高级人力资源管理师一级考点梳理

第一章人力资源规划第一节企业人力资源战略规划第一单元战略性人力资源管理

一、战略性人力资源管理与人力资源战略

1、战略性人力资源管理有以下特点：（1）代表了企业一种全新的理念；

（2）是进行系统化管理的过程；

（3）是人力资源发展的更高阶段；

（4）对人员有了更高的要求；

2、人力资源战略管理的概念人力资源战略是企业总体战略的下属概念，是指企业在对所处的内外部环境和条件以及各种相关因素进行全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所作出的总体策划。人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。

二、人力资源管理的发展阶段：

1、经验管理阶段；欧文—工作绩效评价系

统

2、科学管理时期；泰勒—动作与时间研究，生产效率、标准化操作、激励性工资、职能制

3、现代管理时期；前期行为：梅奥—人际关系学（霍桑试验）后期行为：

马斯洛—需要层次理论赫茨伯格---

双因素理论

Z理论、成就需要理论、目标理论、强化理论等

4、后现代管理时期

耗散结构论、协同论、突变论现代人力资源管理时期的三个阶段：

（1）传统人事管理由萌芽到成长

（2）现代人替代传统人事管理

（3）现代由初阶向高阶发展的阶段。

三、战略性人力资源管理的基本特征

1、将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标。

2、集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身（五种理论）：

a 一般系统理论

b 行为角色理论

c 人力资本理论

d 交易成本理论

e 资源基础理论

3、人力资源管理部门的性质和功能发生了重大改变。主要有以下四点：a 组织性质转变

b 管理角色转变

c 管理职能转变

d 管理模式转变：开放性和适应性、系统性和动态性、针对性和灵活性四、战略性人力资源管理的衡量标准

1、基础工作的健全程度

2、组织系统的完善程度

3、领导观念的更新程度

4、综合管理的创新程度

5、管理活动的精确程度第二单元人力资源

战略规划的设计与实施一人力资源战略规

划的概念和特点

1、企业战略的特点

a目标性b全局性c计划性d长远性e 纲领

性f 应变性竞争性风险性

2、人力资源的概念人力资源是相对于其他

物力、财力等资源的名称称谓，是企业在

一定时间、空间条件下，劳动力数量和质

量的总和。是实现企业发展战略目标重要

的支撑系统，人力资源战略通常泛指在企

业未来的发展中，人力资源开发与管理的

总体方向、工作目标和主要任务。

3、人力资源战略规划的概念人力资源战略

规划是企业在对其所处的外部环境、内部

条件以及各种相关要素进行系统分析的基

础上，从企业的全局利益和发展目标出

发，对人力资源的开发、利用、提高和

发展所作出的总体预测、决策和安排。

4、人力资源战略规划的特点第一是它的精

神性，第二是它的可变性、可调性。

5、人力资源规划的重要意义：

（1）有利于企业明确在未来相当长的一

段时期内人力资源管理的重点。

（2）有利于界定人力资源的生存环境和

活动空间。

（3）有利于发挥企业人力资源管理的职

能以及相关政策的合理定位

（4）有利于保持企业人力资源长期的竞

争优势

（5）有利于增强领导者的战略意识

（6）有利于全体员工树立正确的奋斗目

标，鼓舞员工的士气，增强员工的信心，

努力进行工作。

二、人力资源战略的构成

1、总体战略

2、业务战略

3、职能战略

2、人力资源战略规划的区分：

（1）从时限上可分为：

A:长期战略规划、5年以上。

B:中短期战略规划，3?5年，也叫

人力资源策划

（2）从层级和内容上可以区分为: 人力资

源总体发展战略、组织变革与创新战略、

员工培训开发战略、专才培养选拔策略、

员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利

与保险策略、员工激励与发展策略、劳动

关系管理策略。

（3）从性质上分为吸引策略、参与策

略、投资策略。

三、人力资源策略与经营策略

1、企业竞争策略的含义: 企业竞争策略是

从企业发展的总体战略出发，通过采取一

系列有效的政策和措施，使企业在市场竞

争中克敌制胜，获得并保持竞争优势的策

略。

2、企业竞争策略的分类:

