管理的四个层次
公司制度分级管理制度
公司制度分级管理制度一、概述公司制度分级管理制度是指公司通过明确的分级管理层次和相应的管理权限来规范和指导各级管理人员的工作行为，确保公司各项制度的有效执行和组织管理的协调运作。
二、分级管理层次1. 高级管理层：包括董事会和高级管理团队，负责制定公司的战略规划和决策，同时对整个公司的运营和管理负有最终责任。
2. 中层管理层：包括总经理、各部门负责人、项目经理等，负责具体部门或项目的管理和运营，在董事会和高级管理层的指导下，制定实施具体的管理方案和工作计划。
3. 基层管理层：包括各级主管和班组长，负责具体岗位的日常管理和协调，保证员工按时完成工作任务，并将问题及时反馈给中层管理层。
三、分级管理的原则1. 权限下放原则：公司将决策权限和管理权限逐级下放，确保各级管理人员有足够的自主权和责任。
2. 管理透明原则：各级管理人员应遵循信息公开和沟通的原则，及时向上级报告工作进展、问题和建议。
3. 相互协作原则：各级管理人员之间应密切合作，相互支持，共同完成各自的工作任务。
四、分级管理的职责1. 高级管理层的职责包括：制定公司的发展战略和决策，审核和批准重大事项，指导和监督中层管理层的工作，解决重大问题与纠纷等。
2. 中层管理层的职责包括：贯彻执行高级管理层的战略和决策，在保证公司整体利益的基础上，制定部门或项目的目标和计划，制定和完善相关的管理制度。
3. 基层管理层的职责包括：负责具体岗位的日常管理和协调，督促员工按时完成工作任务，及时解决工作中的问题和困难，确保工作顺利进行。
五、分级管理的工作流程1. 高级管理层制定公司战略规划和决策，并下发给中层管理层。
2. 中层管理层根据公司战略规划和决策，制定部门或项目的目标和计划，并下发给基层管理层。
3. 基层管理层根据部门或项目的目标和计划，组织员工开展工作，并及时向中层管理层汇报工作进展和问题。
4. 中层管理层根据基层管理层的汇报，及时解决问题和困难，并向高级管理层汇报工作进展和重大决策。
风险管理的五大层次
风险管理的五大层次“君子以作事谋始。
是故君子安而不忘危，存而不忘亡，治而不忘乱，是以安身而国家可保也。
”(《易经》)。
止息事端，消除隐患，是高明中最高明的。
危险无处不在，居安思危，拥有排除万难的勇气和智慧，才能成就百年基业。
一、第一层次——发现与处理风险面对风险，能堵则堵。
在当今信息化的时代，企业往往会成为公众关注的焦点，发生危机，如果处理得当，可以比在常态下更为有效地提高企业的知名度和美誉度，是提升企业公众形象的一次机遇。
如果处理不当，将会对企业造成致命的打击。
在对待风险的态度上，能堵则堵。
采用堵的方法，处理的过程往往是较短的，危机的影响、解决的成本也将是较小的。
在风险还没有露出或者刚刚冒头的时候，就直接找准导火索并将它给掐灭掉。
比如，你一接到某个投诉，就能给予投诉的消费者满意的答复。
如此情况下，这个消费者自然不会想着去找媒体披露、找消协投诉，让事件扩大化。
或者在生产过程中发现质量问题，赶紧组织紧急会议，进行把事情迅速解决掉。
2008年央视“3·15”晚会用了将近半个小时爆光了垃圾短信制造内幕，短信群发业务公司之一分众无线传媒技术有限公司被爆，掌握了中国5亿多手机用户中一半的手机用户信息，其中仅郑州分众无线传媒技术有限公司的短信日发送量达2亿条。
央视“3?15”晚会之后，央视1套、2套、新闻频道等主流媒体对此事做了专门的新闻报道，特别是央视《新闻30分》《新闻联播》做了后续跟踪，一时间难以计算和估量的地方电视、报纸、网络媒体等对于此事的跟进报道与关注达到了巅峰。
分众传媒是国内最大的手机垃圾短信制造者一事被炒地沸沸扬扬。
在《新闻联播》的镜头中，分众传媒的一位女性副总裁面对记者的采访时表现极为不耐烦，还矢口否认分众传媒掌握手机用户的信息。
分众的态度更激起了舆论的不满，使分众陷入信任危机与道德危机。
主要受“短信门”影响，分众传媒股票曾一日内狂跌26.59%。
21日，江南春承认旗下公司未经允许滥发短信，公开致歉，并称分众无线相关直属部门和下属公司立即停止了短信广告业务。
人本管理的五个层次及其激励
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人本管理的五个层次及其激励作用
