领导者如何授权.ppt

• 9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜。 2020/11/152020/11/15Sunday, November 15, 2020
• 10、人的志向通常和他们的能力成正比例。2020/11/152020/11/152020/11/1511/15/2020 7:33:30 PM • 11、夫学须志也，才须学也，非学无以广才，非志无以成学。2020/11/152020/11/152020/11/15Nov-2015-Nov-20 • 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。2020/11/152020/11/152020/11/15Sunday, November 15, 2020 • 13、志不立，天下无可成之事。2020/11/152020/11/152020/11/152020/11/1511/15/2020
模糊授权
• 指的是领导者并不明确具体的授权 范围、任务与责任，给予被授权人 的权力限度和权力容量比较模糊的 授权形式。
• 1.匹配原则 • 2.明确原则 • 3.授权留责的原则 • 4.监督原则 • 5.关系原则
• 1.组织结构分散,决策程序化程度较低. • 2.任务设计和技术复杂,非常规性的任务多,技术的可靠性
几乎在同一时候，老张的两个下属,李林和小马也在另一地方谈论着 自己的工作。李林说:“上星期，我找老张,要他签发一张支票。他说不用 找他了,我自己就有权决定。但是,在一个月之前,我找不到他,只好自己签 发了一张支票,结果我签发的支票被退了回来,原因是我的签字没有被授权 认可。为此，我上个月专门写了一个关于授权于我签字的报告,但他一直 没有批下来。我敢说,老张办事毫无章法,对工作总是拖延。他的工作往往 要拖后一个多月。我可以肯定地说,我递给他的要求授权的报告恐怕还锁 在抽屉里没有看过呢！”
• 一般对重大事件应采用这种授权 类型。
Байду номын сангаас
弹性授权
• 指的是领导者只作原则性指示，被 授权人有较大的自由根据情况作随 机应变的处理，权力弹性较大。
• 其往往适宜环境复杂多变、难以明 确掌控事情处理的进程与状况的事 务。
惰性授权
• 指的是领导者自己不愿承担较多的 责任，将自己不愿也不必处理的繁 杂事务，交由下属处理，包括领导 者本人也不知道如何处理的事务。
• 1．你认为本例中的授权过程中出现了什么 问题？
一是责权不明：老张在进新人使用过程中，没有先规范其责权范围和深度， 为了保证新人不出现问题，所以大小事需要汇报，造成下属依赖性；二是在 新人熟悉以后没有及时调整其工作方式，没有给其明确定位，造成工作不顺 畅。
• 2．老张与他的下属应如何改进他们的关系？
领导者如何授权？
什么是授权?
• 领导者通过与下属和员工共享相关信息,并 让其控制影响员工工作绩效的因素,来给员 工和下属提供更多自主权的过程。
• 其重点在于所做的是给予人们在相关的决 策上以更大的影响，从而创造条件培育首 创性和自我决定。
• 其实质意味着分派职责、授予权力、产生 义务。即允许他人行事。常被定义为“给 他人权力”。
小马接着说：“你说他的工作毫无章法,我也很有同感，前两个星期, 他叫我到办公室去。交给我一项任务,并要我立即做好。在进行这项工作 时,我也想得到一些下级人员的帮助,找过一些人,但是却无法得到这些人 的帮助。他们说,除非他们得到老张的允许,否则他们就没有时间来帮助我。 今天是完成这项工作的最后日期,然而,我却还没有完成。他又要抓我的辫 子了,又要把责任推给我了。我认为,老张担心我们把工作搞得过于出色, 他担心我受到提升……”
自由而频繁的信息流动对维持这套授权管理机制非常重要，在AES公司几 乎没有什么秘密可言，哪怕是未来可能进行的并购，其决策细节都会和员工 共享。有人担心这样过于公开化，信息可能会被竞争对手利用。但AES公司认 为这个风险是值得冒的，因为只有这样才能帮助员工做出正确的决策，成为 真正的商人。
AES公司将责任授权到总部以下，总部最高层领导主要扮演4个角色：第 一是承担顾问的角色，向员工提供建议；第二是扮演公司原则的首要监护人， 维护公司的价值观；第三是扮演首要责任人，代表公司对外承担责任；第四 是扮演首要的鼓励者，参加员工的派对、公司的庆典等活动。
程度不高. • 3.如果拥有更为复杂的任务、更长的交互作用和与同一利
益相关者的持续关系,则工作就具有更多的潜在的意义和 自我决定的权力. • 4.组织中的主流文化价值体现出灵活、学习与参与的特性 将支持对下属的授权. • 5.下属的特性:对成就有高度需求能够有效控制自己的情绪, 做到情绪稳定;具有高度熟练的专业技能;对组织的忠诚度 高. • 6.组织与组织成员之间的相互信任程度高领导者对项目的 支持程度强烈.