（1）廉价型竞争策略

（2）独特型竞争策略

a. 创新竞争策略

b. 优质竞争策略。

3、人力资源管理策略的特点:

（1）吸引策略特点是:中央集权，高度

分工，严格控制，依靠工资、奖金维持员工

的积极性。对应廉价，泰勒制，富士康。

（2）投资策略特点是: 重视人才储备和

人力资本投资，企业与员工建立长期工作

关系，重视发挥管理人员和技术人员的作

用。对应创新，苹果公司。

（3 ）参与策略特点是: 企业决策权下

放，员工参与管理，使员工具有归属感；

注重发挥绝大多数员工的积极性、主动性和

创造性。对应优质，日企，国有企业。

四、人力资源战略规划的影响因素

1、企业外部环境和条件:

（1）劳动力市场的完善程度

（2）政府劳动法律法规的健全程度

（3 ）工会组织的作用；

2、企业内部环境和条件：

（1）企业文化：

a 家族式

b 发展式

c 市场式

d 官僚式；

（2）生产技术；

（3）财务实力

五、企业战略管理的主要内容

1、设计企业发展远景；

2、明确企业的主要任务；

3、分析企业外部环境和条件；

4、掌握企业内部资源状况；

5、设定企业战略总目标和分目标；

6、为完成每一项目标制定行动方案；

7、贯彻实施行动方案；

8、对实施过程进行监控，保证行动方案的

落实。

六、人力资源战略规划设计的要求

1、三个主要环节的统一：

（1）人力资源战略规划设计与形成，（2）战略规划的实施，

（3）战略规划的评价与控制，

2、企业人力资源管理战略规划设计要素（1）信念是企业文化的内涵，属于精神范畴

（2）远景是企业发展的宏伟蓝图

（3）任务是企业所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺

（4）目标是对企业发展的长期、中期和短期目标的定位（5）策略是实现战略的具体措施和办法。

七、企业人力资源内外部环境分析

1、外部环境分析的目的是：全面了解和掌握外部环境的状况及其变化的发展趋势，并揭示企业在未来发展中可能遇到的机会和威胁。

2、分析内容包括：①社会环境分析、②劳动力市场的环境分析、③对劳动力市场功能的分析、④通过劳动力市场进入本企业的各类劳动力供给来源的分析、⑤产业结构调整与变化对本企业人力资源供给与需求的影响分析、⑥同行业各类劳动力供给与需求的分析、⑦竞争对手的分析。

3、人力资源内部能力分析：是从企业人力资源的现状出发，通过全面深入的分析，了解并掌握企业在未来发展中的优势和劣势，为人力资源战略的确定提供依据；

4、内部能力分析包括：①企业人力

资源的现状分析、②各类专门人才的需求情况分析、③人员素质结构的分析、④员工岗位适合度与绩效情况的分析、⑤企业组织机构分析、⑥人力资源管理规章制度以及相关的劳动人事政策的分析、⑦企业文化的分析。

八、企业人力资源战略模式选择

1、P32页的SWO分析图

A内部优势一外部威胁：多样型

B内部优势一外部机会：扭转型

C内部劣势--外部威胁：防御型D内部劣势--外部机会：进攻型

2、从六个方面做出评析和平衡：

（1）人员招募/ 甄选/晋升/替换模式（2）个体与组织绩效管理的重点

（3）员工薪资/ 福利与保险制度设计（4）员工教育培训与技能开发类型（5）劳动关系调整与职业生涯发展（6）内部组织整合/ 变革与创新思路九、企业人力资源战略规划实施的有效管理

