项目管理九大知识
项目管理九大知识体系
项目综合管理其作用是保证各种项目要素协调运作，对冲突目标进行权衡折衷，最大限度满足项目相关人员的利益要求和期望。
包括项目管理过程有：1）项目计划制定：将其它计划过程的结果，汇集成一个统一的计划文件；2）项目计划执行：通过完成项目管理各领域的活动来执行计划；3）总体变更控制：协调项目整个过程中的变更。
项目集成管理的集成性体现在：1）项目管理中的不同知识领域的活动项目相互关联和集成；2）项目工作和组织的日常工作相互关联和集成；3）项目管理活动和项目具体活动（例如和产品、技术相关的活动）相互关联和集成。
项目范围管理其作用是保证项目计划包括且仅包括为成功地完成项目所需要进行的所有工作。
范围分为产品范围和项目范围。
产品范围指将要包含在产品或服务中的特性和功能，产品范围的完成与否用需求来度量。
项目范围指为了完成规定的特性或功能而必须进行的工作，而项目范围的完成与否是用计划来度量的。
二者必须很好地结合，才能确保项目的工作符合事先确定的规格。
包括项目管理过程有：1）启动。
启动是一种认可过程，用来正式认可一个新项目的存在，或认可一个当前项目的新的阶段。
其主要输出是项目任务书。
2）范围规划。
范围规划是生成书面的有关范围文件的过程，其主要输出是：范围说明、项目产品和交付件定义。
3）范围定义。
范围定义是将主要的项目可交付部分分成更小的，更易于管理的活动。
其主要输出是：工作任务分解(WBS)。
4）范围审核。
范围审核是投资者，赞助人、用户、客户等正式接收项目范围的一种过程。
审核工作产品和结果，进行验收。
5）范围变更控制。
控制项目范围的变化。
范围变更控制必须与其他控制，如时间，成本，质量控制综合起来。
项目时间管理其作用是保证在规定时间内完成项目。
包括项目管理过程有：1）活动定义。
识别为完成项目所需的各种特定活动。
2）活动排序。
识别活动之间的时间依赖关系并整理成文件。
3）活动工期估算。
估算为完成各项活动所需工作时间。
4）进度安排。
项目管理九大知识体系
项目管理九大知识体系项目整体管理 Project Integration Management制定项目章程 Develop Project Charter制定项目初步范围说明书 Develop Preliminary Project Scope Statement 制定项目管理计划 Develop Project Management Plan指导与管理项目执行 Direct and Manage Project Execution监控项目工作 Monitor and Control Project Work整体变更控制 Integrated Change Control项目收尾 Close Project项目范围管理 Project Scope Management范围规划 Scope Planning范围定义 Scope Definition制作工作分解结构 Create WBS范围核实 Scope Verification范围控制 Scope Control项目时间管理 Project Time Management活动定义 Activity Definition活动排序 Activity Sequencing活动资源估算 Activity Resource Estimating活动持续时间估算 Activity Duration Estimating制定进度表 Schedule Development进度控制 Schedule Control项目费用管理 Project Cost Management费用估算 Cost Estimating费用预算 Cost Budgeting费用控制 Cost Control项目质量管理 Project Quality Management质量规划 Quality Planning实施质量保证 Perform Quality Assurance实施质量控制 Perform Quality Control项目人力资源管理 Project Human Resource Management人力资源规划 Human Resource Planning项目团队组建 Acquire Project Team项目团队建设 Develop Project Team项目团队管理 Manage Project Team项目沟通管理 Project Communications Management沟通规划 Communications Planning信息发布 Information Distribution绩效报告 Performance Reporting利害关系者管理 Manage Stakeholders项目风险 Project Risk Management风险管理规划 Risk Management Planning风险识别 Risk Identification定性风险分析 Qualitative Risk Analysis定量风险分析 Quantitative Risk Analysis风险应对规划 Risk Response Planning风险监控 Risk Monitoring and Control项目采购管理 Project Procurement Management 采购规划 Plan Purchases and Acquisit发包规划 Plan Contracting询价 Request Seller Responses卖方选择 Select Sellers合同管理 Contract Administration合同收尾 Contract Closure。