领导者如何授权?
小组成员： 丁丹 f10073101 周树琴 f10073103 顾晨晔 f10073104 范志燕 f10073113 吴双 f10073114
现在许多企业的管理出现了奇怪的背离现 象，管理者越来越忙，往往从早忙到晚，节假 日也不休息。而许多员工的责任心好象越来越 差，缺乏工作激情，整个企业的工作效率日渐 低下。这种现象发生后，主管们有没有考虑过， 当自己忙不过来的时候，是不是做了许多下属 该做的事情。主管不是千里马，在跑道上与下 属赛跑。而是千里马的教练，给下属发展的空 间，让其纵横驰骋，把事情做好。这就涉及一 个重要问题，也是摆在众多管理者面前一个突 出的难题，那就是
• 愿景
就是预期未来清晰的心理图景;
• 资源
就是实现愿景需要的各种工具——包括知识技能, 人力支持,设备和资金；
• 权威
就是赋予下属进行决策的正式权力——名义上所 说的授权。
• 这3个方面缺少一个，下属就不会成功的 被授权。
1.无弹性授权 2.弹性授权 3.惰性授权 4.模糊授权
无弹性授权
• 指的是领导者对所授权力、责任、 完成任务所遵循的规则、时间， 均有明确规定与交代，被授权人 必须严格遵守。
招聘到适合AES公司的员工非常重要，如果大多数员工对该公司的价值观 没有激情，那么整个体系就会分崩离析。在招聘过程中，公司将技术能力放 在第二位，而主要侧重文化上的适应性。薪酬和绩效评估制度也随着公司的 发展而不断演变，目前，每名员工的薪酬约有50%是基于技术性的因素，例如 公司的财务业绩、安全和环境影响等方面，另外50%是基于员工在理解和坚持 公司价值观方面的表现。
。2020年11月15日星期日2020/11/152020/11/152020/11/15
• 15、会当凌绝顶，一览众山小。2020年11月2020/11/152020/11/152020/11/1511/15/2020
理者的反对；
• 6.唤起的雇员期望超过了领导所愿意的给予， 从而带来的冲突。
• 使授权者对自己在组织中的权位有安全感。重 要的一点就是协助他们建立起自信
• 使授权者明白授权的必要。 • 要构建鼓励创新的组织文化价值体系于导向。 • 把授权作为培养下属的一个有效方法来对待，
并赢得领导者与下属的认同。
• 14、Thank you very much for taking me with you on that splendid outing to London. It was the first time that I had seen the Tower or any of the other famous sights. If I'd gone alone, I couldn't have seen nearly as much, because I wouldn't have known my way about.