1、认真做到组织落实

2、实现企业内部资源的合理配置

3、建立完善内部战略管理支持系统

4、有效调动全员的积极因素

5、充分发挥领导者在战略实施中的核心和

导向作用十、企业人力资源战略规划的评价

与控制

1、确定评价的内容

2、建立评价衡量标准

3、评估实际绩效

4、根据分析结果采取行动，对战略决策进

行必要的修改调整。

第二节企业集团组织规划与设计

一、企业集团的概念企业集团是在现代企业

高度发展的基础上形成的一种以母子公司

为主体，通过产权关系和生产经营协作

等多种方式，由多个法人企业组成的经

济联合体。

现代企业发展情况：

第一阶段：卡特尔-- 契约式垄断销售联

合体；辛迪加-- 供、销联合体（协议）

第二阶段：托拉斯—通过组建大公司掌握

全部企业的活动，按照股权分利（总分公

司）

第三阶段：康采恩—企业联合体，垄断

组织（母子公司）

二、企业集团的基本特征

1、企业集团是由多个法人企业组成的企

业联合体。

2、企业集团以产权为主要联结纽带

3、企业集团是以母子公司为主体

4、企业集团具有多层次结构。

分为三个层次：①控股公司、母公司，核心

企业。②控股层、参股层、协作层企业。③

一级子公司、关联公司等。组织层次关系包

含核心层、紧密层、半紧密层、松散

层。

三、企业集团的主要作用

1、企业集团是推动国家产业结构调整，促

进产业升级的主导力量。

2、企业集团是国家技术创新体系的支撑主

体。

3、企业集团是市场秩序的自主管理者，可

以避免企业之间的过度竞争、无序竞争。

4、能够很快形成在国际市场中竞争的实

力，具有维护国家经济主权的战略作用。

四、企业集团的独特优势

1、规模经济的优势

2、分工协作的优势

3、集团舰队的优势

4、垄断的优势

5、无形资产资源共享优势

6、战略上的优势

7、迅速扩大组织规模的优势

8、技术创新的优势

五、企业集团的产权结构

产权是所有权、经营权、转让权、分配

权等总称。

1、企业的产权结构可以分为两层：

（1 ）法人股东和个人股东间的结构，

（2）法人股东内部的结构。

2、产权结构设计的目的：

（1 ）为了对公司进行控制

（2）为了选择公司的治理结构。

六、企业集团的治理结构

1、狭义的企业集团的治理结构是指有关

董事会的功能、结构、股东的权力等方面

的制度安排。

2、广义的公司治理结构是指有关公司的控

制权和剩余索取权、分配权等一整套法

律、文化和制度的安排。

3、企业法人治理结构的内容包括：（1）

股东大会、董事会、监事会和经理班子的

建立及权力分配的制度安排

（2）股东对董事会、经理人员和一般员

工工作绩效监督和评价的制度安排

（3）对经理人员的激励和约束机制的设计

及实施办法

（4）企业出现危机时，法人股东的行为方

式。

治理结构的内容：

（1）股东大会：是依照公司法和公司章

程规定设立的、由全体股东或股东代表所

组成，最高权力机构，非常设机构。

（2）董事会：是股东大会闭会期间行使

职权的机构，是公司常设权利机构和经营

管理决策的领导机构。是公司治理结构的

中枢和管理中心，对外是公司的代表和权

利象征，对内是公司的决策者和指挥者，

决定公司的一切重大问题。

（3）经理班子：是由高层经理人员组成

的公司执行机构。经理人受聘于董事会，

在董事会的授权范围内有对内公司的管理

权、负责日常经营活动。

（4）监事会：是公司经营管理活动的监

督机构，直接对股东或股东大会负责，由

股东大会选举产生。对董事会或经理人员

的业务情况是否得当拥有检查、监督权

利，有权提出罢免意见。

七、企业集团管理体制的特点

1、管理活动的协商性

2、管理体制的创新性

3、管理内容的复杂性

4、管理形式的多样性

5、管理协调的综合性

6、利益主体多元性和多层次性

八、企业集团管理体制内部的民主决策与监督制衡机制的基本原则

1、坚持等价交换原则

2、坚持共同协商、适当让步原则

3、坚持集团整体效益和成员企业利益相统一的原则

4、坚持平等互利的原则

九、国外企业集团管理体制的特点

1、组织严密性①职能化系统②权力系统③决策系统

2、因地制宜性

3、重视人的作用国外企业集团管理体制的类型：欧美型：

母公司--- 子公司--- 工厂集团本部--- 事业部--- 工厂日本型：经理会公司--- 工厂韩国型：集团会长-- 运营委员会-- 子公司- 工厂十、企业集团内部集权与分权的关系