项目管理知识体系九大知识领域简介
项目管理知识体系九大知识领域简介第一篇：项目管理知识体系九大知识领域简介项目管理知识体系九大知识领域简介以下笔者对项目管理知识体系（PMBOK第四版）九大知识领域进行了简单介绍，供大家参考：（1）项目整合管理包括为识别、定义、组合、统一与协调项目管理过程组的各过程及项目管理活动而进行的各种过程和活动；包括制定项目章程、制定项目管理计划、指导与管理项目执行、监控项目工作、实施整体变更控制、结束项目或阶段6个过程。
（2）项目范围管理包括确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作的各过程；包括收集需求、定义范围、创建工作分解结构、核实范围、控制范围5个过程。
（3）项目时间管理包括保证项目按时完成的各过程；包括定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间、制定进度计划、控制进度6个过程。
（4）项目成本管理包括对成本进行估算、预算和控制的各过程，从而确保项目在批准的预算内完工；包括估算成本、制定预算、控制成本3个过程。
（5）项目质量管理包括执行组织确定质量政策、目标与职责的各过程和活动，从而使项目满足其预定的需求；包括规划质量、实施质量保证、实施质量控制3个过程。
（6）项目人力资源管理包括组织、管理与领导项目团队的各个过程；包括制定人力资源计划、组建项目团队、建设项目团队、管理项目团队4个过程。
（7）项目沟通管理包括为确保项目信息及时且恰当地生成、收集、发布、存储、调用并最终处置所需的各个过程；包括识别干系人、规划沟通、发布信息、管理干系人期望、报告绩效5个过程。
（8）项目风险管理包括风险管理规划、风险识别、风险分析、风险应对规划和风险控制等各个过程；主要目标是提高项目积极事件的概率和影响，降低项目消极事件的概率和影响；包括规划风险管理、识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对、监控风险项目风险管理6个过程。
（9）项目采购管理包括从项目组织外部采购或获得所需产品、服务或成果的各个过程；包括规划采购、实施采购、管理采购、结束采购4个过程。
项目管理9大知识体系
项目管理九大知识体系范围管理:项目为何总是做不完?范围管理要界定做过项目的人可能都会有这样的经历：一个项目做了很久，感觉总是做不完，就像一个“无底洞”.用户总是有新的需求要项目开发方来做，就像用户在“漫天要价”，而开发方在“就地还钱"。
实际上，这里涉及到一个“范围管理"的概念。
项目中哪些该做，哪些不该做，做到什么程度，都是由“范围管理"来决定的。
那么,到底什么是“范围管理”,请跟我们一块来揭开谜底……风险管理：项目风险引发的问题、成因及防范法宝项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。
项目的最终交付成果在项目开始时只是一个书面的规划，无论是项目的范围、时间还是费用都无法完全确定。
同时，项目创造产品或服务是一个渐近明细的过程,这就意味着项目开始时有很多的不确定性。
这种不确定性就是项目的风险所在……沟通管理：做好项目沟通计划“灵犀”才能“点通"回想一下你所经历的项目，有没有出现过以下这样的情况：客户在检查项目阶段成果时，指出曾经要求的某个产品特性没有包含在其中，并且抱怨说早就以口头的方式反映给了项目组的成员，糟糕的是作为项目经理的你却一无所知，而那位成员解释说把这点忘记了；或者，你手下的程序员在设计评审时描述了他所负责的模块架构，然而软件开发出来后,你发现这和你所理解的结构大相径庭……可能你遇到的情况比上面谈到的还要复杂。
问题到底出在哪儿呢？质量管理：如何做好软家工程质量管理？提起如今的IT项目,软件工程倍受关注。
而软件的质量更是众人关注的焦点,因为目前还没有一套完善的评估标准。
甚至有人提出,现在的软件开发根本提不上是“工程”,因为它太稚嫩了,还没有一套成熟的标准来比照；因而软件项目极易出现失败或失误。
大量实践证明，软件工程项目的成败,通常是因为管理问题（协同工作的能力）,而不是技术上的问题.要想做一盘“完美”的软件大餐，质量管理的作用是不言而喻的……时间管理：磨刀不误砍柴功如何避免工期拖延？“按时、保质地完成项目”大概是每一位项目经理最希望做到的。
项目管理领域九大知识体系.
