BSC KPI MBO
绩效考核的有效方法
一、360度, 二、关键绩效指标（kpi）, 三、平衡记分卡（bsc）,四、目标管理, 五、总结,常听到有人说：我们公司用平衡记分卡（或其他）做考核，但效果不好，你们公司用什么呀？有人说：360度不好……方法是什么？方法是有人收集了比较多的样本后、分析规律、总结出通用性的处理方法；或者是观察、分析一些做得好事例后，总结、整理成理论、供其他人学习的东西。
管理是什么？管理是合理运用人、财、物、信息…这些资源，合理组合，让其产生最大效益的行动过程。
人力资源管理是什么？是合理利用财、物、信息…这些资源，去开发和调动人的潜能，争取让这些人把人、财、物、信息…组合出最大效益。
人是什么？人是会行走、会思想、有喜怒哀乐、最活的一种资源，人与人之间，虽有共性，但更有个性，人力资源管理更重要的是发挥和利用人的个性，而不是把这些有个性的人都改造成没个性的机器人。
说说对一些常见的绩效管理方法的理解和运用。
一、 360度1. 对360度的理解360度给我们提供了所有可能参加考评的人选：上级、同级、下级、自己、客户、其他。
6种人都参与考评，可能得出来的结果是最全面的。
360提供给我们一种完美的思路，但管理的目的不是为了追求完美，而是为了追求效益，所以在我们考虑追求完美的时候，需要先考虑追求完美的投入—产出是否划算。
2. 灵活运用360度管理的最终目标是要用最低的成本做到最好的效果，经济学的边际效用原理告诉我们，在某界限内增加投入的边际产出是递增的，但投入超过一定限度边际产出是递减的。
我们应该在边际效用递增阶段多投入、在减少边际效用递减阶段少投入或不投入。
也许在1—180度以前是边际效用递增的，在180—360之后是边际效用递减的（这只是比如，不一定如此），那么我们就要增加180度前的投入，减少180度后的投入。
A.对于普通的岗位的业绩考评，决定谁来考评时，不一定都要选择6种人，可以从6种里选择1或2或3…种人参加考评，90度或120度或其他。
人力资源部门KPI指标(结合BSC)
人力资源部门KPI指标(结合BSC)本文介绍了人力资源部门常用的关键绩效考核指标（KPI 指标）内容，共70余项。
指标按照该部门的工作职能进行了科学分类，使用者可以根据工作职能范畴或者具体的工作岗位迅速找到对应的KPI指标。
同时，使用者也可以按照平衡计分卡的形式对所选指标进行重新组合，从而为某岗位设置基于平衡计分卡的KPI指标。
需要注意的是，所列指标的分类方式、具体内容仅供参考，使用者应根据企业性质特征、具体职位要求进行适当的调整或者灵活选取应用。
以下是部分KPI指标的介绍：人工成本率：单位人力成本收益率=毛利总额÷（工资总额+其他人力成本投入）。
属于财务类指标。
核心员工保有率：核心员工保有率达到一定比例。
属于研究与成长类指标。
员工流失率：员工流失率控制在一定比例以内。
属于研究与成长类指标。
人均业绩提升率：业绩提升率=当期人均产出÷上期人均产出×100％。
属于财务类指标。
人均工资增长率：人均工资增长率=当期人均工资÷上期人均工资×100％。
属于研究与成长类指标。
除此之外，还有员工个人职业发展达成率、员工能力提升、员工成长、公司员工素质结构情况等指标。
这些指标的适用范围和数据来源也在表格中给出。
需要注意的是，在KPI指标设定工作中，一方面需要遵循胜任力素质模型、BSC、MBO管理、KPI设定原则等基本理论而进行操作使用；另一方面应根据企业性质特征、具体职位要求就所列指标进行适当的调整或者灵活选取应用。
XXXBased on policy changes。
overall HR planning。
industry salary and benefits levels。
and the current state of business development。
we have XXX.HR Internal ns: XXX.XXX: XXX.We have XXX.XXX: XXX.XXX accurate。
绩效考核常用工具
平均净资产 净资产收益率
