直线与参谋的概念

直线与参谋的概念
1）、明确直线职权的定义。
直线职权是组织中一种最基本、最重要的职权，缺少了直线职权的有效行使，整个组织
的运转就会出现昏乱，乃至陷入瘫痪。
直线职权是掌握在直线人员手中的，从公司的总经理到最基层的班组长，他们都拥有各
自相应的直线职权，而直线职权从上至下就形成了一个“指挥链”。在这个指挥链的每一层
级上，除了总经理以外，都要接受来自上一级的指示和命令，并切实加以贯彻执行，同时每
一级又都要接受下一级的工作汇报，并负责向下一级发布命令和指示，由此一级管理一级就
形成了一个直线职权指挥系统。
2）、明确参谋职权的定义。
参谋职权是顾问性质或服务性质的，正如美国通用汽车公司总经理穆尼所说的：“参谋
是从属的，虽然或许有人认为组织结构好像是铁路的两条轨道一样，是由直线与参谋这两个
相辅相成的职能组成的„„。一个组织机构的辅助职务在其分级过程中，不能视同于一个实
际环节，它依附于直线职能就像铁路支线依附于干线一样。这么意味着每一个参谋职能必须
根据某种依赖关系从属于直线，除此之外就不可能存在。”
参谋职权有四个特点。
参谋职权的产生是由于组织规模不断扩大，使得高层管理者所面临的管理问题日益复杂，
此时仅凭直线人员个人的知识和经验已显得很不够，于是需要借助参谋专家的作用来帮助他
们行使直线指挥权力。
参谋对直线人员提供服务是通过两种形式来实现的：一是聘请个人参谋，二是设置专业
化参谋。
二、直线与参谋的基本关系
直线与参谋的关系从理论上来讲比较简单，但在实际的管理工作中却是既复杂又微妙。
直线与参谋关系概括起来基本有七种。
1）提供个人性质的服务。
比如个人参谋中的经理助理，他主要是在直线经理的指派下，协助经理本人来处理某些
问题，他是为经理本人提供专门服务的。
2）提供对上的咨询服务。
参谋人员仅仅负责对其直线上司提供咨询性意见，是否采纳则由直线人员来决定。他只
有建议权和咨询权，对上司发生直接关系，而对下级不发生任何的直接关系，这是一种纯粹
的参谋。
3）按规定要求提供服务。
即直线主管人员对服务的内容、服务的方式、服务的时间等作出具体要求和规定，然后
参谋部门和参谋人员就按质、按量、按时提供相应的服务。这种情形下的服务往往具有专门
活动的性质。
4）提供全方位的咨询服务。
这与单纯只对直线上司提供咨询服务不同：参谋一方面要对其上司提供意见、建议与咨
询，以及代为制定政策与计划；另一方面他也负责对下级直线人员提供咨询，并对下级参谋
机构和参谋人员提供业务上的帮助与指导。
5）提供特定的专门技术服务。
参谋专家们提供的具有常规性的、专业性很强的、专门领域内的技术服务。他们在行政
隶属关系上接受参谋部门主管的领导，而接受服务的单位无权直接指挥专家们的工作，但可
以对专家们的工作提出自己的建议与要求，如果对专家们的服务不满，还可以直接向上一级
直线领导或参谋组织的主管反映，以督促他们加以改进。
6）参谋行使职能权力。
有一些工作本应由直线主管人员自己来亲自指挥，但出于种种原因，授权给某些参谋部
门或某些参谋人员去处理。在此情形下，参谋部门和参谋人员不仅对其上级提供咨询、代拟
计划和政策，而且还可以在其授权范围内直接指挥下级单位，享有部分的直线指挥权力，甚
至当直线主管因事外出时，参谋还可代行全部的指挥权。
7）提供独立的监督服务。
在现代的大型企业里，建立起稳定、健康、严密的监督机制是十分必要的。为此，就需
要设立独立的监督服务机构。它们要负责对包括各级直线人员在内的所有机构和人员行使独
立的审计、监督和检查权，这时候的直线——参谋关系就变成了一种监督与被监督的关系。
这是一种特殊的直线——参谋关系，是为保证企业的依法经营所必需的。
此外，直线人员与参谋职能人员可以结合在一起而构成矩形结构关系，让参谋人员接受
双重领导共同完成某个项目小组的工作。
三、直线与参谋产生冲突的原因
1）两者所负的责任不同。
直线主管人员必须对其所作出的决策负直接的、最后的责任，而参谋人员至多负有间接
的、小部分的责任而已。
一般来说，参谋人员看到直线执行人员对于他们所提建议或犹豫不决，或断然拒绝，或
不屑一顾，便对直线人员心怀不满，说他们优柔寡断，缺乏对正确建议的判别能力。他们认
为直线人员应该不折不扣地接受他们的建议，他们天经地义地认为他们的建议是完全正确的；