项目管理领域九大知识体系(Project Management Institute 一。
项目整体管理:
1.制定项目章程
2.制定项目初步范围说明书
3.制定项目管理计划
4.项目管理执行
5.监控项目工作
6. 整体变更控制
7.项目收尾
二。
项目范围管理:
1.范围规划
2.范围定义
3.制作分解结构
4.范围核实
5.范围控制
三。
项目时间管理:
1.活动定义
2.活动排序
3.活动资源估算
4.活动持续时间估算
5.制定进度表
6.进度控制
四。
项目费用管理:
1.费用估算
2.费用预算
3.费用控制
五。
项目质量管理:
1.质量规划
2.实施质量保证
3.实施质量控制
六。
项目人力资源管理:
1.人力资源规划
2.项目团队组建
3.项目团队建设
4.项目团队管理
七。
项目沟通管理:
1.沟通规划2。
信息发布 3.绩效报告 4.利害关系者管理八。
项目风险管理:
1.风险管理计划
2. 风险识别
3.定性风险分析
4.定量风险分析
5. 风险应对规划
6.风险监控
九。
项目采购管理:
1.采购规划
2.发包规划
3.询价
4.卖方选择
5.合同管理
6.合同收尾
美国PMI广东PMP考试中心广州市亚加达外语专修学院李进彪。
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（项目管理）项目管理九大知识体系项目成本或投资估算成本估算（CostEstimating）是为完成项目各项任务所需要的资源成本的近似估算。
美国项目管理学会（PMI）认为，有三种成本估算方法：类比估算：是一种自上而下的估算形式，通常在项目的初期或信息不足时进行。
参数估算：是一种建模统计技术，如回归分析和学习曲线。
自下而上估算:通过对项目工作包进行详细的成本估算，然后通过成本账户和工作分解结构（WBS）将结果累加起来得出项目总成本。
这种方法最为准确。
PMI成本估算的概念在我国常称作投资估算，即在对项目的建设规模、技术方案、设备方案、工程方案和项目实施进度等进行研究的基础上，估算项目的总投资。
项目的现金流分析项目成本管理的基础是编制财务报表，主要有财务现金流量表、损益表、资金来源与运用表、借款偿还计划表等。
其中，项目的现金流量分析是最重要的项目管理报表。
通过项目的财务现金流分析，可以计算项目的财务内部收益率、财务净现值、投资回收期等指标，从而对项目的决策做出判断。
（1）财务内部收益率（FIRR）它是指项目在整个计算期内各年净现金流量现值累计为零时的折现率，是评价项目盈利能力的相对指标。
该指标可根据财务现金流量表中净现金流量，用插差法计算，也可以直接利用微软Excel软件提供的财务内部收益率函数计算，计算得到的项目财务内部收益率与行业基准收益率（Ic）比较，如果FIRR>Ic，即认为项目盈利能力能够满足要求。
（2）财务净现值（FNPV）它是指项目按基准收益率Ic将各年净现金流量折现到建设起点的现值之和。
它是评价项目盈利能力的绝对指标，反映项目在满足基准收益率要求的盈利之外所获得的超额盈利的现值。
也可直接利用微软Excel软件提供的财务净现值函数计算。
若得到的FNPV≥0，表明项目的盈利能力达到或超过基准计算的盈利水平，项目可接受。
（3）投资回收期（Pt）它是反映项目真实偿债能力的重要指标，是指以项目的净收益抵偿项目全部投资所需要的时间。
项目管理的五个主要过程组和九大知识领域详解
项目管理的五个主要过程组和九大知识领域详解1.项目启动项目启动是项目管理的第一个过程组，它确定项目的目标、范围和可行性。
在这个过程中，项目经理与相关方合作，确定项目的目标，并制定项目章程，明确项目团队的角色和责任。