负债总额 资产总额 资产负债率 客户投诉率 实际引进人才数 计划需求人才数
数据来源部门
KPI指标完成情况 1月 2月 3月 4月 5月 6月 合计
物流中心
大理石营销中心
集团财务管理部
大理石营销中心 人力资源部 人力资源部
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常见绩效考核工具——平衡计分卡BSC
关键绩效指标KPI的确立流程
企业战略目标
各部门根据公司级KPI ，结合部 门职责，明确部门工作流程中的 关键要素，明确评价指标体系， 形成部门级KPI。
公司级 KPI
部门级 KPI
岗位级 KPI
利用鱼骨图分析法、头脑风暴等， 抓住主要矛盾，分析出企业的管 理重点，进而确定业务标准、关 键业绩指标，即形成企业战略级 指标。
关键绩效指标KPI的特点
KPI来源于公司战略目标
关键绩效指标是对公司战略目标的进一 步分解与细化，公司战略目标时长期性、 指导性的任务，KPI是个责任主体可衡量 的参数。
KPI是对关键工作业绩的衡量
关键绩效指标要符合二八定律，即通过 20%的关键业绩指标来引导企业80%的 工作绩效，是对工作内容中的关键部分 进行考核，而不是对所有工作内容的反 映。
360度绩效评估法
360度绩效评估法最早由英特尔公司提出并加以实施 运用，从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被 考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维度的绩 效评估的过程。
通过研究到实践，平衡计分卡成为一个战略实施的工 具，将公司的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标 值上。
常见绩效考核工具——平衡计分卡BSC
平衡计分卡是从财务、客户、业务流程、学习与成长四个角度，将组织战略落实为可操作性的衡量指标和目标值得一种新型绩效管理 体系，涉及平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此平衡计分卡为加强 企业战略执行力最有效的战略管理工具。
常用的几种绩效考核工具2
投资现金流量回报 4．7％
销售额实际增长
1．1％
平均每人销售额 126，1000
执行目标管理 7．9％ 10．2％ 8．0％ 6．6％ 2．2％
169，9000
KPI举例
富邦国源矿业KPI绩效指标监控系统
中心 业务
序 号
指标名称
指标 类别
1 产销量 企业级
相关数据 名称
各品牌产量 之和
各品牌销量 之和
负面沟通 在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以 指出，以提醒员工需要改正和调整。这个时候，经理不能假设 员工自己知道而一味姑息，一味不管不问。
绩效辅导
绩效沟通贯穿始终
沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理 的整个始终，需要持续不断地进行。因此，业绩的辅导也是贯穿 整个绩效目标达成的始终。
上级
在公司整体目标的基础上结合个 人目标，为每一位下属草拟目标
共同
参加全体员工／或部门会议，讨论工作计划 参与一对一计划会议
绩效辅导
绩效辅导阶段的主要工作
持续不断的沟通 数据收集
绩效辅导
持续不断的沟通
绩效辅导阶段特别强调管理者与员工共同 参与，强调管理者与员工形成绩效伙伴关 系，共同完成绩效目标。
绩效考核
极端倾向：指考核者将业绩评价定在两个极端的倾 向，不是失之过宽，就是评定太严
改进办法：统一标准，唯一考核者，考核比例分布 与团队业绩挂钩，强制比例法。
不适合替代：指考核者在评估过程中选择不当考核 标准来替代。
改进方法：制定明确的绩效目标和考核标准，加强 数据收集。
近期影响：指考核者在评估过程中受被考核者近期 工作表现的左右，考核前的表现影响考核结果。
绩效考核方法bsc
绩效考核方法bsc篇一：绩效考核方法9BScBSc—平衡计分卡20XX-05-2318:34:15几个世纪以来人们一直用各种各样的财务指标来衡量一个企业的发展状况。
