迪生的时代,技术的复杂性、产品的复杂性,必须依靠团队协作才能攻克。 华为公司是以高技术为起点,着眼于大市场、大系统、大结构的高科技。它需要所有的员工必须坚持合作,走集体奋斗之路。一个没有足够专业能力的人
华为的狼性文化 案例分析
华为的狼性文化（案例分析） 一、新狼——概述 (一)团队介绍 ●队名：新狼 ●口号：狼来啦 ●Log o： ●团队精神核心： 不是王者，胜似王者。狼从来不崇尚孤胆英雄，不张扬做事，在纷繁中保持镇静，将伙伴凝结成最强悍的力量。新狼，新生的力量！ ●团队精神诠释： 谨慎、低调、自知、团结、真诚、专情一直是狼图腾得以薪火相传的精神支柱，是狼族得以巩固自身地位的必要武器。 勇猛，狼不是森林之王，但狼的霸气与勇猛是其他动物可望不可即的，而新生的狼更代表了一种年轻与无敌； 团结，狼从来不是一个人在战斗，狼是世界上将团队精神阐释得最极致的动物，狼从来不崇尚孤胆英雄，新狼团队将演绎一场狼的团队精神真人版； 真诚，狼与狐不同，狼是世界上最表里如一的动物，狡猾不是它们利用的伎俩，让敌人知道自己的刚猛是狼真诚的品质，新狼秉承始终如一，透明公正，怀揣一颗炙热的心。谨慎，狼是理智的，聪明的，新狼的团队合作，是鲜活想法与智慧的碰撞，加上理智的浇灌，凝结出最耀眼闪亮的结晶。
专情，狼的温情留给自己最亲近的人，新狼团队，不仅仅是一个为理想而勇往直前的战队，更是一个感受集体温暖的大家庭！ (二)新狼团队对企业文化的理解 一个企业，很多因素可以促成成功，有些因素带有偶然和幸运的色彩，有些因素只能是短期因素而不能持久。但无论是如何成功的，企业都会面临一个无法摆脱的问题：如何保持并持续成功？如何在外部快速变化和内部不断变革的环境中维系企业健康持续的生命？面对同样的课题，不同的企业选择了不同的解决路径——战略重组、经营转型、组织变革、领导更换、人力资源开发、流程再造、质量管理……，但是，当我们在走上路径的时候，总是感到有一种无形的东西在牵引我们，直接影响我们的变革效率。这个无形的但却是坚实的组织力量就是企业文化，也就是我们说的“势”。正如文化管理学者奎因所说“流程再造、TQM、缩减编制在很多组织中失败的原因是组织仍保留着原来的文化，只是改变了技术或者程序，而没有在组织的发展方向、价值观和文化方面做根本性的改变”。 那么，什么是所谓的“企业文化”？对于企业这种以利润为最终目标的组织来说，它的文化就是经营者为了实现其经营意志着力塑造并在经营活动中体现的企业本质特征。企业文化包含五个要素：一是地域文化。不同的地方有可能产生不同的企业文化，正所谓“一方水土养一方人”。二是价值观，这是企业文化的核心。三是英雄人物，即企业的灵魂人物，“物以类聚、人以群分”，什么样的领导就可能带出什么样的一帮下属。四是习俗与
以华为企业为例论述企业文化
强大企业是如何诞生的 以华为为例 当我们将企业放在一起比较强弱、优劣时，常常听到人们说哪个哪个企 业的待遇高，员工素质高。这是一个认识的误区。人，都有优点和不足，作为 个体比较时，差异明显，然而就一个企业而言，个人对整个组织不能产生决定 性的影响。企业组织有强有弱，个人表现有好有坏，这个现象的后面其实是企 业文化。 企业文化是指企业在社会主义市场经济的实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念。经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。 企业文化是企业中形成的文化观念、历史传统、共同价值观念、道德规范、行为准则等企业的意识形态，企业领导者把文化的变化人的功能应用于企业，以解决现代企业管理中的问题，就有了企业文化。企业管理理论和企业文 化管理理论都追求效益。但前者为追求效益而把人当作客体，后者为追求效益 把文化概念自觉应用于企业，把具有丰富创造性的人作为管理理论的中心。这 种指导思想反映到企业管理中去，就有了人们称之为企业文化的种种观念。 我相信我们都有遇到过这样的情况： 1.有的人在我们单位是条虫，换了个公司却成了龙； 2.我们从外单位 挖来的人才，在我们公司施展不开，表现令人失望；3.有的单位的员 工，周日晚上兴奋得直搓手：“明天又要上班了！”4.有的单位的员工感 觉上班是折磨：“周五怎么来得这么慢啊？”5.踌躇满志的大学毕业生，参加 工作时充满希望，决心大干一番，不久热情消退了，接着棱角磨掉了，人变得乖巧，圆滑。 这样的情况彰显了环境或者风气的力量。在好风气中，恶人能变善，在恶劣风气中，好人也能学坏。组织建设的重点就是建设企业文化，就是 在于对风气的建设。 所以说企业文化通俗点讲就是企业的风气。很多的公司企业，员工 散漫，一天到晚都不想上班，就想着放假，拿奖金。工作的时间就是混日