此外，还要进行风险评估和制定项目预算。
2.项目规划项目规划是项目管理的第二个过程组，它为项目的实施提供详细的路线图。
在这个过程中，项目经理与项目团队一起开展各种规划活动，包括制定项目范围、时间和成本计划，确定项目所需的资源和技能，并制定风险管理计划。
项目规划还包括制定沟通和质量管理计划，以确保项目的成功。
3.项目执行项目执行是项目管理的第三个过程组，它涉及实施项目计划的各个阶段。
在这个过程中，项目经理领导项目团队执行任务，并与相关方进行有效的沟通。
此外，项目经理还负责监督项目进展情况，确保项目按计划进行，并解决任何出现的问题。
4.项目监控与控制项目监控与控制是项目管理的第四个过程组，它涉及监视项目进展情况，并采取必要的措施来保持项目按计划进行。
在这个过程中，项目经理使用各种工具和技术来收集和分析项目数据，以便确定项目是否达到预期结果。
如果项目偏离了预期，项目经理将采取适当的措施进行纠正。
5.项目收尾项目收尾是项目管理的最后一个过程组，它涉及项目的总结和交付。
在这个过程中，项目经理与项目团队一起评估项目的成果，并将其交付给相关方。
此外，项目经理还会进行项目终审，以确保项目目标的实现，并作出相应的记录和总结。
九大知识领域是项目整合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理。
1.项目整合管理项目整合管理涉及将不同的项目管理过程和知识领域整合在一起，以确保项目的成功。
在这个领域中，项目经理负责制定项目整体计划，协调不同的项目活动，以及解决项目中出现的问题。
2.项目范围管理项目范围管理涉及定义项目的范围，并确定项目目标和可交付成果。
项目管理9大知识体系
项目管理9大知识体系项目管理是管理科学的重要分支，成熟于20世纪末，是综合利用各种知识、技能、工具、方法，对项目进行有效地计划、组织、协调、和控制，以实现项目目标的过程。
以下是由店铺整理关于项目管理9大知识体系的内容，希望大家喜欢!项目管理的9大知识体系与5个具体阶段早期的项目管理主要关注的是成本、进度(时间)，后来又扩展到质量。
最近十几年间，项目管理逐渐发展成为一个涵盖9大知识体系、5个具体阶段的单独的学科分支。
项目管理9大知识体系· 集成管理在项目分析中，项目管理人员必须把各种能力综合起来并加以协调利用。
· 范围管理定义项目的边界，着眼于“大画面”的事物。
例如项目的生命周期、工作分工结构的开发、管理流程变动的实施等。
· 时间管理要求培养规划技巧。
有经验的项目管理人员应该知道，当项目出现偏离规划时，如何让它重回规划。
· 成本管理要求项目管理人员培养经营技巧，处理诸如成本估计、计划预算、成本控制、资本预算以及基本财务结算等事务。
· 人力资源管理着重于人员的管理能力，包括冲突的处理、对职员工作动力的促进、高效率的组织结构规划、团队工作和团队形成以及人际关系技巧。
· 风险管理需要管理人员在信息不完备的情况下作决定。
风险管理模式通常由三个步骤组成：风险确定、风险影响分析以及风险应对计划。
· 质量管理要求项目管理人员熟悉基本的质量管理技术。
例如：制作和说明质量控制图、实施80：20规则、尽力达到零缺陷等。
· 采购管理项目管理人员应掌握较强的合同管理技巧。
例如，应能理解定价合同相对于“成本附加”合同所隐含的风险。
应了解签约中关键的法律原则。
· 沟通管理要求项目管理人员能与他们的经理、客户、厂商及属下进行有效的交流。
项目管理5个具体阶段5个阶段是：项目启动、项目计划、项目执行、项目控制和项目收尾。