然而，在当前激烈的全球化市场竞争环境下，这一评价体系已逐渐暴露出其不足的一面。
这是因为财务指标在本质上是一种滞后的指标，并且会很自然地导致企业领导人只关注短期回报而忽略企业的长期利益。
过分强调财务指标的结果是以牺牲劳动力素质和顾客满意度这样的重要指标为代价的。
1992年美国哈佛商学院的R.S.Kaplan教授等人提出了一种全新企业综合测评体系，称做平衡计分卡(其简称BSc)。
这种方法已被世界上许多企业采用并取得了惊人的效果，其应用领域涉及各行各业，包括工厂、银行、政府机构和信息产业。
据美国Renaissance国际公司的调查，世界1000强中有60%已经使用或正打算使用BSc，世界最大的300家银行中约有60%正在使用BSc。
一.BSc的框架体系BSc的框架体系如图1所示。
图1BSc框架体系围绕企业的战略目标，利用BSc可以从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企业进行全面的测评。
在使用时对每一个方面建立相应的目标以及衡量该目标是否实现的指标。
财务方面：其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。
告诉企业管理者他们的努力是否对企业的经济收益产生积极的作用。
财务方面指标包括传统的财务指标，如销售额、利润额、资产利用率等。
顾客方面：其目标是解决“顾客如何看待我们?”这一类问题。
通过顾客的眼睛来看一个企业，从时间(交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。
其指标可以是送货准时率、顾客满意度、产品退货率，合同取消数等。
内部过程方面：其目标是解决“我们擅长什么?”这一类问题，报告企业内部效率，关注导致企业整体绩效更好的过程、决策和行动，特别是对顾客满意度有重要影响的企业过程。
如生产率，生产周期、成本、合格品率、新品开发速度、出勤率等。
绩效｜KPI与OKR的区别，你清楚吗？
绩效｜KPI与OKR的区别，你清楚吗？KPI、KPA、BSC、MBO、OKR等本质上都是目标管理的工具,只是KPI和OKR在关注绩效提升方面更具体。
它们都聚集于关键成功驱动因素,对这些因素进行确立、追踪、调控、落实,以推动目标实现。
不同的是,这些目标管理工具对关键成功驱动因素的抓取角度不同。
KPI的理论基础来源于意大利经济学家帕累托提出的“二八原理”,即在价值创造过程中,每个部门和每位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。
按照绩效考核的“二八原理”,把考核工作的主要精力放在关键的指标和关键的过程上,抓住了20%的关键指标,就抓住了考核的主体。
OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。
1999年, Intel公司发明了这种方法,后来被包括Google和Zynga在内的大公司广泛应用,现在广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营性质的大小企业。
其概念也基本可以说明它的操作程序:先眀确具体目标(O),然后确定能衡量目标实现的关键成果(KR)。
KPI 也需要“先明确具体目标”,两者的不同之处是,KPI强调寻找关键成功驱动因素,而OKR则强调确定能衡量目标实现的关键成果。
无论是“关键成功驱动因素”还是“关键成果”,两者都强调尽可能地量化或可衡量。
假如仅从概念上讲,“关键成功驱动因素”包含了“关键成果”。
也许是这个原因,有的人急于把OKR与KPI的关系撇清,似乎为了表示掌握了“新式武器”。
有许多关于将KPI与OKR进行强行划分的情况,比如:●KPI被动接受,OKI主动承诺;●KPI由上至下,OKI由下至上、上下结合;●KPI封闭,OKI公开;OKR强调员工的参与和自我管理,但这并非OKR的专利。
有人认为,OKR解决了KPI的种种缺陷,例如它和绩效考核分离,以此确保可以动态调整以充分服务于目标。
