精益生产经典案例
精益生产现场改善培训案例
精益生产现场改善培训案例近年来，精益生产成为了企业提高效率和降低成本的重要手段。
为了帮助员工更好地理解和应用精益生产的原则和工具，某公司决定开展精益生产现场改善培训。
以下是培训中的一些案例，展示了精益生产在实际生产现场中的应用。
1. 5S整理工作站在一家制造公司的生产线上，工作人员经常因为工具和物料摆放混乱而浪费时间。
通过培训，员工学习了5S整理原则，并开始整理工作站。
他们将工具、物料和文件按照使用频率和使用顺序进行了布置，使得操作更加流畅和高效。
2. 平衡生产线在一家汽车装配厂，生产线上的工作站之间存在明显的瓶颈，导致生产效率低下。
通过培训，员工学习了平衡生产线的方法，重新安排了工作站的任务分配，使得生产线上的工作负载更加均衡，提高了整体生产效率。
3. 精益布局设计一家仓库经常出现货物堆积、拣选错误等问题，影响了物流运转的效率。
通过培训，仓库管理人员学习了精益布局设计的原则，并重新规划了货物存放和拣选区域。
优化后的布局使得货物的流动更加顺畅，减少了物料处理时间和错误率。
4. 消除浪费在一家食品加工厂，员工经常因为物料不足、工具失效等原因停止工作，造成了生产线的停滞和浪费。
通过培训，员工学习了消除浪费的方法，如及时补充物料、定期检修和维护工具等。
这些措施使得生产线的运转更加稳定，减少了停机时间和浪费。
5. 持续改进一家电子产品制造公司发现产品的良品率低，经常出现质量问题。
通过培训，员工学习了持续改进的方法，如设立质量检查点、建立问题解决小组等。
员工积极参与改进活动，通过不断的问题分析和改进措施，最终提高了产品的质量和良品率。
6. 价值流映射在一家纺织厂，生产线上的流程繁杂，导致生产周期长和库存积压。
通过培训，员工学习了价值流映射的方法，绘制了整个生产过程的价值流图，并找出了各个环节中的浪费和瓶颈。
根据分析结果，他们采取了相应的改进措施，缩短了生产周期和库存周转时间。
7. 一次性设备准备在一家医药公司的生产车间，设备准备时间过长，影响了生产效率。
精益生产经典案例
精益生产经典案例2016-02—16精益生产促进中心自动化与防呆防错一个小改善的大效果零缺陷最大的窍门：通过发掘人的智慧，找到了傻瓜都能做对的办法,减少品质对人的依赖。
有一家电子生产型企业,他们在组装设备时由于需要装配的螺丝数量多，操作工经常会有遗忘，导致不良。
后来，公司就从精益生产的角度进行考虑，降低人的因素。
他们专门设计了一种机械手，机械手末端有磁铁。
如果这个部位需要装5颗螺丝，机械手就自动抓起5颗螺丝,如果需要装16颗螺丝，机械手就自动抓起16颗螺丝.操作工只要看下机械手上有没有剩余的螺丝就可以了。
这样就减少了品质不良的发生。
还有一家生产复印机的工厂，他们的复印机里面有一个小风扇，这个小风扇非常重要，一旦装反了，就会导致机械损坏.但由于是流水线作业，操作工在装配时，由于疲劳、遗忘等多种原因，可能会出错。
主管就要求操作工装好后要进行检查，用手摸一下，试下风向。
但是每天生产数千台复印机，操作工人可能就会产生错觉,有风?没风？不开心了,走神了，还是会产生装反的现象。
后来，就通过发掘员工潜能，在复印机旁边装一个小风车,如果装配正确就会有风，风车会转，因此只要风车会转，装配就是完好的，否则，就是错误的.这样这家公司复印机的合格率就大大提高了.如何强化管理目视化的改善某企业有一个开放式的大办公室,有200人在一起办公。
由于管理不到位，经常发生办公室的灯、空调没有关的现象。
最近，公司高层也知道了此事,指示行政部必须强化管理，尽快解决此问题。
于是行政部想了许多办法，如：出台制度、人走灯灭、保安检查、领导值班检查、进行处罚、公告等。
