基于战略的全绩效管理实施模型
基于战略和KPI的高校教师绩效管理体系构建
科技・ 探索・ 争鸣
正、 公平 、 合理。 最后 ， 还要 建立有效 的教师绩效管理组织保障体系。有 了强有力 的组织责任保 障体 系， 教师教学绩效管理才能有效落实。 如此 ， 建立起互为依托 、 紧密相连 、 系统 化的绩效管理体 系 ， 基于 战略和 Ｋ Ｐ Ｉ 的高校教 师教学绩效管理与绩效制度才能真正发挥作用 。
Ｓ ｃ ｉ ｅ ｎ ｃ ｅ＆ Ｔ ｅ ｃ ｈ ｎ ｏ ｌ ｏ ｇ ｙ Ｖｉ ｓ ｉ ｏ ｎ
科 技 视 界
至此 ． 我们 明白， 战略导向是高校 教师教学绩效 管理体 系设 计的 必然选择 ， 运用 Ｋ Ｐ Ｉ 是 高校教师教学绩效管理体 系可行 的保证 。 据此 ． 我们可 以设计 出基 于战略和 Ｋ Ｐ Ｉ 的高校教师绩效管理体 系（ 见图 １ ） 如图 １ 所示 。 基于战略和 Ｋ Ｐ Ｉ 的高校教师绩效管理体系 主要包括 绩效 目 标体 系 、 教师绩效管理 过程 、 绩效考 核制度设计 以及绩效管理 组织保 障体系 四个主要组成部分 首先 ， 我们要基于高校战略分析 ． 确定高校工作重点 ． 再依据高校 工作重 点确定学校 策略 目标 ， 建立 校级 Ｋ Ｐ Ｉ ， 再 根据学 校各分 院（ 系） 及教师 岗位 职责 ， 将校级 Ｋ Ｐ Ｉ 逐 层分解为 院（ 系） 级Ｋ Ｐ Ｉ 及教师 Ｋ Ｐ Ｉ ． ． 由此建立绩效 目标体系 其次 ． 我们要注重教师绩效管理过程。教 师绩效 管理过程包括教 师绩效计 划 、 教师绩 效辅导 、 教师 绩效考评 、 教师绩效 反馈服 酬 四个
基于企业战略协同的绩效指标体系设计
基于企业战略协同的绩效指标体系设计摘要：绩效管理系统是人力资源管理与企业战略成功对接的桥梁和纽带，通过绩效考评指标把考评客体、考评对象、考评主体、考评方法与考评结果连为一体，同时也成为整个绩效考评工作指向的中心。
本文参考当前我国企业界绩效管理中考评指标的常规模式，结合实际理论与研究，阐述了科学绩效考评指标的设计原则、方法和步骤，并浅析如何进行企业战略协同绩效考核指标体系设计。
关键词：绩效考评指标；设计原则；设计步骤；战略协同中图分类号：f270 文献标识码：a 文章编号：1001-828x（2012）03-00-01如今，科学有效的人力资源管理在整个企业管理模块中处于非常重要的地位，而绩效管理在整个管理，特别是人力资源管理过程中地位亦随之处于关键和最难的环节，这是因为要做好绩效管理，必须进行科学合理的绩效考评指标体系的设计，而做到指标体系设计的科学有效，必须与企业的战略目标一致，与企业各组织团队协同。
一、绩效考评指标体系及考核方法的概念1.绩效，也称为效绩、业绩、成效，其英文名词都是performance，反映的是人们从事某一活动所取得的成绩和成果。
2.考评即评价是指人们为了达到一定目的，运用特定的指标和标准采取特定的方法对人和事做出价值判断的一种认识过程。
企业绩效评价就是为了实现企业的生产经营目的，运用特定的考核指标和标准，采用科学的方法，对企业生产经营活动过程及结果做出的一种价值判断。
3.指标体系是指在进行企业绩效考核中，为了满足企业对员工或者考核对象进行评价，而设计的有针对性、定性或定量、有相关标准、不同权重的一系列的指标。
4.关键指标考核是反应工作绩效的若干个核心指标，代表岗位或组织的核心职责；是对考核对象基于公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳；是连接个体绩效和组织目标的桥梁。
5.关键成功因素是对最终的成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。
6.平衡记分卡，通过在客户、供应商、员工和革新等方面把公司的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标，从公司的战略标标逐层分解，建立起从整个公司、部门再到员工的平衡记分卡，形成完整的平衡记分卡绩效指标体系。