其实,KPI也可以达到以上效果,KPI只是指标应用的方式不同。
OKR的优点或特点,KPI都有!OKR谈的许多原则,KPI一样谈,并非“有你无我、非此即彼”的状态。
行政管理部门KPI指标(结合BSC)
行政管理部门KPI指标（结合BSC）
说明：本表格列出了行政管理部门常用的关键绩效考核指标（KPI 指标）内容，共60余项。
具体包括各项指标的名称、指标定义或者计算公式、指标详细说明、指标性质（基于平衡计分卡分类）、考核周期、适用范围（主要指职位）以及数据来源说明，所列指标还按照该部门的工作职能进行了科学分类。
这样，使用者就可以根据工作职能范畴或者具体的工作岗位迅速找到对应的KPI指标，同时还可以按照平衡计分卡的形式对所选指标进行重新组合，从而快速、准确、有效的为某岗位设置基于平衡计分卡的KPI指标。
当然，需要注意的是，所列指标的分类方式、具体内容仅供参考，使用者不可盲目的选取使用。
尤其是在KPI指标设定工作中，一方面需要遵循胜任力素质模型、BSC、MBO管理、KPI设定原则等基本理论而进行操作使用；另一方面应根据企业性质特征、具体职位要求就所列指标进行适当的调整或者灵活选取应用。
绩效考核的主要方法PPT课件
KPI可能过于关注短期目标而忽视长期发展；同时，KPI可能 无法涵盖员工的所有工作内容和技能，导致评估结果不够全 面；此外，KPI的实施需要耗费大量时间和资源，且可能存在 主观性和不公平性。
03 平衡计分卡（BSC）
BSC的定义与特点
定义
战略导向
平衡计分卡是一种以战略目标为核心，通 过四个维度（财务、客户、内部业务流程 、学习与成长）来衡量组织绩效的工具。
BSC的优势与局限性
实施难度较大
需要投入大量时间和资源，并要求组织具备一定的管理基础。
对外部因素不够敏感
主要关注内部流程和学习能力，可能忽视外部环境的变化。
文化匹配度要求高
平衡计分卡的实施需要组织文化的支持，否则难以发挥效果。
04 360度反馈法
360度反馈法的定义与特点
定义
360度反馈法是一种全方位的绩效考核方 法，它通过上级、下级、同事、客户等多 个角度来评估员工的工作表现。
强调从组织的战略目标出发，将战略转化 为具体的绩效指标。
平衡性
因果关系
注重财务指标与非财务指标、长期目标与 短期目标、内部绩效与外部绩效之间的平 衡。
通过四个维度之间的因果关系，将组织的 战略目标与具体行动计划联系起来。
BSC的制定与实施
制定阶段
明确组织的战略目标，设计四个维度的绩效指标，设定指标权重和目标值。
绩效考核的常见问题
01
02
03
考核标准不明确
考核标准不明确或过于主 观，可能导致考核结果不 公正或不准确。
考核过程不透明
考核过程不透明，员工不 了解考核标准和流程，可 能导致员工对考核结果产 生质疑。
缺乏有效沟通
缺乏与员工的有效沟通， 员工不了解自己的工作表 现和改进方向，可能导致 绩效改进效果不佳。
人力资源管理中的绩效评估体系
人力资源管理中的绩效评估体系在当今竞争激烈的商业环境中，企业的成功离不开有效的人力资源管理。
而绩效评估体系作为人力资源管理的重要组成部分，对于企业的发展具有至关重要的作用。
它不仅能够帮助企业了解员工的工作表现，为薪酬调整、晋升决策提供依据，还能够激励员工提高工作效率，促进个人和团队的成长，从而实现企业的战略目标。
绩效评估体系的定义和目的绩效评估体系是一种用于衡量和评估员工工作表现的系统和方法。
其目的在于通过客观、公正、准确的评估，为企业提供有关员工绩效的信息，以便做出合理的人力资源决策。
具体来说，绩效评估体系的目的包括以下几个方面：1、为薪酬调整提供依据员工的薪酬应该与其工作表现相挂钩。
通过绩效评估，企业可以确定员工的工作贡献，从而为合理调整薪酬提供依据，激励员工更加努力地工作。
2、为晋升决策提供支持晋升是对员工工作表现的一种认可和激励。
绩效评估结果可以帮助企业判断哪些员工具备晋升的潜力和能力，从而做出明智的晋升决策。
3、识别员工的培训和发展需求通过评估员工的工作表现，企业可以发现员工的不足之处，进而为其提供有针对性的培训和发展机会，帮助员工提升能力，提高工作绩效。