除此之外，作为一个称职的项目管理专业人员，还必须具有相应的通用管理知识和经验、相关的业务知识背景以及精深的风险管理经验。
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项目管理九大知识项目管理九大知识一整体管理1、项目启动1）制定项目章程输入：合同工作说明书（SOW）组织过程资产输出：项目章程2）选择项目经理2、制定初步范围说明书输出项目范围说明书3、项目计划管理1）项目计划制定输出：项目管理计划2）项目计划执行3）指导和管理项目执行4、整体变更控制5、项目收尾包括合同收尾和管理收尾。
合同收尾就是按照合同约定，项目组和业主一项项的合规，检查是否完成了合同所有的要求，是否可以把项目结束掉，也就是我们通常所讲项目验收；管理收尾是对于内部来说的，把做好的项目文档等归档，对外宣称项目已结束，转入维护期，同时进行经验教训总结。
二范围管理编制范围管理计划过程→收集需求→定义范围→创建工作分解结构（WBS）→确定范围→范围控制1、范围管理计划输入：项目管理计划项目章程组织过程资产工具与技术：会议输出：范围管理计划需求管理计划2、范围定义输入：范围管理计划项目章程需求文件工具与技术：产品分析焦点小组备选方案生成引导式研讨会输出：项目范围说明书项目文件更新项目范围说明书是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。
主要内容包括：①项目目标②产品范围描述③项目需求④项目边界⑤项目的可交付成果⑥项目制约因素⑦假设条件3、工作分解结构以可交付成果为分解对象，以结果为导向的分析方法输入：范围管理计划项目范围说明书需求文件组织过程资产工具与技术：分解专家判断输出：范围基准（项目范围说明书、WBS、 WBS 词典）项目文件更新工作分解结构的目的和用途1）明确和说明项目范围，使得项目成员能清楚的理解任务的性质和需要努力的方向；2）工作分解结构清晰的定义了项目的边界，它提供了所有项目干系人一致认可的项目需要做的工作和不需要做的工作；3）确定需要的技术和人力资源，明确人员职责；4）确定工作内容和工作顺序；5）估计项目整体和全过程费用6）工作分解结构有助于防止需求蔓延。
4、项目范围确认输入：范围管理计划需求跟踪矩阵需求文件核实的可交付成果工作绩效数据工具与技术：检查群体群策技术输出：验收可交付成果变更请求工作绩效信息项目文件更新5、项目范围控制输入：项目管理计划需求跟踪矩阵需求文件工作绩效信息工具与技术：偏差分析输出：项目管理计划更新变更请求工作绩效信息项目文件更新三项目进度管理1、规划项目进度管理输入：项目管理计划项目章程组织过程资产事业环境因素工具与技术：专家判断分析技术会议输出：项目进度管理计划2、定义活动定义活动过程就是识别和记录为完成项目可交付成果而需采取所有活动。
其主要作用是，将工作包分解为活动，作为对项目工作进行估算、进度规划、执行、监督和控制的基础。
输入：进度管理计划范围基准组织过程资产事业环境因素工具与技术：分解滚动式规划专家判断输出：活动清单活动属性里程碑清单3、排列活动顺序输入：进度管理计划活动清单活动属性里程碑清单事业环境因素工具与技术：前导图法（PDM）箭线图法（ADM）确定依赖关系提前量和滞后量输出：项目进度网格图项目文件更新4.