随着知识经济的到来，当今世界日趋信息 化、数字化、网络化。知识更新速度的不断加 快，干部队伍中存在的知识结构不合理和知识 老化现象也日益突出。这就需要领导干部一方 面在实践中不断丰富和积累知识，另一方面也 要不段地加强学习，树立“终身教育”的思想， 变“一时一地”的学习，为“随时随地”的学 习；对单位一般员工可采取自学和加强职业培 训的力度；对各类人才也可以采取脱产学习， 参观考察，进党校、高等院校深造等激励措施。
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人本管理的五个层次及其激励作用
在许多著名的公司里，培训已经成为 一种正式的奖励。日本三菱公司在使用 人才的过程中，遵循人才管理的规律， 建立人才信息管理系统，使人才的培养、 使用、储存、流动等工作科学化，真正 实现人事工作科学化、合理化，做到人 尽其才、才尽其用。三菱公司的轮流任 职、决策训练、专题训练、跨文化管理 训练、脱产进修等都是良好体现。
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人本管理的五个层次及其激励作用
让员工经常参与企业重大事情的决策 与管理，鼓励员工多提出合理化建议， 并对企业的各项活动进行监督，那么， 员工就会亲身感受到自己是企业的主人， 企业的前途和命运就是个人的前途和命 运，个人只有依附或归属于企业才能发 展自我，这样就会激励员工全身心地投 入到企业的事业中来。
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管理层5个层次与5个核心力
管理层5个层次与5个核心力成功的管理者一般分为五个层级，第一层，能力突出的个人，用自己的知识、智慧、技能和良好的工作作风作出巨大贡献。
第二层，乐于奉献的团队成员。
为实现集体目标奉献个人才智、与团队成员通力合作。
第三层，富有实力的管理者。
组织人力和资源，高效地朝既定目标前进。
第四层，坚强有力的领导者。
全身心投入、制作追求清晰可见、令人奋发的远景，向更高业绩标准努力。
第五层，长青的管理者。
将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，建立持续的卓越业绩。
这五种管理者都必须具备五种核心能力：第一层是学习能力（扬弃经验与创新智慧，海纳百川，组合创新）；第二层是制度设计能力（我们国内企业相对西方国家的企业来说，这是一个最为短的木板，相互制约的科学制度需要我们国人学习）；第三层是战略设计能力（我们由于受儒道佛等思想的影响，这一点我们国人有优势）；第四层是文化塑造能力，杰克韦尔奇打造GE文化的方式方法值得我们思考；第五层是战略定力，所谓定力就是应付危机与抵制诱惑的能力，此项可结合西游记中的西天取经中的案例，这里面的最高执行长官唐僧的战略定力值得我们高级管理者模仿与学习。
我们的能力来自哪里？来自学习，来自求学与锻炼。
掌上能握四海书，胸中自有百万兵。
我们现在遇到的问题，很多问题，前人其实也遇到过，只是我们不知道而已。
因此我们要不断地学习，只有不断地学习才会有创新的知识与灵感。
在铁道部学院学习期间，杨教授给予我们学员两只手表，要求我们在3分钟内找到区别，其中有五个学员都没有发现两只手表的区别，张教授告诉我们一只是顺时针走，另外一只是逆时针走，在有限的时间内，我们没有发现，因为我们观察不仔细，或者停留在我们固有的经验，如品牌，颜色和形状等。
下午上课时杨教授又邀请五个学员来找另两只手表的区别，同样五个学员没有找到，杨教授告诉我们，一只是普通的手表，另一只在侧面有个插孔，它是带有MP3功能的手表。
由于我们受到第一次看表的经验影响，在有限的时间内也没有找到差异，即使有人看到了插孔，也不敢说出来这是差异或者也说不出差异中的功能如何。
严格管理的5个层次
“严师益友”系列学习资料
教学严格管理的五个层次
第一层次：抓好常规教学管理工作。
通过教室整洁卫生管理、坐姿管理、书包文具整齐管理、发言下位管理、作业完成管理等常规教学管理工作，营造严谨有序的课堂学习氛围。
第二层次：眼神
用眼神提醒和警告学生自行纠正轻微违规行为。
第三层次：执行处罚措施。
对违反计划和规则的学生严格按约定执行处罚措施。
第四层次：语言严厉批评并执行处罚措施。
对经常违反计划和规则的学生语言严厉批评并执行处罚措施。
（尽量控制使用）
第五层次：同学生和家长沟通中断在迈克的学习或退学。
对多次拒不服从处罚的学生报告学校后，同学生和家长沟通，是否暂时中断在迈克的学习或退学，在学生能够服从迈克的管理后再回来。