4、激励员工提高工作效率绩效评估能够让员工清楚地了解自己的工作表现和目标达成情况，从而激发员工的工作积极性和主动性，提高工作效率。
5、促进团队合作和沟通绩效评估体系可以促使团队成员之间相互比较和学习，促进团队合作和沟通，提高团队整体绩效。
绩效评估体系的构成要素一个完善的绩效评估体系通常包括以下几个构成要素：1、评估指标评估指标是衡量员工工作表现的具体标准。
这些指标应该与企业的战略目标和岗位职责相契合，具有明确性、可衡量性、可实现性、相关性和时限性。
常见的评估指标包括工作任务完成情况、工作质量、工作效率、工作态度、团队合作能力等。
2、评估主体评估主体是指参与绩效评估的人员。
一般来说，评估主体可以包括上级领导、同事、下属、客户以及员工本人。
KPI
注：核心－关键绩效指标的确立2006-05-19 17:15:28来源: 中国人力资源开发网（简称中人网，）作者: 陈方跟贴2条目前在中国，很多企业绩效管理工作已经成为企业人力资源管理乃至企业整个经营管理工作的一个瓶颈，管理者好像也迷茫了，从360度全面考核到关键业绩指标再到平衡计分卡，企业都乐于去尝试，但是都无法真正的驾驭，更无法取得预期的效果。
留下的只有迷茫和在迷茫中的苦思。
绩效管理之所以如此受重视又如此不容易做好，原因当然是多方面的。
首先，企业是否真正明确绩效管理的正确目的？其次，绩效管理体系包含的一切内容是否真正都是为这个目的服务的？第三，企业在实施绩效管理体系的时候是否真正一直坚持这个目的？另外，就绩效管理体系本身而言，其所涉及的层面也非常的广泛，比如绩效管理体系与企业内部其他管理体系之间的关系，绩效管理体系本身内部各个层面的关系是否平衡和协调？如此等等。
古人有云：纲举才能目张。
之所以出现南辕北辙的笑话，不管有多少的原因，目的不明确与没有抓住事物的核心应该问题的关键，绩效管理虽然是一项长期渐进的艰苦工作，只有能够牢牢把握绩效管理的目的和核心这两个关键因素，然后再找到与这个目的和核心配套的办法和措施，剩下的一切都只是努力和时间的问题，这，也许就是做正确事情和正确做事的诠释吧。
一、绩效指标确立成为企业员工绩效管理核心的三大理由分析这个问题之前，首先来看看目前绩效管理存在的主要问题。
1、绩效管理认识的偏差许多管理者认为月末年终填几张考评表就是绩效管理。
事实上，那只是绩效考评，绩效考评是绩效管理过程中的一个环节，绩效考评绝不等于绩效管理。
完整的绩效管理是包括绩效计划、绩效考评、绩效分析、绩效沟通、绩效改进等方面的管理活动。
在绩效管理过程中，不仅强调达成绩效结果，更要强调通过计划、分析、评价、反馈等环节达成结果的过程。
为什么会产生认识上的偏差，主要原因就是企业并没有充分认识到企业实施绩效管理体系的目的。
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论述MBO,KPI和BSC之间的关系及其应用
简单的讲就是：
MBO更适合小公司，工作任务比较杂的人员；
KPI适宜多数企业、公司，需要公司管理流程顺畅和有效数据支持；
BSC更适合大公司，考核周期和效果体现期太长。
但是无论那种考核制度其实都是一种工具而已，只有适合公司具体需求的制度才
是最好的绩效考核制度。新考核制度的建立和推行者可以将它们作为“零件”，根
据实际需求组合起来满足公司要求。
这三种考核方法的具体应用如下：
关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）考核是通过对工作绩效特征
的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考
核的模式。KPI必须是衡量企业战略实施效果的关键指 标，其目的是建立一种
机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力
和持续地取得高效益。包干与一票否决的绩效管理法，可以视为KPI考核的极
端的例子。
KPI考核体现了量化和突出主要矛盾的管理思想。KPI考核的一个重要的管理假