一开始还能起到一定作用，但时间一长,由于监督不到位，老问题还是继续发生，制度落实不好.其实，制度固然重要，但不能迷信制度.这属于无意识犯错，无意识犯错是不可以用制度来约束的。
管理很重要，但员工的自主管理更重要.某酒店想出了一个好方法:他们在每位客人的房间钥匙上都有一个卡，这个卡插进去,通过感应电源才能开通,只要一锁门，钥匙一拿出来,就自动断电了，灯也就灭了.一个公司通过努力也想出了好办法：他们在公司的门上设计了一个卡通画，只要一锁门，就会有一个卡通画跳出来,问“你关灯了吗？”。
化工企业精益生产案例
化工企业精益生产案例精益生产是一种根据顾客需求最小化浪费、提高效率的管理方法。
在化工企业中，精益生产方法可以帮助企业提升生产效率、降低成本、提高产品质量。
以下是一个化工企业应用精益生产方法的案例。
案例一：化工企业精益生产案例，降低废品率化工企业生产其中一种化学品，该企业之前存在较高的废品率，导致了浪费和成本的增加。
为了改善这个问题，企业引入了精益生产方法。
首先，企业对生产过程进行了细致的分析，找出了导致废品产生的根本原因。
经过分析，企业发现废品率高主要是由于操作工的技术不熟练，操作不规范以及产品设计存在缺陷等原因导致的。
为了解决这个问题，企业采取了以下措施：1.培训操作工：企业加强培训，提供操作工技术培训课程，同时鼓励操作工学习和提高技能。
2.设计优化：对产品进行重新设计，减少废品的产生。
企业加强与研发部门的合作，通过改进生产工艺和技术，降低废品率。
3.标准化操作流程：制定标准操作流程，并通过培训和监督员工严格遵守，确保生产过程的标准化。
4.持续改进：企业建立了一个持续改进的机制，定期评估和监测生产过程中的问题，并采取相应的改进措施。
通过以上措施，企业成功降低了废品率。
运用精益生产方法，帮助企业识别问题、找到原因，并采取措施解决问题，最终提高了生产效率和产品质量。
案例二：化工企业精益生产案例，提高设备利用率化工企业发现，其生产线的设备利用率较低，导致生产效率不高。
为了提高设备利用率，企业采用了精益生产方法。
首先，企业通过对生产线进行分析，找出导致设备利用率低的原因。
经过分析，企业发现设备故障率高、设备停机时间长以及设备维护不到位等原因导致了设备利用率低的问题。
为了解决这个问题，企业采取了以下措施：1.设备维护：企业加强设备的维护工作，定期检查和保养设备，防止故障的发生。
2.培训操作员：加强员工对设备操作的培训，提高操作员对设备使用和维护的技能。
3.优化生产计划：根据设备的特点和生产需求，优化生产计划，减少设备闲置时间。
精益求精的事例
精益求精的事例精益求精是一个不断追求卓越、不断创新的理念，在各行各业都有广泛应用。
以下是一些精益求精的具体事例，希望能够对大家有所启发。
1. Toyota的精益生产体系Toyota的精益生产体系是精益求精的经典案例之一。
它通过持续改进、消除浪费、建立流程优化、确保质量等方式，实现了高效生产和持续改进的目标。
这个体系不断演化和创新，以适应不断变化的市场和消费者需求。
2. Apple的产品设计和创新Apple一直以来都是产品设计和创新的引领者。
他们的产品不仅在功能上具备卓越的性能，还在设计和用户体验上体现出了独特的魅力。
Apple一直在寻求更好的创新方式，精益求精，不断推出改进的产品，迎合市场和消费者的需求。
3. 马云的商业模式创新作为中国电子商务的领军人物，马云凭借着不断创新和精益求精的精神，成功地打造了阿里巴巴这个电商巨头。
他的商业模式创新，从B2B电商模式开始，向C2C模式、移动支付、云计算等方向逐渐推进。
他不断精益求精，始终保持创新的姿态。
4. Coca-Cola的全球化营销战略Coca-Cola是全球化公司的典范，他们以全球化的视野、思路和营销战略，让可口可乐品牌走向全球。
他们大胆地创新和尝试，不断通过改造和创新，来达到更高的业绩。