（特殊情况使用）。
规范管理的五个层次
规范管理的五个层次作者：方华新来源：《教学与管理(中学版)》2007年第11期规范管理是一个单位、一个部门管理的基本要求，也是决定这个单位或部门能否有序运转、稳妥发展的关键。
但管理的规范性在内涵上是有层次的，管理的规范过程也是渐进的。
笔者认为，规范管理在层次上有由低到高的五个阶段。
一、基本的规范阶段。
基本的规范阶段是管理的初级阶段，甚至还谈不上是真正规范的管理。
通常是两种情况：一是在起始阶段发生的。
如一个班级刚刚组建的时候，或一个教师刚走上工作岗位的时候等。
二是一个单位或部门在管理上存在重大问题，整体管理处于一盘散沙的放羊状态，管理者在观念和行为上基本处于不作为的情况下发生的。
这两种状况下的基本规范往往表现为学生或老师靠常识或良心来约束自己。
如一个班级刚组建时，学生按照学校的作息时间表安排自己的学习、生活，这是一种常识；当学校管理散乱无序时，教师仍然能完成份内的教学工作，遵守劳动纪律，在很大程度上是由其职业道德感或责任感决定的。
起始阶段的这种基本的规范状况，应该尽早转变；因管理者的不作为而导致管理处于低水平层次，上级主管部门则应深度介入，及时帮助整改。
二、强制的规范阶段。
对于一个处于基本的规范阶段的单位或部门，首先需要强制性的规范。
众所周知，没有规矩不成方圆。
管理者要制定一系列的常规管理制度，作出一些硬性规定，使全体成员明确自己的任务和要求，通过强制推行，注重检查落实，从而把管理纳入到一个有序的轨道上来。
这种强制性规范实行到一定的时间，就会变成一种自觉的自我规范行为即通常说的“强制成习惯，习惯成自然”。
强制的规范阶段，虽然管理层次不是很高，但非常有效，也是走上更高层次管理的必经之路。
它需要管理者干净利落、大刀阔斧的工作魄力和迎难而上、坚持到底的工作干劲。
当然，强制性的规范过程，也是管理者注重正面引导，经常相互沟通的过程。
强制的规范行为如果能够得到广泛认同，阻力就会小得多。
三、健全的规范阶段。
强制的规范管理往往针对起始阶段或带有整顿整改的痕迹，不可能面面俱到，事无巨细。
某外资企业HSE管理体系文件案例——该企业的HSE管理体系文件分为4个层次(1)
The greatest test of courage on earth is to bear defeat without losing heart.悉心整理助您一臂之力（页眉可删）某外资企业HSE管理体系文件案例——该企业的HSE管理体系文件分为4个层次（1）本网据“安全、健康和环境”报导：该企业的HSE管理体系文件分为4个层次。
第一层次为HSE管理体系方针，即我们通常所说的HSE管理手册，主要包括：1）领导和行政管理；2）培训；3）有计划的检查、测试和维护；4）危险分析；5）事故和事件的报告、调查和分析；6）应急规划和反应；7）组织原则；8）人员防护装备；9）审查；10）变更管理；11）交流；12）承包商安全；13）采购管理；14）健康管理；15）工作外安全。
第二层次为HSE管理体系行政和人事程序，即我们通常所说的HSE程序文件，主要包括：1）程序格式及管理；2）办公室安全；3）文件管理；4）审核；5）人事变动管理；6）工作通知单体系；7）作业说明书；8）对登上、离开海上设施的人员跟踪；9）人员跟踪——海上设施；10）安全会；11）安全奖励和表扬；12）健康、安全建议的跟踪处理；13）因健康、安全危险原因而拒绝工作；14）任务的观察和分析；15）违反安全规定的奖惩措施；16）变更管理（技术和设备）；17）安全信息的有效性；18）危险的认定和报告；19）事故/事件的调查分析和跟踪处理；20）对雇员在健康和安全方面所关注问题的处理；21）人员防护装备；22）工业卫生监测；23）健康监护；24）人员搭乘吊蓝；25）恶劣天气条件下的工作。
第三层次为HSE管理体系实施程序，即我们通常所说的作业文件，主要包括：1）有计划的检查、跟踪分析；2）设备的隔离；3）压力安全阀的检查；4）石棉管理规则；5）起重设备的检查；6）消防灭火器的检修；7）梯子和移动升降台的检查；8）脚手架；9）带电设备的焊接；10）消防安全系统的隔离；11）压力测试；12）起重作业；13）伴随活动；14）爆炸和放射性材料；15）天然放射性材料；16）钻井和完井；17）材料处理；18）管子的运装；19）电气和滑线作业；20）电潜泵操作；21）无线电管制；22）采购和材料控制；23）危险物质；24）废物管理；25）船外排放；26）工作许可；27）人员进入有限空间；28）辐射；29）直升机甲板管理；30）守护船控制；31）人员绞车。