战略性绩效管理第三版
不一致;会出现主观误差
• 绩效评价指标有四个构成要素：指标的名
称 定义 标志和标度
量表法归类表
所用评价尺度的类型
非定义式的评价尺度 包括量词式 等级式 数量式的评价尺
度
绩效评价方法名称量表法
图尺度量表法 等级择一法
定 义 尺式 度的 评 价
行为导向型量表法 结果导向型量表法 综合运用以上两者
主动性
+
+
+
得分
7 6 5 4 3 2 1
员工姓名 王×× 钱×× 赵×× 张×× 李××
2 配对比较法
表56 评价要素__________
B
A赵
钱
孙
李
王
赵
0
+
+
—
—
钱
—
0
—
—
—
孙
—
+
0
+
—
李
+
+
—
0
+
王
+
+
+
—
0
评价结果：钱的评价等级最高
3 人物比较法
• 这种方法的评价标准与前两种比较法不同：前
面两种比较法都是人与人相互比较;而这种比较
部门绩效评
价分数
5
5
15%
4
10%
3
5%
2
0%
1
0%
部门内员工绩效0%
不限
不限
35%
不限
不限
30%
65%
不限
205
60%
战略性绩效管理
一章绩效：是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。
个人绩效：个人所表现出的、能够被评价的、与组织及群体目标相关的工作行为及其结果。
多选：绩效的多维性：布雷德拉普认为组织绩效应当包括三个方面，即有效性、效率性和变革性。
对于员工个人绩效，在对其进行评价时，通常需要综合考虑员工的工作结果和工作态度。
对于工作结果，可以通过对工作完成的数量、质量、效率以及成本等指标进行评价。
影响绩效的四个主要因素1，技能，指的是员工的工作技巧和能力水平2，激励，是通过提供员工的工作积极性来发挥作用的3，环境，可分为组织内部的环境和组织外部的环境4，机会，是一种偶然性因素，能够促进组织的创新和变革，给予员工学习、成长和发展的有利环境。
绩效诊断：是指管理者通过绩效评价，判断组织不同层面的绩效水平，识别低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可能妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在。
绩效管理的内涵（简答（再加后三条）或名词解释）含义：是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。
1，绩效管理是管理者的事情2，绩效管理是一种手段及过程3，绩效管理的最终目的是实现组织的战略。
战略性人力资源管理的发展阶段及简述第一阶段：人事管理阶段：它是随着工业革命的演进而发展起来的。
20世纪上半叶在以泰勒为代表的科学管理理论的指导下，逐渐形成了现代人事管理理论的基本框架第二阶段：人力资源管理阶段：伴随着对人的重要程度的提升，行为科学学派的出现促使有关人力资源的研究得到进一步发展。
认识管理理论和实践发展到了一个全新的阶段——人力资源管理阶段。
人力资源部门除了从事传统的事务性工作，还增加了人力资源规划、人力资源开发、职业生涯管理、工作分析与设计等职能并且开始参与组织战略的制定与执行。
第三阶段：战略性人力资源管理阶段：随着竞争的日益激烈，学者和管理者们意识到，以战略性为导向实施人力资源管理能够为组织提供一种更持续的竞争优势。
基于战略的企业绩效管理研究
对企业绩效实现过程中各要素的管 是， 我们可以借鉴平衡记分卡的思想 的 目标 体 系 ，
理 ，是 通过建立 或明晰企业 战略 、 分 进行指 标的分解 ， 吸取两种 方法 的优 必须 是能 够从
解 目 沟通与宣传 、 标、 业绩评价， 并将 势， 全面改善我国企业的管理水平。
绩效 考核 结果 应用 于 企业 日常管 理