1、母子公司型企业内部集权与分权首先，为了实现整个企业集团的发展战略和整体利益，集团内的母公司对子公司的投资决策权高度集中。其次，母公司统一领导集团下属子公司的经营决策和经营活动再次，母公司承担的经营责任主要分为三种情况：1 对一般控股企业，母公司董事会成员必须遵守谨慎和规范经营原则，违反规定且给子公司造成损失的，应承担赔偿责任2 对有控制协议的子公司的盈亏负责，子公司的年终亏损如果不能用该企业积累的利润后备金弥补，则由母公司来平衡，但母公司不承担子公司欠第三者的债务3 对有利润上缴协议的子公司，母公司和子公司可以成为一个纳税单位，子公司在

经济、财物和组织上并入母公司，只是保留在法律上的独立地位。最后子公司在母公司的统一领导下，有相对独立的经营自主权，按照母公司的经营方针和经营计划，子公司可以制定符合本公司情况的经营方针和经营计划，相对独立的自主经营。

2集团本部事业部型企业集团内部集权与分权

首先：集团本部对事业部实行集权。集团本部对事业部的控制措施主要有：1资金控制不能向外借钱2 计划控制3 分

配控制60%上缴4 人事控制兼任其次：事

业部具有较大的自主权十一、企业集团管

控含义在产权、法人治理、组织结构框

架内，行动协调，实现目标的过程。十

二、企业集团管控内容① 管控基础（三会

一层）

②管控体系（集团战略、组织结构、管

控模式）

③职能与业务管控（战略、财务、人力

资源等）

④管控机制（规划、评价、绩效等）

⑤ 管控环境（文化、高管领导风格）十

三、集团管控基本模式财务管控（分

权）、战略管控（中）、运营管控（集

权）十四、企业集团的组织结构的含义集

团内部各成员企业间互动发生作用的联系方

式和关系形式。钱德勒—组织结构服从战

略

1、企业集团组织结构体系组成①职能结构

②层次结构③部门结构④职权结构

2、企业结构的基本类型（1 ）U 型组织结

构一元结构，早期阶段，直线制、职能

制、直线职能制。

（2）H型组织结构

控股公司结构（母子公司），是企业集团

组织形式，母子公司都是法人，母公司不

承担公司债务，母公司不能直管子公司，

必须通过股东大会和董事会，双重纳税。

（3）M型组织结构

事业部制、矩阵式组织架构，按产品或

地区。

3、企业集团组织结构类型①直线职能制

（计划与执行分离、本位）②事业部制

（利润中心、独立核算、自主经营）③ 控

股子公司制（母公司平衡子公司盈亏、但

不承担第三方债务）

4、企业集团组织结构的层次

（1）核心企业：a 资本参与b 人事结

合c 提供贷款

（2）控股子公司：垂直/水平/混

合；

（3）协作企业：a 企业系列化b 人事参

与c 提高协作企业的素质。

5、企业集团组织结构的联结方式

（1 ）层层控股型（金字塔）（2）

环状持股型

（3 ）资金借贷型

6、企业集团组织结构设计原则①管理高效

②顾客满意③合理利用资源④适应外部环境

⑤集权与分权相结合十五、组织结构的影

响因素

1、外在因素：

（1）市场竞争（2）产业组织政策

（3）反垄断法

2、内在因素：（1）共同投资（2）经营

范围（3）股权拥有十六、企业集团组织

结构类型的选择

1横向结构型企业集团（环形持股）