他们始终坚持精益求精，注重每一个细节，力争让自己的品牌成为全球优秀的品牌之一。
以上这些案例都充分体现了精益求精的精神，它可以促进创新，帮助企业不断提升自身的竞争力，在高速发展的市场竞争环境中保持优势。
作为一个员工或企业家，我们应该不断追求卓越，学习和借鉴优秀的经验，不断提高自身的能力和素质，让自己在工作中更有效率、更出色。
精益生产案例分析
精益生产案例分析精益生产（Lean Production）是一种思维方式和管理方法，旨在通过减少浪费和提高效率，实现企业的持续改进和增长。
下面以某汽车制造公司为例，来分析精益生产的应用情况。
该汽车制造公司在引入精益生产之前，生产线上存在着许多浪费和效率低下的问题。
例如，传统生产方式中存在着大量的待机时间和物料堆积等，使得生产线效率低下，产品交付周期长。
同时，投资成本高昂也限制了公司的发展。
为了应对这些问题，该公司决定引入精益生产，通过精益工具和技术来改善生产过程。
首先，该公司进行了价值流映射（Value Stream Mapping），以识别整个生产流程中的价值创造和浪费的环节。
结果显示，主要的浪费包括待机时间、交通时间和库存过多等。
接下来，公司进行了业务流程再造，通过重新设计流程来消除浪费。
例如，公司采用了单线生产，减少了物料的运输时间和等候时间。
另外，他们还实施了小批量生产，在减少库存的同时也能够更快地响应客户需求。
此外，该公司还引入了连续改进的概念，鼓励员工积极参与和提出改善建议。
公司为员工提供了培训和教育，以提高他们的技能和意识。
员工被赋予更多的责任和决策权，以及组织内部的沟通和协作。
通过精益生产的应用，该汽车制造公司取得了显著的改进和成果。
公司生产效率提高了30％，产品交付时间缩短了50％。
另外，公司库存水平减少了60％，大幅降低了企业的资金占用成本。
除此之外，品质管理也得到了明显的提升。
公司通过实行全员质量管理，强调“Do it right the first time”的原则，减少了缺陷率。
总之，精益生产的应用使得该汽车制造公司在面临激烈竞争的市场中获得了差异化优势。
通过减少浪费和提高效率，公司在成本控制上取得了明显的改善，提高了客户满意度。
此外，精益生产还培养了公司内部的团队合作精神和创新意识，为企业的可持续发展打下了坚实的基础。
继续写相关内容，1500字精益生产（Lean Production）作为一种有效的生产管理方法，不仅可以帮助企业提高效率，降低成本，还能够提高产品质量和客户满意度。
企业管理理论中的经典案例分析有哪些
企业管理理论中的经典案例分析有哪些在当今竞争激烈的商业世界中，企业管理理论的应用对于企业的成功至关重要。
通过对经典案例的分析，我们可以深入理解各种管理理论的实际应用和效果。
以下是一些具有代表性的企业管理理论经典案例。
一、丰田的精益生产模式丰田公司以其精益生产模式而闻名于世。
精益生产的核心思想是消除浪费，以最小的资源投入创造最大的价值。
在生产过程中，丰田强调准时化生产（JIT），即只在需要的时候生产所需数量的产品。
这有效减少了库存成本和浪费。
例如，通过与供应商建立紧密的合作关系，丰田能够实现零部件的准时供应，避免了大量库存积压。
同时，丰田注重员工的参与和持续改进。
鼓励员工提出改进建议，并通过小组工作的方式解决问题。
这种自下而上的改进机制使得生产流程不断优化，提高了生产效率和产品质量。
二、苹果的创新管理苹果公司在创新管理方面堪称典范。
其成功的关键在于对用户需求的深刻洞察和不断推出具有创新性的产品。
苹果注重设计和用户体验，将技术与艺术完美结合。
从 iPhone 到iPad，苹果的产品不仅具有强大的功能，还拥有简洁美观的外观和易于操作的界面。
在创新过程中，苹果建立了开放的创新生态系统。