卡（ａ ｎｅ ｃｒ Ｃ ｒ。 Ｓ ） 略导 国 的制造 型企业来 说 ， 以改 变以往 有 机 联 系 起 Ｂ ｌ ｃｄＳｏｅ ａｄ Ｂ Ｃ等战 ａ 可
向绩效 管理 理论 。总的说来 ， 几种 这
“ 重生产 ， 轻管 理”的状 况 ， 升企业 来 ， 提 形成协 同和标 杆 的内部管理水平。第三 ， 其 标 以价值链为
的有力工 具和手 段 ， 是具有 战略性高 效管理体系 ， 其战略绩效管理体系的 统 筹 起 来 ， 使
度的管理制度体系。
一
建立不能仅考虑一种方法， 而需要多 员工 执行 行 为
、
基于战略的奠效管理的理论 种 方法融会 贯通 、 取长 补短才能 建立 与公 司的长 期
最 早 出现 的战 略 导 向的 绩 效管 适 应 企业 内外 部环 境 变化 的 战略 绩 战 略 目标 、 企 理 方法是管 理学家德 鲁克于 １ ５ ９ ４年 效 管理体 系。 首先 ， 目标分解 为基 业 文化 等相 联 以
活动 中 ， 以激励员工 业绩持续 改进并 的思路
动态性、前瞻
角度 出发 ， 将
＝、 企业战略■效管理体系构ｔ 性 、逻辑 性 的
从我 国企业 管理现状 出发 ， 须 人员 、 必 战略 、 运
最终 实现 企业 战 略及 目标 的一种 管
关于企业战略绩效管理的新工具
关于企业战略绩效管理的新工具摘要：近年来，绩效测量和管理对于企业的重要性日渐突出，为了弥补原有绩效管理模型的不足，学者在平衡计分卡的基础上，提出了绩效棱柱模型。
本文对绩效棱柱模型的内容和框架进行了介绍，着重阐述了其在实际中的应用。
关键词：绩效棱柱模型企业应用当今社会，为了在纷繁复杂的商业世界中保持竞争优势，企业领导者努力探寻有效的绩效管理方法。
安迪·尼利通过对现有的绩效管理模型的创新和整合，探索出了具有弹性设计的绩效棱柱模型( performance prism简称pp)，它以利益相关者的价值最大化作为思想基础。
关注利益相关者的满意程度的同时，也关注利益相关者的贡献，对企业的战略、流程与能力进行了规整，以避免原有绩效管理模型的局限性。
1 pp的内容框架绩效棱柱包括紧密联系的五个方面：利益相关者的满意、利益相关者的贡献、战略、流程、能力。
它们相互作用联系，以利益相关者价值最大化的目标为中心组成一个完整的系统。
它把主要的利益相关者放在重要位置，将原有的股东价值导向转换为利益相关者价值导向，通过计量指标表达出了绩效棱柱的每一方面，通过相应指标进行测量和评估，提高企业绩效测评水平。
pp框架的一个好处是，它使得人们对于在战略图中应该包括何种因素有了清楚的认识，成功的战略图应该包括绩效棱柱的全部因素。
pp模型是比较全面的绩效测量方法，采用多重标准从长期和短期两个方面来评估，结合财务指标和非财务指标对每个利益相关者进行测量，相比其他方法来说是比较全面的。
绩效棱柱模型拥有着不断的持续改进机制，可以更好地适应企业的需要。
2 pp在河北省高新技术企业中的应用高新技术企业是指在《国家重点支持的高新技术领域》内，持续进行研究开发与技术成果转化，形成企业核心自主知识产权，并以此为基础开展经营活动，在中国境内（不包括港、澳、台地区）注册一年以上的居民企业。
它是知识密集、技术密集的经济实体。
在河北省内，高新技术企业在各自的领域和行业中从技术、体制、经营管理、理念等方面逐渐成为领军企业，带动其他企业的发展。
532绩效考核模型
01
核指标
实施考核：按照考核计划，
收集和整理考核数据，进行 03
评分和评价
总结与评估：对整个考过
程进行总结和评估，为下一 05
次考核提供参考和依据
制定考核计划：根据考核目
02 标，制定具体的考核计划和
时间表
反馈与改进：根据考核结果，
04 进行反馈和沟通，提出改进
措施和计划
反馈与改进
D 持续跟踪改进效果，确保绩效提升
如KPI、OKR等
5
设定绩效标准：根 据绩效指标，设定 绩效考核的标准， 如优秀、良好、合
格和不合格
3
设定绩效权重：根 据绩效指标的重要 性，设定相应的权
重
6