他们无法忍受直线人员对他们所提的建议说三道四，甚至认为直线人员太缺少专业知识，以
致同他们没有共同语言；他们有时还认为直线人员太缺少魄力和勇气，怕承担风险和责任，
结果总是失去机遇。
2）两者所拥有的知识和经验不同。
经常有一些直线主管人员年事较高，历经了千辛万苦才得到今天的位置，因此格外珍惜
这来之不易的地位。他们并没有显赫的文凭，也没有系统地学习过企业经营管理的知识，他
们真正所倚重的是自己在长期工作实践中所积累起来的比较丰富的经验。
相反，参谋人员则大都比较年轻。他们也许还有过硬的文凭，受过良好的高等教育，因
此，他们往往所倚重的是自己比较丰富的知识，而且大都充满自信，他们不时有许多新鲜的
主意提出来。
在直线人员看来，参谋人员只是些多坐了几年冷板凳的年轻小伙子，缺乏实际经验，不
了解实际情况，只会评头品足，只知道纸上谈兵。而在参谋人员看来，直线人员有的只是一
些过时了的老经验，不能解决今天的现实问题，缺乏现代的科学技术与管理知识，因而因循
守旧，顽固不化，不足为伍。
3）两者处事态度及管理哲学不同。
直线人员与参谋人员在处事态度及管理哲学上的差异主要表现在以下几个方面：
(1) 直线人员是高度的“行动导向”，即靠行动来引导自己；参谋人员则在提出一项建
议前，先对问题做一番深入研究。
(2) 直线人员相对来说不喜欢分析，而比较喜欢凭直觉来判断问题；参谋人员则相对不
喜欢凭直觉，而比较喜欢对问题做分析。
(3) 直线人员看问题眼光较短，喜欢就事论事；参谋人员看问题眼光较远，瞻前顾后。
(4) 直线人员常常希望得到简单易行的方案;参谋人员则常常提出稀奇古怪的问题，往往
把情况弄得更复杂。
(5) 直线人员习惯于从几个方案中选定一种方案，习惯于作出决策;参谋人员则喜欢分析
研究所有可能的各种方案，然后从中选择一个“最佳”方案供直线人员决策时参考。
(6) 直线人员更多把注意力放在问题的解决上；参谋人员则更多地注重问题的分析。
(7) 直线人员偏向于保护、赞扬本部门；而参谋人员偏向于批评、苛求本部门
(8) 直线人员习惯于靠行政命令来解决问题；参谋人员则习惯于靠说服鼓动来推动变革。
4）如何发挥参谋人员的作用。
美国学者路易斯·艾伦(Louis Alan)提出的六个有效发挥参谋作用的准则，有助于把握直
线与参谋的关系，更好地发挥参谋人员的作用。
(l) 直线人员可作最后的决定，对基本目标负责，故有最后之决定权。
(2) 参谋人员提供建议与服务。
(3) 参谋人员可主动地从旁协助.不必等待邀请.应时刻注意业务方面的情况，予以迅速
的协助。
(4) 直线人员应考虑参谋人员的建议.当最后决定时，应与参谋人员磋商，参谋人员应配
合直线人员朝目标前进。
(5) 直线人员对参谋人员的建议，如有适当理由、可予拒绝.此时上级主管不能干预，因
直线人员有选择之权。
(6) 直线与参谋人员均有向上申诉之权，当彼此不能自主解决问题时，可请求上级解决。
四、职能职权
我们需要明确职能职权的概念。
1）职能职权的发展有个逐步演变的过程。
纯粹的参谋专家仅仅向他们的直线上司提出意见或建议，然后可能由该上司把它们作为
指示传达贯彻下去。当上司把直接向其下属人员传达通知、建议和咨询的职权授予参谋人员
时，职权关系就开始出现了变动，参谋专家的职权就慢慢扩大了。
职权关系的进一步变动可能就是让参谋专家不仅向直线主管人员提出他们的咨询意见，并且
告诉他们如何运用这些信息或如何使之起作用，很显然，参谋人员的职权进一步扩大了。
但总的来说，参谋专家们仍然是在以参谋的名义发挥作用，仍不能直接发布指示和命令。
如果再把必须由下级参谋和经营部门贯彻执行的工作、规定以至方针政策等的拟订权力授予
上司的参谋助理时，这就实现了职能职权的过渡。
职能职权是伴随着组织规模的逐渐扩大和专业化程度的逐渐提高而产生的，其实质就是
直线主管人员把本来属于自己的一部分直线权力分离出来，然后授予参谋专家或某个部门的
主管人员，使他们也可以按照规定和程序，在其授权范围内有权作出决定，有权直接向下一
级的直线组织发布指示，这种职权就是职能职权，实际上可以把它看成是直线上司职权的一
小部分。之所以把它称之为“职能职权”，主要是因为这种职权的行使主要是以职能专家的
专业知识为基础，行使这种职权的部门是由具有较丰富专业知识的职能专家所组成的。
2）职能职权有三个特点。
3）职能职权给管理工作带来了好处。