与众多开发者合作，为其产品提供丰富的应用程序，满足了用户多样化的需求。
此外，苹果的领导者乔布斯具有卓越的领导力和决策能力，能够果断地推动创新项目，克服重重困难，将创新理念转化为实际的产品。
三、谷歌的人才管理谷歌以其独特的人才管理策略吸引和留住了大量优秀的人才。
首先，谷歌提供了宽松自由的工作环境。
员工可以自由安排工作时间和地点，鼓励创新和尝试新的想法。
其次，谷歌重视员工的发展和培训。
为员工提供丰富的学习资源和晋升机会，让员工能够不断提升自己的能力。
再者，谷歌采用了数据驱动的人才评估方法。
通过对员工的工作表现和行为数据进行分析，做出客观公正的评估和决策。
四、星巴克的品牌管理星巴克成功地打造了一个具有强大影响力的品牌。
星巴克注重店铺的环境和氛围营造。
精益生产案例讲课件
第三篇 搬运和改善搬运
搬运和文化 搬运的定义 改进搬运方式的目的 改进搬运（MH）的步骤 工序分析和搬运 搬运分析 布置
目录
1、搬运的定义
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1.1生产现场和运输业的搬运
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1.2搬运和停滞
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追求零浪费！！
精益生产方式的内涵
尊重人格 鼓舞士气
设备“智能化”
全员“TQC”
准时化
准时生产“零库存”
自働化
质量控制“零缺陷”
进行团队改善活动
减少作业时间转换
优化生产线布局
多能训练“少人化”
流水作业“一个流”
看板管理拉动生产
计划指导均衡生产
5
安全性
你们的安全方面是否存在问题、事故是否很多、是否有不安全作业
6
士气
你们是否有士气、干劲 作业人员关系是否存在问题、作业人员配置是否合理
2.2现场分析 ⑴对事实进行实事求是的分析
序号
项目
问题
1 2 3 4 5 6
对象 作业人员 目的 场所、位置 时间 方法
标准作业“程序化”
弹性工作“少耗工”
彻底排除浪费降低成本
JAC价值流分析
减少库存，使之最小化
遵循准时化的原则，由顾客需求拉动生产
前道工序的售出情况也就是最终工序的使用情况。 零库存、零距离、零缺陷。 整个供应链以同一生产节拍（即最终产品的销售速度）来一个一个地生产，供应。
最后工序
销售
第1类动作 为了进行作业，对作业对象如零部件、材料、夹具、工具等进行提取、使用、加工、组装等实际作业，以及作业完成之后的必要整理。包括以下动作： 空手 抓 搬运 调整角度 拆分 使用
精益生产改善案例
精益生产改善案例精益生产是一种持续改善的管理方法，旨在消除浪费、提高效率和质量。
在实践中，精益生产可以应用于各种行业和组织，带来显著的改善效果。
下面我们将介绍一个关于精益生产改善的案例，以便更好地理解其实际应用。
这个案例发生在一家汽车零部件制造公司。
在过去，该公司的生产线存在着许多浪费，如过多的库存、不必要的运输、瑕疵品的产生等。
这些问题导致了生产效率低下和成本的增加，因此公司决定引入精益生产来改善现状。
首先，公司对生产线进行价值流分析，找出了造成浪费的根本原因。
他们发现，生产线上存在着不必要的等待时间、过多的库存积压和瑕疵品的频繁出现。
为了解决这些问题，公司采取了一系列措施。
首先，他们优化了生产线的布局，将工作站重新排列，减少了物料运输的距离，缩短了等待时间。
其次，他们实施了定期保养和设备维护计划，以确保设备的正常运转，减少了停机时间。
同时，他们加强了对员工的培训，提高了生产线的灵活性和适应性，减少了瑕疵品的产生。
经过这些改进措施的实施，公司取得了显著的成效。
生产效率得到了提高，库存周转率大幅增加，瑕疵品率显著下降。