设定绩效奖励：根 据绩效考核结果， 设定相应的奖励和 惩罚措施，如奖金、
晋升、调岗等
实施绩效考核
确定考核目标：明确考核的
目的和重点，设定合理的考
缺点
1
过于强调结果， 忽视过程
3
过于依赖量化 指标，忽视主
观因素
2
容易导致员工 只关注短期目 标，忽视长期
发展
4
可能导致员工 之间的竞争过 于激烈，影响
团队合作
改进建议
增加定性指标：在定 量指标的基础上，加
1 入定性指标，如工作 态度、团队合作等， 以更全面地评估员工 绩效。
定期调整指标：根据
3 企业发展和员工成长 的需要，定期调整考 核指标，以适应不断 变化的环境。
设定合理的权重：根
2 据不同岗位的特点， 设定合理的权重，使 考核结果更加公平、 公正。
加强沟通反馈：在考 核过程中，加强与员
4 工的沟通，及时反馈 考核结果，帮助员工 了解自己的优缺点， 提高工作绩效。
彭剑锋-以战略为导向的绩效管理全面整合资料
组织的角色变换；工作轮换；跨团队跨职能的 绩效评价；
绩效评价究竟由谁负责；
绩效评价与薪酬分配衔接
2020/10/18
和君创业研究咨询有限公司
4
一、系统思考绩效与绩效管理
绩效是一个系统过程，绩效的三个横向内容是：
1.决定绩效的内在潜能（素质）——以素质为基础的绩效管理 competency—based performance
-基于战略的核心专长与技能 -战略实施的工具 -组织绩效的表达（长期、短期绩效的协调） -组织目标与绩效 -组织绩效评价的多维度
2020/10/18
和君创业研究咨询有限公司
9
什 么 是 绩 效
投入
个 人 绩 效
个人素质
（知识，技能&才干）
团 队 绩 效
团队素质
（团队知识，技能&才干）
转换（过程）
个人行为 （方式/方法）
人际间行为 （团队合作）
组 织 绩 效
组织核心素质 （人力资源/技术/组织结构资源）
20潜20/在10/1绩8 效
组织文化 （共享价值观、信 念、态度和行为）
和君创行业为研究绩咨询效有限公司
产出
个 体 结 果
结果：数量、质量
团
队
生产率；
结
收益率
果
组 织 结 果
利润率；客户满意 程度；市场份额
结果绩10效
适应性：
-与行为相比，工作成果能够更有效的被度量 -工作的个体化、工作的最小监督性使一个工作存在很多方法可以
达到同样的结果 -影响个人绩效产生的因素具有稳定性和确定性 -企业的理性化管理程度高，结果可度量
企业战略5p模型
企业战略5p模型企业战略中的5P模式大家觉得陌生吗?看完店铺整理的企业战略5p模型后你就会明白!文章分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!企业战略5p模型明茨伯格借鉴市场营销学中的四要素(4P)的提法，提出企业战略是由五种规范的定义阐述的，即计划(Plan)、计谋(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)和观念(Perspective)，这构成了企业战略的“5P”。
这五个定义从不同角度对企业战略这一概念进行了阐述。
计划(Plan)战略是一种计划，是指战略是一种有意识、有预计、有组织的行动程序，是解决一个企业如何从现在的状态达到将来位置的问题。
根据这个定义，战略具有两个本质特点：(1)战略是在企业发生经营活动之前制定的;(2)战略是有意识、有目的地开发和制定的计划。
与其他计划相比，战略计划有决定全局性、使用时限长的特点，通常决定了企业的发展方向，其目的是实现企业的基本目标。
计谋(Ploy)战略是一种计谋，是指战略不仅仅是行动之前的计划，还可以在特定的环境下成为行动过程中的手段和策略，一种在竞争博弈中威胁和战胜竞争对手的工具。
例如，得知竞争对手想要扩大生产能力时，企业便提出自己的战略是扩大厂房面积和生产能力。
由于该企业资金雄厚、产品质量优异，竞争对手自知无力竞争，便会放弃扩大生产能力的设想。
然而，一旦对手放弃了原计划，企业却并不一定要将扩大能力的战略付诸实施。