估算活动资源输入：进度管理计划活动清单活动属性资源日历风险登记册活动成本估算事业环境因素组织过程资产工具与技术：专家判断备选方案分析发布的估算数据项目管理软件自下而上估算输出：活动资源需求资源分解结构（RBS）项目文件更新5、估算活动持续时间输入：进度管理计划活动清单活动属性活动资源需求资源日历项目范围说明书风险登记册资源分解结构事业环境因素组织过程资产工具与技术：专家判断类比估算（已过去类似项目活动的实际实际为基础，通过类比来推测估算当前项目所需时间）参数估算三点估算（乐观+4个正常+悲观/6）群体决策技术储备分析输出：活动持续时间估算项目文件更新6、制定进度计划输入：进度管理计划活动清单活动属性项目进度网格图活动资源需求资源日历活动持续时间估算项目范围说明书风险登记册项目人员分配资源分解结构事业环境因素组织过程资产工具与技术：进度网格分析关键路线法（CPM）关键链法（CCM）（资源分配、资源优化、资源平衡、活动历时不确定）资源优化技术（资源平衡、资源平滑）建模技术（蒙特卡洛分析）提前量和滞后量进度压缩进度计划编制工具输出：进度基准项目进度计划（1、横道图又称甘特图；2、里程碑图；3、项目进度网格图）进度数据项目日历项目管理计划更新项目文件更新7、控制进度控制进度的主要内容：1）判断项目进度的当前状态；2）对引起进度变更的因素施加影响，以确保这种变化朝着有利的方向发展；3）判断项目进度是否发生变更；4）当变更实际发生时严格按照变更流程对器进行管理。
缩短活动工期的方法：1）赶工，投入更多的资源或增加工作时间，以缩短关键活动的工期；2）快速跟进，并行施工，以缩短关键路径的长度；3）使用高素质的资源或者经验丰富的人员；4）减少活动范围或者降低活动要求；5）改进方法或技术，提高工作生产效率；6）加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而缩短工期。
四成本管理1、成本估算成本估算步骤：1）识别并分析项目成本的构成科目；2）根据以识别项目成本科目，估算每一成本科目的成本大小；3）分析成本估算结果，找出各种相互替代的成本，协调各成本科目之间关系。
技术与工具专家判断类比估算参数估算自下而上估算三点估算储备分析质量成本（COQ）项目管理软件卖方投标分析群体决策技术输入：成本管理计划人力资源管理计划范围基准（WBS/WBS词典）项目进度计划风险登记册事业环境因素组织过程资产输出：活动成本估算估算依据项目文件更新2、成本预算成本预算的作用：1）按计划分配项目资源，保证各项工作获得需要的各种资源；2）一种控制机制，对项目各项工作的成本预算进行适当的调整；3）为项目提供一把标尺，可以及时掌握项目的进度情况。
特征：计划性、约束性、控制性原则：1）要以项目需求为基础：2）要与项目目标相联系，必须考虑项目质量与进度等目标；3）要切实可行；4）应当预留弹性。
步骤：1）将项目总成本分摊到项目项目工作分解结构的各个工作。
2）将各个工作包成本在分配到该工作包所包含的各项活动上。
3）确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划。
工具与技术成本汇总储备分析专家判断参数模型资源限制平衡输入：成本管理计划范围基准活动成本估算估算依据项目进度计划资源日历风险登记册协议组织过程资产输出：成本基准项目资金需求项目文件更新6、项目成本控制成本控制的主要目的是分析造成实际成本与成本基准计划发生偏差的因素并采取纠正，确保其向有利的方向发展。