同时，员工的工作积极性和满意度也得到了提升。
通过这个案例，我们可以看到精益生产在实际应用中的巨大潜力。
只要公司能够深入分析问题，找出根本原因，并采取有效的改进措施，就能够取得显著的改善效果。
因此，我们鼓励更多的企业和组织引入精益生产，不断优化自身的生产流程，提高竞争力。
总之，精益生产改善案例向我们展示了一种持续改善的管理方法，它能够帮助企业发现和消除各种形式的浪费，提高效率和质量，实现持续增长。
希望这个案例能够对大家有所启发，促使更多的企业关注精益生产，实现更好的发展。
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精益生产改善案例生产管理追求无库存，就是要彻底改变以超量库存保发货的传统做法，变以造型为中心的推动式生产为以清理为起点的拉动式生产。
实行期量流或一个流生产方式，逐步扩大看板生产品种，造型生产线实行柔性生产，生产作业计划和生产统计应用计算机管理，大幅度地压缩工序、在制品和成品库存，最大限度地降低资金占用，提高生产组织管理水平。
质量管理追求无缺陷，就是要不断提高质量管理和产品质量水平。
质量管理要从“全面质量管理”转向“零缺点管理”，进一步减少不良损失，用精益思想研究和实施质量改进和攻关，提高产品的工艺水平。
落实质量责任制，严格厂内质量评审，严肃工艺纪律，使每个环节、每道工序、每名职工都切实做到精心操作，严格把关，确保产品内在质量和表面质量达到优质品标准。
设备管理追求无停台，就是要提高设备的可动率和开动率，提高工装的工艺水平和使用寿命。
要坚持以生产现场为中心，抓好现场巡检，现场维修，实行设备封闭管理。
工装采取快速换模方法，满足小批量多品种生产的需求。
要通过采用一系列有效措施，不断提高设备工装的技术状态，为保证生产顺利进行和生产优质产品提供可靠的必要条件。
成本管理追求无浪费，就是要狠抓投入产出管理，做到少投入，多产出，优质低耗，降低成本。
深入开展三级经济核算，抓好产品收到率、原材料投入、成品产出率、清理合格率等环节的考核。
要整顿库房，对原材料、产成品、备品、备件等重新制定最高最低储备限额，做到用最低的储备满足生产的需要，大幅度地降低消耗，减少浪费，活化资金，降低产品成本。
优化生产，就是全厂每个生产环节都要达到整体优化标准，建立起以车间主任为首，以生产工人为主体，以生产现场为中心的现场“三为”管理机制。
实施生产要素一体化管理，强化现场“５Ｓ”管理和定置管理，现场工位器具标准化、改善生产现场环境，提高现场文明生产水平，使生产要素达到最佳状态。
优质服务，就是要强化科室为一线，后方为前方服务。
职能科室要切实转变工作作风，提高工作质量、服务质量和工作效率，充分发挥指导服务的职能。
要变“找上门”为“走出门”，建立起各职能部门人员和后方辅助服务人员服务到第一线的机制，保证生产正常运转。
提高劳动生产率，就是通过采取一系列有效措施最大限度地为企业增加效益。
除加强内部管理，提高产量，提高质量，抓好技术改造外、重点是坚持以人为中心，提高人员素质素养，充分发挥人的主观能动性。
要改变分工过细的传统办法，加强职工多技能培训，培养一批一专多能型人才，实行多机操作，多工序管理，维修工人应具备机电一体化知识，提高人工作业负荷率和作业班多能化率。
在制定推行精益生产方式总体目标的同时，还制定了主要技术经济指标分三步走的战略：第一步，主要技术经济指标要达到本厂历史最好水平；第二步，主要技术经济指标要达到全国同行业先进水平；第三步，主要技术经济指标要接近或达到国际同行业先进水平。
推行精益生产方式，首先着重于生产制造过程，实现生产过程的精益化。
１、全面实行拉动式生产。
坚持以销定产的原则，把后道工序作为前道工序的用户，以装配线为龙头，以总装拉总成，以总成拉零件，以零件拉毛坯，以毛坏拉材料物资供应，实行拉动式生产。