因此，这种战略只能称为一种威胁竞争对手的计策。
模式(Pattern)战略是一种模式，是指战略可以体现为企业一系列的具体行动和现实结果，而不仅仅是行动前的计划或手段。
即，无论企业是否事先制定了战略，只要有具体的经营行为，就有事实上的战略。
定位(Position)战略是一种定位，是指战略是确定一个组织在其所处环境中的位置，对企业而言就是确定自己在市场中的位置，并据此正确配置资源，形成可持续的竞争优势。
战略的定位观认为，一个事物是否属于战略，取决于它所处的时间和情况，今天的战术问题可能成为明天的战略问题。
企业全面战略绩效管理责任划分实施方案
企业全面战略绩效管理责任划分实施方案连小红(青海盐湖工业股份有限公司销售分公司企业管理部青海格尔木816000)【中图分类号】F27【文献标识码】A【文章编号】1672-7355（2012）08-0094-01__为深入贯彻落实科学发展观，全面提升公司的绩效管理水平。
不断完善绩效管理体系，形成长效管理机制,使员工的工作绩效与公司的经营效益有机结合。
根据公司自身特点特提出本方案。
一、绩效管理理论1、绩效管理的概念绩效管理是管理者和被管理者之间持续不断进行的对话过程，在这个过程中，管理者和被管理者就工作目标及达成目标需要的资源和支持达成一致。
2、绩效管理流程与单纯的绩效考核不同，绩效管理作为一个系统，拥有完备的流程，流程图为：设定绩效计划-→绩效计划实施-→进行绩效考核↑↓绩效结果运用←----绩效反馈面谈3、绩效管理与绩效考核的区别：绩效管理是一个完整的管理系统，注重整个工作过程，向前看、注重员工能力的培养、使管理者与被管理者建立一种合作伙伴的关系。
因此只注重绩效考核容易出现一些问题。
（1）考核者：认为绩效考核工作无意义，并担心在考核中与员工发生冲突。
（2）被考核者：容易不明考核目的而担心，害怕批评与惩罚，害怕暴露弱点。
二、公司绩效考核采用的基本方法是：关键业绩指标评价模式1、什么是关键业绩指标（K。
I）关键业绩指标K。
（IKey。
erformanceIndication），是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。
是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具。
2、提取关键业绩指标K。
I的原则(SMART原则)所谓SMART原则，即是：S：(S。
ecific)目标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目M(Measurable)目标要量化。
考核时可以采用相同的标准准确衡量；A：(Attainable)目标要通过努力可以实现，也就是目标不能过低和偏高，偏低了无意义。
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基于战略的全绩效管理实施模型
梁樑 罗彪 王志强
(Email:luo_biao@msn.com)
摘要：获取稳定绩效是企业持续增长的保障，传统的绩效管理强调在企业现有业务框架
下进行绩效管理，对企业绩效形成的原因与阻碍因素考虑不足。面向战略的全绩效管理通过
全面经营诊断获取绩效改进方向，通过QFD的工具将客户的需求转化为企业的关键业绩指
标，通过AHP的方法获得部门及岗位KPI对企业综合绩效指标的权系数。通过交互的诊断
与调整，全面控制企业的绩效产出过程。
关键字：绩效诊断、平衡记分、QFD、AHP、KPI
中图分类号：F204 文献标识码：A
0 引言
获取稳步提升的经营绩效是企业可持续发展的基石。绩效管理一般的过程包括绩效的
“PDCA”循环，即绩效目标的确立、绩效监控系统的实施、绩效反馈与绩效改进四个阶段。
其中绩效目标设定与绩效监控体系是绩效管理研究一直关注的焦点。
传统绩效管理侧重于绩效评价基础上的绩效管理，即强调在公司现有的业务模式下对企