4管理幅度与管理层次
3、确定各变量对管理幅度总的影响程度
根据助手情况和工作内容修正总权数时，系数为0～1之间的 数，主管人员拥有的助理人数越多系数越小，如有1为助理系数 为0.9，2位助手系数为0.8等 。
4、确定具体的管理幅度
三、管理层次设计
（一）基本步骤
❖ 1、根据企业纵向职能分工，确定基本管理层次 2、按照有效管理幅度推算具体的管理层次 3、按照提高组织效率的要求确定具体的管理层次 4、按照组织不同部分的特点，对管理层次做局部调整
高耸式组织结构的评价
– -优点 高层管理人精力充沛，能进行全面而深入的领导； 不需设副职和助手，领导关系明确； 集体规模小，易于团结，便于决策； 各级主管职务多，下属晋升的机会多； – -缺点
需较多的管理人员，协调工作量大，增加了管理费用； 信息传递速度慢，容易发生失真和误解； 计划和控制工作较复杂； 最高领导人不易了解基层现状； 集体规模小，遇到复杂任务难以胜任。
❖ – 实行“零管理层”的前提条件是什么？
❖ 可能的前提条件 – 企业人员素质高 – 管理工作不太复杂，许多可以标准化 – 生产有较高的机械化、自动化水平 – 厂长的能力、精力等都很优秀 – 信息技术水平高 – 分权、团队 – ……
❖ 不能因为扁平结构属于现代组织，高耸结构是传统组织，就以 为只有采用扁平组织结构，才符合现代化管理的需求。要以权 变的观点正确对待高耸式结构与扁平式结构。唯有符合企业实 际需求的组织结构才是最优的。
扁平式组织结构的评价
--优点： 信息传递速度快、失真少； 节省管理费用； 便于领导层了解基层情况； 有利于解决较复杂的问题； 下属获得充分的锻炼。
---缺点： 领导人精力分散，难以对下级进行深入而具体的领导； 对领导人的素质要求高； 主管领导下属多，协调困难。
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管理的四个层次
最近重温《老子》一书，在看到第十七章时颇有些感悟，拿来与大家分享。
这是一个治国的话题，但是可以借签到我们的管理工作上。他给我们的管理工作做的
是好是坏提供了四个层次的标准，同时也对管理工作者的素质提出了一个基本的要求。
书中存有云：太上，无人知晓存有之；其次，亲誉之；其次，畏之；其之下，侮之；
信严重不足，案存有有错。其中的意思我想要已经就是很枭女了，就是说最低层次的管理，
最出色的管理，就是似的没管理一样，不想直属存有束缚美感，而使其存有充份的民主自
由，回去搞自己想要搞的事情，充分发挥自己的才干，突显自己的个性，同时管理者也真
正努力做到了“从群众中来，到群众中去”，与直属没隔阂，没距离。而其次的管理也就
是相对较好的，管理者也必须就是存有德存有才之辈，大家都确切他就是个管理者，正因
为如此，他与直属之间就已经开始存有一个界限，但是要是，他所搞的一切还是获得了大
家的普遍认可，获得了大家的认同。再往下说，就可以说道就是暴君之类的管理者了，这
类人动辄就动用武力，用高压回去解决问题，虽然也制成了一些事，但也产生了许多矛盾，
使直属敬而远之。再之下一种必须就是那种无德无能之辈了，他们虽身居庙堂之上，却并
无搞非为，有些事甚至连下面的人都轻蔑回去搞，因此这种管理者自然而然地就不能获得
大家的认同，大家甚至显然瞧不起这些人。以上就是优劣管理的四个相同层次。
“太上”的标准也许有点高，但那是我们每个管理者应该努力去追求的目标，是我们
每个管理者的理想状态，所以在现实工作中，每个管理者都要不断学习，努力提高自己的
修为，不断优化我们的管理水平，真正做到“居无为之事，行不言之教”，让每个下属在
工作中体现自己的真性情，开心工作，自由发挥，更好地实现自己的价值。这一点也和我
们日常所提到的人性化管理不谋而合。
而对于不好的管理，书中也对管理者明确提出了一个最基本的建议，也就是我们每一
位管理者必须具有的基本素质：讲信用。正像《论语》中所说的一样：人无信之者。如果
管理者诚信严重不足，直属就可以产生不信任，就可以人心涣散，就可以出乱子。而只有
一个谈诚信的管理者，才可以点出一支谈诚信的团，才可以上下一心，相互信任，就可以
真正把事情搞好。
以上是个人愚见，希望能对大家有所帮助，则我心足矣。