除了转变思想外，主要抓了以下几个环节：（１）努力实现均衡生产。
均衡生产是拉动式生产的前提。
均衡不仅是数量，而且包括品种、工时、设备负荷的全部均衡。
设备、工装始终处于良好状态，材料、毛坯供应准时，工人技术平和出勤率良好、稳定等都是实现均衡生产的前提和保证。
各个环节都提供保障才能实现生产的均衡，尤其是在压缩在制品的况下组织均衡生产难度更大、更艰巨。
①精益生产案例1：全厂全方位地加了管理，组织了材料、工具、机床备件的准时化供应工作。
各方面管理都开始了全神贯注的投入，后勤方面努力提供时化的优质服务，建立准时化生产体系。
为实现均衡生产，公司每月按销售要货计划编制装车计划，并根据市场需求，适时调整，做到不畅销的产品迅速停止生产，市场畅销的产品尽快作出安排，初步实现了多品种混流装配，不断提高均衡生产水平。
（２）搞好生产作业现场的整体优化。
包括调整设备平面布置，合理工艺流程，把一字型生产线改造成Ｕ型生产线，大批量轮番生产线改造成多批次、小批量生产线等。
生产现场优化是实行看板生产的基础。
②精益生产案例2：线外作业-波峰焊保安提前开启，提前预热，无等待时间浪费。
（2002）③精益生产案例3：④精益生产案例4：⑤精益生产案例5：⑥精益生产案例6：项目名称M8底壳提案人邓敏提案时间07/08/6 提案部门IE项目类别印日期改善实施人邓敏完成时间07/08/6 确认人杨立春Before（图片）After（图片）改善前问题点员工在M8底壳上印日期时动作浪费，印完产品后将印张放到桌上，用时再从桌上拿起然后到印尼盒中沾印尼。
改善后现状已执行原因分析章直接放在印尼盒中，因印尼扁平，会沾大量的印尼到旁边章上，故放在桌上改善对策制做一个高台阶的小盒，直接可将章直放入。
改善结果1，减少一个动作，节约2秒2，面积缩小，减少印尼油的挥发量⑦精益生产案例7：项目名称齿轮提案人车间提案时间05/09/8 提案部门车间项目类别分模号改善实施人熊佑波完成时间05/09/8 确认人徐红飞Before（图片）After（图片）改善前问题点齿轮为一出四,从机械手下来全部在一起,没有分开,另外须安排人分开改善后现状已执行原因分析没有区分开改善对策制做一个分格子的产品盒改善结果产品已区分开减少操作8秒/4PCS⑧精益生产案例8：在组装设备时由于需要装配的螺丝数量多，操作工经常会有遗忘，导致不良。
后来，从精益生产的角度进行考虑，降低人的因素。
专门设计了一种机械手，机械手末端有磁铁。
如果这个部位需要装5颗螺丝，机械手就自动抓起5颗螺丝，如果需要装16颗螺丝，机械手就自动抓起16颗螺丝。
操作工只要看下机械手上有没有剩余的螺丝就可以了。
这样就减少了品质不良的发生。
⑨精益生产案例9：办公室，由于管理不到位，经常发生办公室的灯、空调没有关的现象。
原因分析：属于无意识犯错，无意识犯错是不可以用制度来约束的。
解决方案：在公司的门上设计了一个卡通画，只要一锁门，就会有一个卡通画跳出来，问“你关灯了吗？”。
改善结果：忘记关灯和空调的现象终于杜绝了。
⑩精益生产案例10：案例问题分析：原包材、结构件货架摆放为纵排横向放置，人员取料在货架中折返多次才能配套一个工序，不但重复劳动过多，而且配套效率低下，工作不流畅。
改善目标：1.物料在库内流转环节减少20%;2.单台单工序物料配套时间减少20%。
改善措施：1.依照“精益生产管理”所要求减少浪费，将“连续流模式”运用到物料的管理之中。
首先对物料托盘化管理，物料到货后拆解包装后，不再从托盘取下，利用原物料托盘放置，降低物料在库内的流转次数；减少配套人重复搬运动作；同时增加物料目视化管理的可视性。
2.货架摆放变更为纵排单列放置，人员在工序配套取料时行走路线由多次往返，更改为U型路线行走。