成本控制的内容：1）监控实际成本与计划成本的偏差；2）确认费用偏差都被记录；3）避免不正确不合适或者无效的费用变更发生；4）对发生成本偏差的工作包实时管理，有针对性采取措施；5）防止因成本控制引起的项目范围、进度和质量方面的问题；工具与技术1）净值管理四个关键值PV（计划值）：计划工作的预算费用AC（实际成本）：已完成工作的实际费用EV（挣值）：已完成工作的预算费用最常用的尺度：CV（成本偏差）：CV=EV-AC CV>0成本节约 CV<0成本节约SV（进度偏差）：SV=EV-PV SV>0超过进度SV<0落后进度CPI（成本绩效指数）：CPI=EV/AC CPI>1成本结余 CPI<1成本超支SPI（进度绩效指数）：SPI=EV/PV SPI>1进度超前 SPI<1进度滞后注：以上各项都是拿EV和其他项在比EV是关键，EV一挣值，已完成工作的预算，各项值大的方向是有利于项目进展的方向。
2）预测公式1：EAC（完工估算）=AC+ETC（实际支出+剩余工作的新估算）适用情况：过去的实施情况表明原来所用的估算彻底过时条件变化，原来的估算不合适。
公式2：EAC=AC+BAC-EV（实际支出+预计完成项目的总成本-已完工作预算）3）完工尚需绩效指数4）绩效审查输入：项目管理计划项目资金需求工作绩效数据组织过程资产输出：工作绩效信息成本预测变更请求项目管理计划更新项目文件更新组织过程资产更新成本失控的原因：1）成本估算工作和成本预算工作不够准确细致；2）许多项目在进行成本估算、成本预算及孩子定项目成本控制方法上并没有统一的标准和规范可行；3）思想上存在误区，认为项目具有创新性，项目实施过程中变化太大，实际成本超支在所难免。
五质量管理1、规划质量管理输入：项目管理计划干系人登记册风险登记册需求文件事业环境因素组织过程资产工具与技术：成本效益分析质量成本标杆对照实验设计（DOE）其他质量管理工具输出：质量管理计划过程改进计划质量测量指标质量核对单项目文件更新2、实施质量保证是审计质量要求和质量控制测量结果，确保采用合理的质量标准和操作性定义。
输入：质量管理计划过程改进计划质量测量指标质量控制测量结果工具与技术：质量管理和控制工具质量审计过程分析输出：变更请求项目管理计划更新项目文件更新组织过程资产更新3、质量控制主要作用包括：1）识别过程低效或产品质量低劣的原因，建议并采取相应措施消除这些原因；2）确定项目可交付成果及工作满足主要干系人的既定需求，足以进行最终验收。
输入：项目管理计划质量测量指标质量核对单工作绩效数据批准变更请求可交付成果项目文件组织过程资产工具与技术：1）七种基本质量工具①老七工具：因果图（鱼骨图、石川馨图）、流程图、核查表、帕累托图、直方图、控制图、散点图②新七工具：亲和图、过程决策程序图（PDPC）、关联图、树形图、优先矩阵、活动网格图、矩阵图2）统计抽样3）检查4）审查已批准的变更请求输出：质量控制测量结果确认变更核实的可交付成果工作绩效信息变更请求项目管理计划项目文件更新组织过程资产更新软件质量从六个方面来衡量：1、性能2、可靠性（包括容错性和健壮性）3、可用性4、安全性5、可修改性（包括可维护性、可扩展性、结构重组、可以执行）6、功能性造成质量问题的：人、机器、原材料、方法和环境六人力资源管理1、编制项目人力资源计划人力资源计划编制是决定项目的角色，职责以及报告关系过程。
项目的角色有可能是个人，也有可能是团队。
他们要么属于团队内部，要么属于组织外部，或者两者结合。
人力资源计划编制也会创建一个项目人员配备管理计划。
工具与技术1）组织结构图和职位描述层次结构图（工作分解结构WBS、组织分解结构OBS、资源分解结构RBS）、矩阵图（责任分配矩阵RAM）、文本格式、项目计划其他部分。
2）人际交往3）组织理论4）专家判断5）会议输入：项目管理计划活动资源需求事业环境因素组织过程资产输出：项目人力资源计划角色和职责项目的组织结构图人员配备管理计划2、项目团队组织建设3、项目团队建设项目团队建设的两个目标：1）提高项目团队成员的个人技能，以提高他们完成项目活动的能力。