设就是一句管理名言：“如果你不能度量它，你就不能管理它。”所以，KPI 一定
要抓住那些能有效量化的指标或者将之有效量化。而且，在实践中，可以“要什
么，考什么”，应抓住那些亟需改进的指标，提高绩效考核的灵活性。KPI一 定
要抓住关键而不能片面与空泛。当然，KPI的关键并不是越少越好，而是应抓住
绩效特征的根本。
平衡记分卡（The Balance Score-Card，BSC）由哈佛大学教授罗勃特•卡普兰
Robert Kaplan和复兴方案公司总裁戴维·诺顿David Norton于1992年合作
发明的方法，平衡记分卡（BSC）引发了一次绩效管理革命。
BSC最重要的特点是要和公司的战略、远景结合，并反映了平衡的思想，强调
短期目标与长期目标间的平衡、内部因素与外部因素间的平衡，也强调结果的趋
动因素。BSC分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功
因素的项目，并不断检查审核这一过程，以把握绩效评价促使企业完成目标。它
是一种多维管 理体系，以战略目标为核心，通过四个层面：财务、顾客、内部
运作流程及员工学习能力来实施策略管理，这四个方面分别用一系列的指标来描
述，各个指标与企业 的信息系统集成，四个方面的指标通过因果关系联系，构
成一个完成的评价考核的整体。充分地把公司的长期战略与公司的短期行动联系
起来，把远景目标转化为一 套系统的绩效考核指标。
BSC是以信息为基础、以战略为导向的管理工具，它不仅是绩效考核工具，也
是绩效管理和人力资源管理工具，更是为一种战略管理工具。
建立平衡计分卡的中心工作是开发关键成功因素（CSF）和关键绩效指标（KPI），
分别反映了定性和定量的思想。
平衡计分卡要求企业从四个不同维度来衡量绩效。其中，财务维度告诉企业管理
者他们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，目标是解决“股东如何
看待我 们”这一类问题，是其他三个维度的出发点和归宿；顾客维度体现了企业
对外界变化的反映，目标是解决“顾客如何看待我们”这一类问题，从时间(交货周
期)、 质量、性能、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程
度；内部流程维度是企业改善其经营业绩的重点，该维度的目标是解决“我们擅
长什么”这 一类问题，报告企业内部效率，关注导致企业整体绩效更好的过程、
决策和行动，特别是对顾客满意度有重要影响的生产率、生产周期、成本、合格
品率、新产品开 发速度、出勤率等指标；创新与学习维度的目标是解决“我们是
在进步吗”这一类问题，将注意力引向企业未来成功的基础，指标涉及员工的能
力、信息系统的能 力、激励、授权与相互配合等。
应用平衡记分卡的成功企业包括苹果公司、AMD等，从目前应用的情况来看，
企业对四项维度各有偏重，并不是简单求“平”，比如苹果公司就更注重财务维度。
目标管理（Management By Objective，MBO）由管理大师彼得·得鲁克（Pet
er Druck）在1957年提出，被称为“管理中的管理”，是一种被广泛接受的管理
理念和应用成熟的绩效考核模式，迄今已有几十年的历史了，如今已广泛应用于
各个行业。
简单而言，目标管理就是让管理人员和被管理者共同参加工作目标制定，在工作
中实行“自我控制”并努力完成工作目标的管理制度。它是根据注重结果绩效和任
务管 理的思想，先由组织最高管理者提出组织在一定时期的总目标，然后由组
织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在获得适当资源配置和授权
的前提下积 极主动为各自的分目标而奋斗，从而使组织的总目标得以实现的一
种管理模式。
目标管理的实质是“目标绩效导向的自我管理”，目标体系、有效的授权、双向的
沟通、自我激励是其构成要素。单纯的目标管理，强调目标的完成，而不以其中
的完成过程、完成原因为重点
BSC的成功关键是勾勒出战略地图。战略地图做好了，战略主题就能清晰地体
现出来，然后才是关键成功因素和关键绩效指标。