改善前实际效果展示改善后实际效果展示（３）组织看板生产。
看板生产使在制品储备大量压缩，在制品储备下降６０％－８０％。
①精益看板案例1：②精益看板案例2：③精益看板案例3：④精益看板案例4：⑤精益看板案例5：⑥精益看板案例6：⑦精益看板案例7：⑧精益看板案例8：⑨精益看板案例9：⑩精益看板案例10：（４）计算机辅助生产管理。
一是在生产应用计算机进行全部技术文件管理、整车计划管理，零部件计划管理和生产统计、分析管理。
并与销售、供应、协作、财务等部门联网，实现资源信息共享。
２、实行以质量改进为内容的质量体系。
坚持实行深化工艺、绿化工序、三自一控、五不流、质量改进为内容的质量体系和质量评审方法。
在任何情况下都坚持把质量放在一切工作的首位。
⑴、实行主查制领导方式，强化产品开发工作的集中统一指挥。
按产品对设计、试制、试验工作实行统一管理。
⑵、实行并行工程，改变接力棒式工作程序。
实行并行工程，加快了产品设计试制、试验和生产准备的进度。
生产系统提前介入，严格按现生产安排，组织新产品试制，不仅保证了试制进度和质量，而且有利于促进产品设计和工艺方案的最佳配合。
在工艺设计的同时进行工艺装备和非标设备的设计和制造。
⑶、把质量管理从生产制造领域延伸到产品开发领域，抓好投产前质量控制。
在确定新产品投产进度的同时，就规定新产品投产前的质量目标；认真分析老产品用户反馈回来的质量问题，对发生频次较多的问题预先组织质量攻关，并把成果列入设计和工艺方案；把新产品试制工作全部列入质量管理和评审体系，严格把好投产前的质量关；强化协作产品的质量控制。
⑷、坚持内部挖潜，做到少投入、多产出，快投入、快产出，边投入、边产出。
⑸、坚持开展“协互会”活动，提高协作配套管理水平。
⑹、搞好班组建设，开展群众性的改进改善活动。
坚持以人为本，广泛吸收职工参与企业管理、开展技术革新。
其主要做法有如下几个方面：开展班组升级达标活动、开展群众性的改进改善活动。
⑺、开展业务知识和操作技能的学习和训练。
有计划、有组织地开展业务知识和操作技能的学习和训练，培养一专多能的多面手。
逐步做到本小组的设备都能操作，并且会保养、会维修、会改进，以解决劳动分工过细所造成的功能障碍，提高生产效率，并使工人的智慧和才能得以充分发挥。
培训工作一般由车间组织，以技能操作训练为主，辅以必要的理论知识学习。
制定制约机制和激励机制，以鼓励职工一岗多能。
在激励政策上提出：凡是参加多岗学习的职工，岗位工资、岗位奖金就高不就低，对因参加多岗学习而影响个人收入的，车间在二次分配时，给予适当的奖励，进行补偿；多机操作人员在评选先进和晋级中具有优先权；无工时考核人员在完成本职工作之外，到机床上操作按所干工时计奖；在可能的情况下，尽量满足职工选工种的愿望，使其心情舒畅，在生产中发挥作用。
在制约机制上提出：限定岗位学习期限，到期不能顶岗者，学习期内所发奖金全部扣回；在上岗合同上，签定一机多能内容和要求，包括管理干部、车间办事员，都有一岗多能合同要求等。
激励机制与制约机制的配套运行，促进了一人多岗活动的开展，职工们学得快，用得活。
由于一人多机操作，消除了多年来专业分工过细的弊端，解决了单件小批生产的主要矛盾，消除了工种之间任务不平衡现象，充分发挥了人工智能和设备潜能，实现了小批量生产的准时化。
３、实行“三为”机制。
建立以现场为中心，以生产工人为主体，以车间主任为首的“三为”机制，有效地组织后方为前方、科室为基层服务。
４、开展“５Ｓ”活动，改善现场环境。
在生产领域推行精益化管理，一般都是从现场整顿入手的。
因为，它往往是评价精益化管理的一个标志。
但这项工作涉及到改变现场人员的老习惯、老作风，搞起来容易，坚持下去很难，需要常抓不懈、持之以恒地进行。
以精益思想为指导，大干产品创新、技术创新。