业绩效的产出进行鉴定，并在这种后馈评价的基础上设定薪酬、福利、职务进阶等激励机制，
并调整设定下一考评周期的绩效目标。考评的标准一般参照年初提出的企业目标规划。这种
考评方式在绩效目标的设定标准上存在主观性较大的问题。同时，对绩效产出结果而非过程
的考评，容易造成为了实现企业设定的目标，忽视管理过程的均衡性。平衡记分卡（Balanced
Scorecard, BSC）的提出弥补了企业绩效过程监控不得力的问题，但是在具体的操作上，也
存在如何对职能、直线部门分别选取关键业绩指标（KPI）并分解下去的问题(Heinz
Ahn,2001)。一般的操作方法是由企业的高层管理人员结合各职能与直线部门管理人员，通
过绩效指标面谈的方法经验选取。主观性也很明显。
衡量企业经营有效性的最终检验标准是客户的选择，对于企业内部而言，这种“客户”
实际上是工作流程的下一个环节团队(布莱恩·沃特林,2002)。
在企业的财务指标评价方法中，沃尔评分法、雷达图法、二维矩阵分析法的局限性已经
随着企业经营实践的展开，逐步显露出来(张涛，文新三,2002)。这些方法一个共同的特点是
静态、孤立、面向结果的评价总体的经营有效性，而对于企业经营过程的评价缺乏监控信息
的抽取机制。杜邦财务分析法进一步明确了企业的绩效产生源泉，通过对企业“权益回报率”
这一经典指标的逐层分解，确定了企业绩效产生的经营行为起因。但是在企业绩效管理过程
中，其最底层的分解指标也仅仅落实在企业的财务会计科目上，如销售收入、销售折让、投
资收益、应收帐款等指标，这些指标实际上也是综合累计的财务指标，无法与员工个体的指
标直接衔接，即无法直接分解指标。如果直接以杜邦财务分析法来应用，只能找出企业改进
绩效的方向。并且缺乏对内外部改进支持的可行性评估。
在企业非财务指标的绩效评价方法中，彼得德鲁克提出了“改革－问题”的绩效管理体
系，以发现影响绩效的改革动因为基础，进行变革型的绩效改进；Kelven Cross与Richard
lynch提出了“业绩金字塔”模型，通过瀑布式传递企业的战略目标到企业的生产系统与市
场营销部门，通过自上而下的分解、自下而上的反馈构成绩效目标设定的循环；Robert Hall
提出了质量、作业时间、资源利用效率、人力资源开发的“四尺度绩效评价模型”，系统设
定了企业绩效在以上四个方面的主要影响指标。目前的主流方法是Robert S ．Kaplan与
David P．Norton(1992)提出的平衡记分卡的绩效管理模式。平衡记分卡的管理方法将企业的
绩效产生原因以因果流程的方式描述出来，即企业的财务指标来源于客户的满意度，客户的
满意水平取决于企业的流程运作水平，最终这种流程水平是取决于企业员工的学习与创新的
力度。在四个部分，分别确立相应的KPI以及权重，通过对部门以及直接员工实行平衡记
分的考核方式评比绩效。一张企业的总体平衡指标设定分解图就是一份企业战略实施纲要。
平衡记分卡解决了长期困扰企业绩效管理的战略衔接问题，将具体的战略转化成企业员工人
手一张的考核指标卡，但是在企业绩效指标的分解确立与指标间相关关系的处理上并没有实
质性的突破。
一套完备的绩效管理系统，应该对企业经营绩效产生的全过程以及结果进行监控。绩
效目标的确定、考评KPI的设定、指标权重的衡量都应有相对客观的操作方法(罗伯特·西
蒙斯,2002)，否则，绩效管理在推进的过程中会由于对指标与权重的确定不合乎理解，而遭
遇员工与中层管理人员的抵制或规避性选择。
基于这种想法，作者结合在长期的企业绩效咨询实践过程中运行绩效管理项目的经验，
提出全绩效管理的实施操作模型。
1 全绩效管理的整体思路
全绩效管理就是对企业的绩效产出的全程进行监控管理。按照绩效管理的流程分为：面
向战略的绩效产出诊断、基于QFD的KPI获取体系、基于AHP的指标赋权体系、基于目
标分解的平衡记分系统。其主体思路，就是通过对企业的财务指标产出过程的监测，衡量企