• 1.组织结构紧密,决策高度集中而且程序化程度高。
• 2.工作标准化程度高;任务分解较细、重复性较高； 操作流程简单，技术成熟，可靠性强。
• 3.与相关利益者的关系维持较短，转换程度高。
• 4.组织中的主流文化价值强调循规蹈矩，强调执 行而不是创新；不容许错误的发生。
• 5.下属具有低就动机，控制性较差，情感不稳定； 缺乏必要的专业技能，对组织缺乏忠诚度。
• 6.组织与成员缺乏必要的信任。
授权的优势——授权的潜在利益
• 1.更强的任务支持; • 2.在实现角色任务中有更大的首创性; • 3.在面临障碍和暂时的退却时有更大的坚忍; • 4.更多的创新和学习; • 5.对工作的结果更加乐观; • 6.更高的工作满意度和更强的组织忠诚。
• 1.高的选择和训练成本； • 2.熟练雇员的更高的工资成本； • 3.不稳定的服务质量； • 4.一些雇员的大量的浪费和很差的决策； • 5.可能削弱中层管理者的权力而受到中层管
之所以要授权管理，是因为两位领导人都相信商业的真正目的是让世界 变得更美好，有助于整个社会的团结和繁荣。利润是必不可少的，但利润本 身并不是AES公司的主要目的。
两位领导人希望其他公司也能借鉴他们的经验，但不要仅仅局限于采用 一些运作机制，而是首先必须采纳一些共同的价值观。没有蕴涵价值观的授 权并不是真正的授权，而只是管理技巧。不过，这需要时间和奉献精神，因 为放弃手中的权力并不容易，而倒退到传统的管理方式却非常容易。
在1981年创立AES公司时，他们就决定要创建一家能体现公正、诚信、 社会责任以及乐趣这4项基本原则的公司。其中，最后一项原则——乐趣， 对该公司非常重要。有些企业只是在公司使命宣言的结尾部分才附上这一条， 但AES公司确实把乐趣摆在了中心位置。他们从来没有想成为世界上效率最 高、势力最强或者最富有的公司，他们只是想成为最有乐趣的公司，并一直 朝着这个方向努力。
AES公司的体系一开始就没有等级制度，他们痛恨等级，就像躲避瘟疫一 样避开它。该公司用小组的形式建立公司的组织体系，将下属的电厂和业务 发展活动划分成两个区域，每个区域由一位经理领导。每个电厂也设立一位 经理，监管厂内5～20个小组，每个小组包括组长在内有5～20名员工。各个 小组对自己的工作完全负责。不过，最让外人吃惊的是该公司没有任何值得 一提的职能机构，没有市场部、财务部和环境部，也没有人力资源部。要想 让这一制度运行起来，公司的每一位员工都必须成为技术全面的通才，通过 轮岗和不断学习了解业务的各方面，了解经济环境，做决策时以公司的整体 利益为重。每一位AES员工都像是一个“迷你CEO”。
明确职责范围及深度：授权其可自行运作的额度并明确工作程序，其小马等
则明确其位置，需要事前或事后汇报的明确下来。
• 3． 你认为本案例中的情况是否具有一定 的普遍性？
很普遍，特别是在中国企业中。
案例
组织为授权而建——专访世界电力巨头AES公司董事长罗杰·桑特和首席
执行官丹尼斯·巴克
授权管理的话题曾引起过很多关注，然而究竟有多少员工真正得到了完 全的授权呢？AES公司是全球电力行业的巨头，该公司所有4万名员工都得到 了充分的授权。在《哈佛商业评论》的专访中，公司董事长罗杰·桑特和首 席执行官丹尼斯·巴克介绍了该公司在授权管理方面的经验。
• 了解部属的能力。 • 明确授权的目标并制定好考核标准。 • 给予相应的资源支持与指导。 • 为下属提供真诚的回报。
老张和老刘是同一公司内两个不同部门的经理人员。一天早上，他们 同车去上班。在路上，他们彼此讨论着自己的管理工作。从交谈中发现， 老张特别为其下属的两个人伤脑筋。他抱怨说:“这两个人在受聘到公司的 头几个月里,我一直耐心细致地告诉他们：在开始工作的头几个月里,凡是 涉及付款和定货的事情都要先与我商量一下，并叮嘱他们在未了解情况 以前,不要对下属人员指手画脚。但是,到现在已有一年多的时间,他们一 点创造性也没有，大、小事情都来问我。例如一个叫李林的,上星期又拿 着一张1万元的付款支票来问我,这样的事情他完全可以自行处理嘛！而 另一个助手小马, 我前两周给他一项较大的任务,叫他召集干些下属人员 一起干,而他呢？却一个人闷着头干,根本就不让下级人员来帮忙。他们老 是这样,大、小事情都来找我,我总有一天要倒霉的！”