2纵向结合型企业集团（层层持股）又可以

分为企业系列和控股系列（资本）十

七、企业集团组织结构再设计的主要程序

1、诊断分析包括内部和外部诊断的方法：

访谈法、问卷调查法、资料分析法、比较

研究法、头脑风暴法。

2、组织结构再设计

①组织结构的选择（UHM②集团职能部门的

设置（依托型、独立性）

3、制度体系的健全完善（集权分权）

4、组织运行的反馈调整（环境复杂程度和

变化程度）十八、集团总部组织结构类型

1、运作型总部

2、战略型总部

3、资本经营型总部十九、集团总部组织结

构发展趋势

1、服务功能外包

2、战略功能强化

3、提高总部影响力二十、集团总部组织结

构设计基原则除了追寻一般原则还需依据：

1、战略导向原则

2、流程质量原则

3、基于母子公司体制原则二十一、集团总

部组织结构再造前提

1、社会需求、科技进步

2、产业结构和行业方向发生变化

3、业务组合、业务流程、销售网络发生变

化

4、集团高管层及员工素质发生变化

5、集团企业并购、剥离，下属企业地位发

生变化

二十二、集团总部流程再造的原则

1采用系统化渐进方式

2以战略为导向

3以市场为坐标

4借助信息技术二十三、集团总部组织结构

设计的基本程序

1明确组织结构设计的依据

2掌握组织结构设计的原理

3构建组织结构的基本框架

4总部职能设计与部门设置二十三、集团总

部职能的定位

1战略中心

2人力资源中心

3制度中心

4资本中心

5文化中心还需具备四种能力：

1实现持续增长的能力

2掌握关键核心资产的能力

3维系关键关系的能力

4高效利用集团资源的能力二十四、集团总部组织结构设计原理

1幅度与层级的原理

2核心的原理

3能级的原理

4系统的原理

5协作制衡的原理

6权责对等的原理二十五、集团总部组织结构设计的基本要素

1职能分工

2业务流程

3协作关系

4权力分层

5控制幅度

6责任链二十五、集团总部组织结构系统设计

1职能设计（基本、关键）

2流程设计（总体结构、性质和特点、人财物、组织与系统化管理分析）

3系统设计（系统论、控制论）二十六、总部职能定位方法

1 比较参照法

2 要素评价法

3 责任权限定位法二十七、集团总部主导类型的选择

1 运作型总部

2 战略型总部

3 资本型经营总部

第三节企业集团人力资本战略管理

一、人力资本的含义与特征：

1、活的资本，凝结于劳动者体内，实质是智慧和能力，投资转化而来。

2、人力资本的基本特征

1、人力资本是一种无形资本

2、人力资本具有时效性

3、人力资本具有收益递增型

4、人力资本具有累积性

5、人力资本具有无限创造性

6、人力资本具有能动性

7、人力资本具有个体差异性

二、企业人力资本的含义

1 、企业人力资本是企业全体员工投入到企业中的能够为企业现在或未来创造收益的人的知识、技能和体能等投入量的价值。2、强调以下几点：

（1 ）：能够为企业现在或未来创造收益

的员工的知识和技能才是企业的人力资本

（2 ）：企业人力资本是全体员工投入到

企业中的人力资本的价值量之和。

（3 ）：企业人力资本是企业内部员工人

力资本集体协调与合作的“整合”