华为企业文化与管理的关系
企业从一次创业进入到二次创业，需要寻找二次企业的内在支撑，华为二次创业的内在支撑在于华为的组织建设与文化建设。华为文化之所以能发挥使员工凝聚在一起的功能作用，关键在于华为文化的假设系统，也就是隐含在华为核心价值观背后的假设系统。如“知识是资本”的假设，"智力资本是企业价值创造的主导要素"的假设。再如学雷锋的文化假设是：雷锋精神的核心本质就是奉献，做好本职工作就是奉献，踏踏实实地做好了本职工作的精神，就是雷锋精神。而华为的价值评价与价值分配系统要保证使这种奉献得到合理的回报。正是这种文化的假设系统使全体华为人认同公司的目标，并把自己的人生追求与公司的目标相结合，帮助员工了解公司的政策；调节人与人之间、个人与团队之间、个人与公司之间相互利益关系。从而形成文化对华为人的行为的牵引和约束。 评价体系、价值分配体系来发挥其功能。华为的文化功能最终决定华为人的识别系统特征是什么?谁是真正的华为人，确定每个人在组织中的身份和地位的标准是什么?组织成员如何获得机会、职权和待遇，什么是华为的英雄行为和有害行为?而企业家的职责就是创建和驾驭文化，并在二次创业中不断升华，提炼企业的文化假设系统，实现对全体管理者和员工的系统 目的。同时，又是理念和思想层次上的管理。企业文化的发展必然遵从管理者的思想脉络而生生不息。管理者的管理思想通过文化这种形式，与下属员工沟通和交流，产生凝聚力和向 外著名企业的先进管理经验；二是中国传统文化的精华；三是现有华为企业家创造性思维所产生的管理思想。其中，华为企业家群体的管理思想是华为文化的主流，它不断创新，使得 我们在进行华为文化建设时，必须处理好两个关系：一次创业与二次创业的文化关系是继承和发展的关系；公司文化与部门文化的关系是“源”与“流”的关系。要处理好这两个关系，我们就要反对固步自封，要继续坚持开放式地吸纳国内外先进企业文化和中国传统文化的精髓，但同时，我们要防止社会上不良文化和价值观对我们已有的优良文化的稀释与侵扰；我们要充分认识到二次创业公司大了，部门大了，部门工作性质差别太大，业务评价标准、内容、表现形式有所不同，但都可在一次创业公司文化中找到经过实践验证为正确的价值评价"公理"，因此我们要在坚持已有的核心价值观的同时，鼓励各部门逐步形成适合各自工作特点，有利于推进部门工作的特色文化。具体地说，公司要抓好组织行为和干部行为的价值评价工作；部门要抓好员工个人组织行为和个人行为价值评价工作。[!--empirenews.page--] 我们要重视华为人与准华为人在文化和价值观上的差异，要加强华为文化的宣传教育工作，把是否认同华为文化，看成是判别准华为人是否转化为真正华为人的尺度和标准。总之，管理者要抓文化建设，尤其是企业的高层管理者要创建和管理文化，并提高自身驾驶企业文化 为文化就像企业的"魂" 中酝酿而成的，任何管理制度和规范的制定都不能脱离华为的文化背景。企业的管理制度和规范不可能千篇一律，也不可能照搬其它企业制度。制定华为公司的管理制度和规范，必须从实际出发，反映自身文化特色和业务特点，才能为员工所接受和认同。因为华为文化是华为经营管理实践经验的总结，而华为的管理制度和规范也应该是华为文化中具有相对稳定的，符合华为公司核心价值观的并可再次通过实践检验为正确的东西用条文的形式加以固定化，通过试行反复证明，并在员工中达成共识后，经过正式签发和颁布，为员工共同遵守。实际上只有与华为人的文化背景相适应的管理制度和规范，才能与华为的实际相符合，才具有执行力。目前，华为公司的管理制度和规范已摆脱了生搬硬套的形而上学管理模式，走上了在自身文化氛围中借鉴成功企业先进经验来酝酿和构建具有华为特色的管理模式和管理制度规