业绩效改进的主要方向，并在工作过程中定期加以沟通、改进、总结。如下图1所示所示：
为分解说明全绩效管理模型的操作，以下按流程顺序剖析全绩效管理的操作实务。 面向战略的绩效产出诊断内部资源的分析 消费竞争环境分析KPI体杜邦财务分
战略诊断工具箱
“绩效三角”诊
断
财务指标 客户满意 内部流程 学习创新 均衡绩效管理平台 绩效目标管理系QFD/AHP 图1全绩效管理整体流程示意图 绩效反
2 流程一：面向战略的绩效产出诊断
2.1对外部竞争消费环境的战略诊断
对外部消费趋势与竞争战略的诊断方法很多，包括对外部的政治、经济、社会人口、技
术指标进行研究的PEST分析、对企业内部优、劣势与外部机会、威胁进行分析的SWOT
分析，对成长与占有率进行二维矩阵分析的BCG矩阵，对“产品－市场”进行二维分析的
安索夫矩阵，对市场竞争格局进行分析的“五力”模型。各类传统分析工具可以从各个层面
展开企业目前的战略处境，为全面绩效诊断找出可行的改进方向。分析工具的使用方法这里
不在赘述，但其中很重要的使用事项是要注重联合分析，如在SWOT分析中，一般的操作
方法是罗列出调研的企业的优、劣势与机会、威胁点就告一段落，而诊断性的分析是为了获
取可操作的行动方案，所以对以上指标需要联合分析，以确定企业可以操作的绩效改进方向。
如下表1所示：
2.2绩效三角的诊断方式
面向战略的全面经营诊断，动因是“绩效”，以绩效为中心，以干涉分析为出发点，在
分析组织经营绩效的影响因素环节，有各种分类诊断方式，其中有职能分类与流程分类的诊
断方式。为了清晰洞察企业组织的绩效产出因素，我们提出以“绩效三角”的方式来确定诊
断的基本构架。绩效三角可以很好解释企业绩效产出过程，如下图2所示。
“绩效三角”的诊断内容主要以问题诊断方式为主，即对企业的战略洞察水平、业务运 SW OT 优势 劣势 机会 SO战略 发挥优势，利用外部机会 WO战略 利用外部机会弥补内部弱点 威胁 ST战略 利用优势，回避外部威胁 WT战略 减少劣势，回避外部威胁 组织绩效 战略洞察力 业务运作体系 内部控制体系 图2 组织绩效三
角
表1 SOWT的联立分析方
法
作体系、内部控制体系三个方面进行基于问题的全面诊断，分析影响企业绩效的主要因素，
以提供建立绩效管理平台所需要的绩效改进方向。如下图3所示。
2.2.1 战略洞察力诊断
战略洞察力诊断是企业对内外部环境分析的基础上，结合自身拥有的各种资源与经营路
径，对企业未来应形成的经营状况进行情景规划，围绕各项工作应该达成的目标，提出落实
目标的具体规划(Collis．D．J & C．A．Montgomery,1998)。
在企业现有的“资源—产品－市场”组合下，如何明确市场需求与竞争状况，把握消费
趋势；定位产品线组合、定价机制、采取何种分销方式与分销渠道；新老产品、市场的交替
启动、维护、退出；如何应对行业、区域市场的竞争性行动；如何对企业内部的人力资源进
行合理的规划、使用、管理，建立一个均衡的人才发掘、成长与退出的梯队机制。如何对企
业的有形资产进行使用规划，确立科学的投资、兼并、重组机制都是企业战略洞察力的具体
表现。
战略洞察力诊断决定了企业绩效的起点与方向。深刻把握、灵活调整是战略洞察力确定
后的操作方式，其中内外部信息的掌握与分析、合理的决策机制是保证战略洞察力弹性的基
本要素。
2.2.2业务运作体系诊断
业务运作体系是组织内部因应市场趋势，对配合相应的业务模式所形成的业务管理体
系。诊断内容包括如何有效分解市场需求，在企业内部组织各相关部门或者建立联合团队，
通过对业务的分解与协调，透过特定渠道将市场需求的产品制造并传递出去，以实现价值链
中企业可能获取的利润。
市场消费变动趋势 行业/市场竞争
企业经营绩效诊断
战略洞察力
市场机会
企业商业模式
内部业务运作体系 业务运作组织结构
作业团队管理模式
人员、知识管理方
式
内部控制管理体系
财务绩效指标
均衡绩效指标
薪酬福利、进阶、
KM
图3 绩效三角分解诊断示意
图