三、人力资本管理与人力资源管理的关系

1、人力资源管理是经理人员对员工的管

理，而人力资本管理是物质资本所有者与

人力资本所有者的有效合作方式，是为实

现一定的企业战略目标，通过人力资本与物

质资本的理想配置，人力资本所有者与物质

资本所有者有效合作，双方在企业经济组

织内，通过双方合作为社会提供高质量的

产品和服务，从而各自获得最大收

、

益。

2、人力资本管理包括经理经理人员对员工

的管理----------- 人力资源管理，

也包括物质资本所有者与人力资本所有者之

间合作关系中的治理结构和制度安排。

四、人力资本的范畴广义的企业人力资本

包括董事会成员、董事的人力资本、经理

班子成员的人力资本以及企业内部各个层级

的技术人才、管理人才和所有员工所拥有

的人力资本。

狭义的人力资本主要包括经理班子成员、

高级管理人才和高级技术人才。

六、企业集团人力资本管理：

1、目的：是使企业集团各成员企业以及

他们的人力资本自身收益最大化。

2、资本管理内容

1）人力资本的战略管理

2）人力资本的获得与配置

3）人力资本的价值计量

4）人力资本投资

5）人力资本绩效评价

6）人力资本激励与约束机制

六、企业集团人力资本管理特点

1）企业集团人力资本的整合与协同效应

2）集团公司对成员企业人力资本的管理主

要是以产权控制为主的间接控制

3）以母子公司之间的人力资本管理为重

点

4）人力资本管理具有多种层次结构①集团

总公司董事会对集团总公司经理班子的监督

管理②集团经理班子对集团公司企业内部

人力资本的管理③集团公司对成员企业董事

会及其他人力资本的管理④成员企业内部

的人力资本管理⑤母公司对一级或多级子公

司人力资本的管理。

4、优势

1）可以在更广阔的领域获得和配置

2）可以发挥团队优势和整体实力

3）具有很强的吸引优秀人才的优势

4）人力资本可在企业集团内部转移

七、企业集团的人力资本战略

1、制定与实施人力资本战略的任务①通过

研究现有人力资本配置和利用状况以及工作

岗位对人力资本的知识、技能预期变化，

制定配置计划②落实以人为本思想，成本

企业伙伴③控制人力资本短期需求，增加

资本供给④运用管理教育人力资本不断增

值⑤重视企业人力资本投资⑥致力于招募

稀缺技能领域的人力资本

2、制定企业集团人力资本战略作用

3、实施企业集团人力资本战略的基本原则

a 适度合理

b 集权和分权相结合

c 权变原

则

八、制定人力资本战略的基本方法

1、双向规划过程；

2、并列关联过程；

3、单独制定过程；

九、企业集团人力资本战略的实施

1、统一认识阶段

2、战略的计划阶段

3、战略的实施阶段

4、控制与评估阶段十、人力资本战略实施

的模式

1、指令型（高度执行、缺乏积极）

2、变革型（组织结构、激励、控制）

3、合作型（发挥集体智慧）

4、文化型（对员工素质要求高）

5、增长型（自下而上）十一、人力资本战

略实施的评价与控制

1、环境评价

2、问题确定

3、战略制定

4、行动计划/ 资源分配第二章招聘与配

置第一节岗位胜任特征模型的构建与应用

一、岗位胜任特征的基本概念及内涵：

（一）、概念

1、胜任是对工作的卓越要求，不是一般

要求

2、胜任特征是潜在的、深层次的，即

“水面下的冰山”有表象的、潜在的之

分。（知识、技能为表象的；社会角

色、自我概念、自身特质、动机为潜在

的）

3、胜任特征必须是可以衡量和比较的，

在不同的个体身上有不同的结果。

4、胜任特征所指的可以是单个特征指

标，也可以是一组特征指标。

胜任特征是确保劳动者能顺利完成任务或达到目标，并能区分绩优者和绩劣者的潜在的、深层次的各种特质。

（二）、含义

1、胜任特征含有对个体或组织的基本要求。作为个体应该具备完成工作岗位任务要求的能力，作为组织应该具备使组织

目标得以顺利实现的能力。

2、胜任特征能够判别绩效优异与绩效平平，区分出表现较好和较差的个体或组织，有可衡量性和可比较行。

3、胜任特征是潜在的、深层次的，是对个体或组织的卓越要求。

（三）、胜任特征模型的概念及内涵

1、概念：胜任特征模型采用科学的研究方法，显著区分某类人群中绩效优异与一般员工为基础来寻求鉴别性岗位胜任特征，

最终确立起来的与绩效高度相关的胜任特征结构模式。

2、胜任特征模型含义：

（1）胜任特征模型是建立在卓越标准基础之上的结构模型；

（2）胜任特征模型是在区别了员工绩效优异组和一般组的基础上，经过深入调查研究和统计分析而建立起来的；可采用t 检验、回归等数学分析方法。

（3）胜任特征模型是一组结构化了的胜任特征指标。可以通过数学表达式或方程式变现出来。

二、岗位胜任特征及其模型的分类：（一）、岗位特征的分类

1、按运行情境的不同，胜任特征可分为技术胜任特征、人际胜任特征、概念胜任特征。

A、技术胜任特征包括方法、程序、使用工具和操纵设备的能力等；

B、人际胜任特征包括人类行为和人际过程、同情和社会敏感性、交流能力和合作能力等；

C、概念胜任特征包括分析能力、创造力、解决问题的有效性、认识机遇和潜在问题的能。

2、按主体的不同，胜任特征可分为个人胜任特征、组织胜任特征、国家胜任特征。

3、按内涵的大小，胜任特征可分为元胜任特征、行业通用胜任特征、组织内部胜任

特征、标准技术胜任特征、行业技术胜任特

征、特殊技术胜任特征六种类型。

行业通用胜任特征属于低任务具体性、低

公司具体性和高行业具体性。

特殊技术胜任特征属于高任务具体性、高

公司具体性和高行业具体性的胜任特征。

4、按区分标准的不同，胜任特征可分为

鉴别性胜任特征、基础性胜任特征。

（二）、岗位胜任特征模型的分类

1、按结构形式的不同，胜任特征模型可以

分为指标集合式模型、结构方程式模型。

2、按建立思路不同，胜任特征模型可以

分为层级式模型、簇型模型、盒型模

型、锚型模型。

A、层级式模型是先收集数据，找出某岗

位的关键胜任特征后进行行为描述，对于识

别某个胜任水平的工作要求或角色要求来说

很有效，有助于人与工作更好的匹配。

B、簇型式模型是在确定某个岗位或职业

的胜任特征维度后，对每个大的胜任特征

维度用多方面的行为进行描述。它关注的

是一个职业群体的胜任特征，推广性较好。

C、盒型式模型是针对某个胜任特征左侧

注明该胜任特征的内涵，右侧写出相应的

关于出色绩效行为的描述。主要用于绩效

管理。

D锚型模型是分别对每个胜任特征维度给出

一个基本定义，同时对每个胜任特征的不

同水平层次给出相应的行为锚，明确相应

的行为标准。实用性强，适用于具体的工

作模块，如培训和发展需求评价等。

三、研究岗位胜任特征的意义和作用

（一）、人员规划

（二）、人员招聘

（三）、培训开发

（四）、绩效管理【能力要求】一、构建

岗位胜任特征模型的基本程序和步骤

（一）、定义绩效标准

（二）、选取效标分析样本

（三）、获取效标样本有关的胜任特征的

数据资料。（行为事件法、专家小组法、

问卷调研法、全方位评价法、专家系统数

据库和观察法，但一般以“行为事件访谈

法”为主）

（四）、建立岗位胜任特征模型。

（五）、验证岗位胜任特征模型。

二、构建岗位胜任特征模型主要方法

（一）、属于定性研究的主要有：

A:编码字典法、

B:专家评分法、【德尔菲法为主】

C:频次选拔法

（二）、进行定量研究的主要方法有:

A: t 检验分析、

B:相关分析、

C:聚类分析、

D:因子分析、

E:回归分析

第二节人事测评技术的应用第一单元沙盘

推演测评法

一、沙盘的起源

A威尔斯《地板游戏》开启了沙盘游戏。

B卡尔夫是沙盘游戏的正式创立者

1、早期的沙盘是用于儿童心理疾病的治疗

2、沙盘游戏可以作为人事测评的重要手段

之一。广泛应用于培训。

3、沙盘推演测评法适用于针对企业高级管

理人员的测评和选拔

4、通过沙盘推演，可以考察决策能力、计

划能力、统筹能力、预测能力、分析能

力、沟通能力、解决问题能力、团队合作

能力。

二、沙盘推演法的内容

1、在沙盘上借助图形和筹码清晰直观地显

示现金流量、产品库存、生产设备、银行

借贷等信息

2、每组六人，分别扮演企业的重要角色。

（企业总裁、财务总监、财务助理、运营总

监、营销总监、采购总

3、面对其他小组的激烈竞争，根据市场需

求预测和竞争对手的动向决定短期策略

4、按照规定流程运营

5、编制年度会计报表，结算经营成果

6、讨论并制定改进与发展方案，继续下一

年的经营运作

三、沙盘推演测评的特点

1、场景能激发被试的兴趣

2、被试之间可以实现互动。

3、直观展示被试的真实水平。

4、能使被试获得身临其境的体验。

5、能考察被试的综合能力。

四、沙盘推演测评法的操作过程

1、被试热身（1 小时）

2、考官初步讲解

3、熟悉游戏规则（1 年度1 小时）

4、实战模拟（5 小时）

5、阶段小结（15-30 分钟）

6、决战胜负

7、评价阶段